來客數與客單價的分析

　　之所以研究來客數與客單價，因為它們的乘積就是企業的銷售額，只有提高來客數和客單價才能達到銷售額的提高。而單獨考慮時，采購則應更多的考慮來客數，即光顧本店并成功購物的顧客數量或交易筆數。來客數的提高需要從以下5方面入手：DM海報宣傳、廣告媒體支持、定期的會員回饋活動、品類支持率的提高、加大時段特價比例等，簡而言之即為全面的促銷。
   
　　但往往卻是費用支出較多，只招來了人氣，利潤的提高卻不明顯。為此應更細致地分析DM的運作效果，DM吸引的多數是低端顧客，因為他們對價格及促銷商品感興趣，他們所消費的多為DM商品或低毛利、低貨值商品。如果是新店或競爭較激烈的店炒人氣沒問題，但其他店則應兼顧到毛利，這就涉及到對高端顧客的研究，這也是采購員在做DM商品選擇時的重點考慮方向。
   
　　而客單價則更多的是由營運方面來關注，如延長顧客行走動線、關聯陳列、活性化陳列等，在客單價方面采購員需關注一點，即如何提高品單價，因為客單價=品單價×購買個數，而提高品單價則需要有價格帶及價格線的分析做為基礎。
   
　　基于以上分析，企業要強化采購員在DM選品以及如何提高品單價這兩個方面上下功夫。

　　價格帶分析

　　品種：是使用目的相同的，可比較，可替代的商品的集合。
　　品目：也稱品項，是品種的細化，即滿足特定顧客最終使用目的的細目分類。
　　價格帶：某品類商品的價格分布區間。
　　價格段：對價格帶的細分，即將其分成高、中、低段。
　　價格線：即品類中商品的銷售曲線。
　　中心價格線：即銷售最好的價格點，通過對中心價格線的調整即可調整商品的品單價。
　　
　　價格帶策略

　　窄———價格中心線突出，庫存占用較小。
　　寬———無側重品，銷售分散故單品庫存較大，周轉慢。
　　高、低端價格———低端價格應比競爭對手低或平，高端價格則視該店所處區域消費客層而定。
　　
　　對中心價格線的研究
　　
　　在中心價格線附近設置更多的單品，以增加單品的可替代性，并由此而增加該品種的整體銷量。這便需要對商品的深度做研究，如一瓶礦泉水也可細分為品牌/規格/服務對象等若干細項一樣。
　　
　　基于以上分析，企業要讓采購員能夠獨立的進行分析某品種的價格構成以及細項考慮、數量配置等工作。在實際工作中：價格帶不宜過寬，價格線盡量要高（即銷量高），并要做強商品深度，中心價格段要集中，低端價格點要比競爭對手低或平，高端價格點視該店的所處區域的消費客層而定。

　　品類管理

　　對于品類管理，簡單的理解即對屬性基本相同的某一類商品進行的品群特性研究。它屬于采購員的一項重要工作。筆者認為，其關鍵在于以下幾個方面：
　　
　　1、采購員對品類管理的理解程度及通過對其分析后的實踐指導意義。
　　
　　通過分析需掌握的要點有：該品類的銷售占比、平均毛利率、價格帶及價格線的分布、該品類在商品群中所屬角色。分析后即可對其進行相應的調整，如：發現銷售占比下降，則需研究是某種或某幾種暢銷品的銷量是否下滑，并做以調整；毛利率下降則需關注是否由于高毛利商品銷量減少及常規商品的銷量。了解其所屬角色，則有利于找出主打品類，進而深入做強。如針對結構性品類，則需對其進行保留，但不需下更多精力，而只需對其進行日常性的維護。
　　
　　當然這需要采購員有一定的采購經驗及相關的理論基礎。做為采購員首先應該是合格的品類分析員，只有這樣才能準確的判斷商品的特性，動銷狀況乃至能夠分析出某品是結構性商品，還是屬滯銷商品或緩銷商品，是否可以保留或汰換。
　　
　　那么經過分析后，該如何用品類管理理論來指導采購工作？又如何來進行調整呢？筆者認為：
　�、� 采購員的優勢在于異于他人的采購渠道。例如：異地采購，尋找生產廠商；
　�、� 要求采購員尋求商品及品類的差異化；
　�、� 要做深度、針對某一品類做精、做強，例如：細分購買人群；
　�、� 要越過供應商、找源頭，如自有品牌、代理品牌的開發；
　　⑤ 要通過銷量的大幅提升，來與供應商談更優越的條件；
　�、� 了解品類屬性，如：糧油為暢銷品類，我們必須降低其毛利，用以吸引客流促進其銷售；
　�、� 了解制造業，算準商品成本，從而降低進貨成本；
　�、� 要以顧客的角度去看商品，即如果是我，是否會買某商品？為什么？
　　
　　只有這樣，采購員才能真正掌握品類管理、做好品類分析員。而我們的采購員目前所欠缺的也恰恰就是這些，所以我下一步的工作重點就是更為系統的給采購員們進行培訓。
　　
　　2、品類管理也是一種合作。
　　
　　雖然合作與品類分析無關，卻與日常人員管理有關，因為品類管理不是一個人、一個部門來研究的事，提高單兵作戰能力的同時，也不能忘記整體的合作意識。因此，工作中可以借鑒的兩點是：第一，整體素質的全面提高；第二，團隊合作意識的提高。

　　貢獻率分析

　　貢獻率=毛利率×銷售占比
　　
　　貢獻率即是某品/品類/部門對其上一級管理單位的毛利與銷售貢獻程度。即毛利率越高，銷售占比越高，那么，貢獻率也就越高。
　　
　　而毛利率的提高，采購員可以通過降低進貨成本，尋找采購渠道以及增加某些商品的加工程度來獲得，這里則需要提高采購員的集貨及談判能力。
　　
　　而銷售占比則是采購員與門店管理人員的一項共同責任，在這里采購員應了解到單品/品類的結構屬性，對主打商品/品類應加大促銷力度，保持低價形象，將其銷售占比做大。這當然也需要營運方面的陳列配合及賣場宣傳。   
　　
　　目前，企業對貢獻率的分析應用并不好，筆者建議在采購員的考核標準中可以加入該項考核，因為它比新品數量，滯銷品數量都更為有效、直觀。但目前很多企業的軟件中并不能直接查出各部門的銷售占比，建議在部組銷售查詢模塊中加入銷售占比及貢獻率兩個項目，這樣更有利于數據分析。
　　
　　同時通過各部門的銷售占店比，可分析出該門店所屬的經營類型（如：食品超市、生鮮加強型超市等）；也可找到某部門的銷售異動情況；如果有一些大店的數據（如銷售占比，部門毛利率等），也可以加以分析，并找出差距。
　　
　　故此，貢獻率對采購及營運均應做為一個重點研究對象。

　　購物籃分析

　　即研究顧客所購商品的關聯性，從而分析顧客的需求，并從中獲取優于單品管理的數據，從而進一步分析顧客的購物習性及商品間的關聯性。
　　
　　購物籃理論為品類管理的遞進理論，即：單品分析的關注點是商品進、銷、存；品類管理研究的是供應渠道及商品組合；而購物籃分析所研究的則是顧客的需求及商品的關聯性。
　　
　　按照該理論，筆者對佳泰樂超市烈士山店5月17日購物金額最高的前18名顧客的購物小票進行了關聯性分析，結果發現其中有4位顧客購買了1個共性商品（即5L金龍魚AE油），但這4位顧客的其他商品卻無共同之處，也就是說A類顧客的購物籃中并無明顯的共性商品及其關聯商品。并且與軟件公司聯系，也覺得加此項功能列表難度較大，同時數據分析量也較大，查詢時可能會影響到系統的運行速度，故此建議對該分析方法暫不考慮。
　　
　　對于A、C類顧客，我們需加以關注。A類顧客（即高端顧客）———他們是商品銷量及利潤的創造者；C類顧客（即低端顧客）———他們是價格形象的傳播者。所以我們即要考慮到A類顧客的消費需求，又要兼顧到C類顧客的忠誠度和滿意度。

　　資金占用分析

　　所謂資金占用即是各自門店的某個供應商的賬期天數與庫存周轉天數的差值，為負值時說明我們的資金被占用，用做增加現有庫存；為正值時，則說明供應商對我們的賬期支持大于我們的周轉天數，我們的資金未被占用，即為合理狀態。
　　
　　筆者對佳泰樂超市在鞍山各門店的賬期供應商做了一下資金占用方面的分析。分析結果是我們的資金有被占用的情況，而且較多，目前筆者的想法是等繁榮店步入正軌后，就要對一些不合理的賬期進行重新談判，爭取在一個月內讓其有所改觀。
　　
　　當然在這項分析當中有一些客觀因素，即周轉天數=庫存成本/日銷售成本；而庫存成本中又有一些滯銷品與緩銷品，這也應該是我們的關注對象，如果我們及時的刪減滯銷及緩銷品，則庫存成本相應減小，同時周轉天數也就縮短了。基于以上分析，滯銷及緩銷品也是我們所必需關注的。
　　
　　供應商的效益評估與結構評估
　　
　　1、供應商的效益評估
　�、� 資金占用=賬期天數-周轉天數    
　�、� 交叉比率=毛利率×周轉率=毛利額÷平均庫存    
　�、� 綜合收益率=凈毛利率+贊助率+返廠率
　　
　　2、供應商的結構評估
　�、� 銷售占比=銷售額÷品類銷售額
　�、� A品占比=A品品數÷品類總品數
　　③ 品項占比=供應品數÷品類總品數
　　
　　通過以上分析得出供應商的相應類別，針對不同類別的供應商采取不同對策。如：可口可樂公司按效益評估屬占用我們資金較多，交叉比率低、綜合收益率低的“3C”供應商；而按結構評估，其又屬于“3A”類供應商，對此我們要明確可口可樂是一個可以給我們帶來資金流及客流的結構型供應商，而非效益型供應商，因此應適當的控制其庫存，降低其周轉天數，并試著提高其所創造的綜合收益率。

　　關于DM的分析與建議

　　筆者認為，DM工作應從以下幾個方面入手：
　　
　　1、應轉變即有觀念，即轉變原有的低貨值選品，而應逐步增加高貨值、高毛利商品，即關注兩端人群。這樣可以通過低端顧客增人氣，而高端顧客創毛利。同時還需要關注DM商品的關聯性。
　　
　　2、運作方式嘗試著改變。即由原有的每月總部一檔、門店一檔，為期3到5天，改變為大店的運作方式，即每14天一檔，每年26檔，并且可以試著按照24節氣來運作。
　　
　　3、DM期間，門店應注重DM商品的有效陳列，即：TG（端架）、MD（地堆）以及POP的合理利用。
　　
　　4、DM的評估：
　　
　　①商品銷量分析：針對某單品需要比前期增加30%、后期下滑幅度不可超過10%；
     
　�、谟涊d各單品的促銷降幅及銷售數量，做為以后選取DM商品的參考資料；
     
　�、鄯治鲞x品的關聯性。
　　
　　面對競爭店的商品組合策略
　　
　　競爭是我們需要時刻關注的一項課題，那么，具體該如何應對呢？
　　
　　以筆者所在的佳泰樂超市為例，首先要做出屬于我們自己企業的特色，即保持低價形象，用低價來穩定客流，培養顧客的忠誠度，這樣即使大店出現在我們面前，我們也不會被其所影響，就像我們湖南店所搶的客流大多是百姓店的而不是金石榴的，因為這個區域是他先入為主了。那么我們的低價何以維系？就是要通過降低采購成本，拓寬采購渠道的努力來得到。
　　
　　其次是找準自己的定位。我們需要對品類的寬度與深度進行分析。即大店對小店的競爭方向是注重品類寬度的調整，也就是商品類別的大而全，占據品類全的優勢；而小店則是注重深度的拓寬，即做強某一類別中的品項細化，小店的品種再全也需要考慮是否能夠有效地進行陳列，不要造成求全而帶來過大的庫存壓力，而應在精選優方面下功夫。概括來說，就是大店在品類上找優勢，小店在細化中要效益。這就需要采購員針對各店有準確的思想定位，有所取舍。
　　
　　那么就目前而言，我們的湖南店就應該算是相應的小店，但他的庫存現為202萬，而35中店為220萬，這一對比就顯現出湖南店的庫存略大，其周轉必然不會很好。這就需要采購對其滯銷及緩銷品進行處理，同時要把握好適當的庫存量。
　　
　　第三，要加強團隊建設，即增強員工的合作意識，建議多舉辦一些競賽類的活動或拓展訓練。
　　
　　最后，要時刻保持好應有的自信，并關注競爭對手的發展動態，在其未進入前做好自己的基礎工作，在其運作后保持自己獨道的經營特色，并迅速的接受新鮮“事物”，調整原有的滯后觀點，這樣做下來，大店也就不再顯得那么可怕。
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