近年，商超業態競爭日趨激烈，商超業主將競爭壓力分攤到供應商身上，各種費用層出不窮地攤派讓供應商和產品商邊際利潤日漸縮小，有的甚至到了無利可圖的地步。迫于競爭壓力和突圍思路，不少原先以商超產品為主流的生產商、銷售商、品牌商于是不約而同地轉向了分眾的個護理的化妝品專賣店系統產品研發、生產、銷售，經營形成了一股前所未有專賣店系統產品開發、經營熱。面對洶涌而來化妝品專賣熱，這是戰略突圍的藍海，抑或是絕望中的一根救命稻草？　　

　　筆者曾接觸一家三線商超品牌生產銷售商s，s見商超日化產品經營日簿，而經營專賣系統的“家樂美”等品牌，攻城拔寨，風生水起，于是亦開始了專賣店系統的經營。S先生為品牌起了個“寶某某”，在香港注個某英國集團公司進行持有品牌，美名為英國品牌產品。產品包裝設計完全仿照名牌“舒膚丹”風格而設計。在營銷上S公司以授權代理模式發展。各地由授權代理商直營發展或發展下級代理進行開設專賣店或專柜。S公司給予了代理商較高代理利潤并給予個別開店前的輔導和指導。代理商唯一遵照裝修風格產品現款現貨。“寶某某”以專賣店、專柜于新興大型商超、商業街設點，店面富麗堂皇，美侖美奐，產品琳瑯滿目，煞是高檔化妝品的派頭。然而開店一年半載大多門可羅雀，不是頂不住高昂的租金關門大吉，就是苦熬死撐等待時來運轉。　　

　　另一家從事日化四線品牌的生產、銷售企業M，看見“嬌蘭佳人”“泊萊”專賣店發展如火如荼，亦打起了開設專賣店系統產品的主意。起了個“X思堂”品牌名稱，冠之為日本公司品牌，參照蘭寇LOOG進行標志設計，開發出數十個品種，以零售價格40-60元三折給代理商四折給終端專賣商。結果經過大半年的招商拓展，代理商僅招來零量數個，而且均屬化妝品店方自行拿貨銷售，銷貨規模極為有限。該總監只好發動親戚朋友自行經營。那些親戚朋友都是打工仔居多。一無銷售代理經驗，二無資金財力去拓展。起初廠方還先給點信用貸款，尚能有丁點銷售。M公司本來就財力有限，如何支撐先銷售后打款的經營方式。最后要所謂代理商實行先打款后發貸的方式，只好雞飛狗走作鳥散狀。　　

　　S和M看到專賣店產品可以比商超產品賣得更高價格，又不用支付給商超各種費用，以為因此可以賺得更高更多的利潤。在他們看來所謂專賣店系統產品不過是包裝更高檔次，成本投入多些而已。　

　　從表面看專賣店產品比大眾商超產品訂價要高，可減少商超盤剝，可以產生出更高的利潤回報。然而深層分析，定價高，意味著產品要求亦高。從品質功效而言，國內中、小企業生產的大眾商超產品本就是帶有免強過關和蒙混過關成分，而到了更高質素的人群中去，哪能經得起他們左挑右剔。他們一試即棄。沒有回頭客，就沒有長續經營，S企業的“寶X蘭”、“x思堂”就只好關門大吉了。　　

　　S公司有工程技術人員二、三名都是從事商超日化產品配方設計、測試的工程師，毫無專門針對特定人群、特定皮膚特點而設計配方的經驗和能力，在專項研究上可以說專業極為有限。M公司更為甚，僅得一、二名業余兼職配方工程師充當產品配方開發，這些兼職工程師均是一律的從事商超日化產品的。沒有細膩針對性，和卓著品質，如何能讓消費者信服，僅憑著金玉其外販絮其中、蒙混過關的產品，焉有讓顧客回頭，產生品牌信任？　　

　　專賣店的消費對象比商超日化對象角度更窄。專賣店消費對象人群定位、生活形態、價值標準觀念、購買心理、購買行為、購習習慣都與廣泛、缺乏深度商超日化消費對象有著遷異的不同特點，在產品營銷組織上，更要有更為精準的研究把握，和制定準確的策略和方法，才有效率的銷售。在對象使用功效上，專指性和針對性比大眾日化使用應更為明顯。此外專賣店產品銷售過程，缺少隨意流動人群和隨意購買對象，這樣更需要品牌經營。在人才、經驗、管理不具情況下，要獲象“家樂美”“舒膚丹”等品牌那樣顧客光顧，卻能創造具大的銷售收入，顯然是免為其難的奢望了。　　

　　專賣店系統產品開發并非簡單的包裝更換，而是一個系統的更換。沒有系統研究和組織籌措，只能是東施效顰，類如S、M死得不知所謂。對于那些準備進入或計劃進入該系統開發的企業，請冷靜地思考：你在準備足夠了沒有？