TESCO樂購 中國提速
來源：
陳艷艷
2008-08-25 22:11
與國際零售商狀元沃爾瑪、榜眼家樂福采取的國際化快速擴張、搶占中國市場的策略不同，位居探花的、來自英國的TESCO并沒有急于一時進入中國市場跑馬圈地。
2004年，姍姍來遲地TESCO才以曲線方式進入中國，比沃爾瑪、家樂福晚了近10年——期間，沃爾瑪已經在全國共55個城市開設了104家商場；而家樂福也已在中國的38個城市開店超過100家。
但在TESCO看來，自己并沒有錯失了良機，正是這10年時間，企業集聚了龐大的國際擴張力量，摸準了中國零售業市場的奇經八脈。
截止到2008年5月底，TESCO就已經在中國的22個城市布局56家超級大賣場，雇用19000余名員工，每周為300多萬中國顧客提供服務。
僅用了4年時間，TESCO就成功追趕了對手十余年積累的一半路程。從數據對比可以看出，蓄勢待發的TESCO擴張規模能力強勁。
在完成曲線進入中國市場后，TESCO迎來了快速發展的時期。
“在中國，盡管有很多對手進入中國有十年之長，但是中國市場是一個不斷發展的市場，還有很多的空間，所以我們相信，對TESCO來說，有很大的成長空間和時間。”TESCO中國區總裁兼首席執行官陶爾康在接受《中國新時代》專訪時說，“我們目前的主要任務是，讓顧客在面臨眾多選擇的時候，會選擇樂購。”
本土化制勝
2004年，TESCO收購頂新集團旗下樂購連鎖大賣場50%的股權正式進入中國零售業。經過為期兩年的運營后，摸清中國市場門路的TESCO增持樂購股份至90%，成為絕對控股方，標志TESCO正式登陸中國市場。
在英國以外的零售業市場，TESCO一般都采取比較穩健的經營方針，主要采取與投資東道國零售商業合資的方式，進而再謀取合資企業中的控股權，達到全面進入投資東道國的目的。例如，TESCO分別與韓國三星集團、泰國Charoen Pokphand合作進入韓國和泰國市場。
通過與當地零售商合作的方式進行擴張，大大降低了TESCO初進入一個新市場時可能面臨的風險。透過當地零售商，TESCO可以快速地與當地供應商建立聯系，而當地成熟的零售商品牌，也為TESCO省去了大量的前期推廣費用與客戶開發成本，并能迅速獲得消費者資源。
更重要的是，在競爭激烈的零售業市場，各家零售商基本完成跑馬圈地，熱門商鋪已經成為稀缺資源，無疑，通過合作方式，可以吸納一部分成熟的店鋪資源。
TESCO在國際擴張的過程中，已經嘗試了這種曲線進入東道國市場的方式，事實也證明這種方式的可操作性。以韓國市場為例，1999年，TESCO與三星集團合資成立Samsung-Tesco Home Plus店，TESCO當時占合資企業89%的股份，而到2007年7月，股份額已升至99%。目前，TESCO在韓國有66家大賣場和72家生鮮店。截至2008年2月，實現銷售額約為27億英鎊，是惟一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。
形成鮮明對比的是：早于TESCO進入韓國的家樂福則是采用直接進入韓國的方式，因水土不服，已于2006年正式退出韓國市場。
而通過本土零售商進入中國，對于TESCO的本土化戰略來說，僅僅是個開始。TESCO認為，只有當地的人才才真正適合管理TESCO在當地的商業零售業務。目前，在TESCO中國近兩萬人的員工中，有99%的員工來自中國本土。
“僅有25名員工不是中國人，這25人，一部分是TESCO的高層管理者，一部分是國際支援部門的成員。”陶爾康說，“在中國設置外籍高層管理者只是TESCO在中國發展初期的模式，我們希望將來找到本土化的高層管理人員，相信不久將來，TESCO就會由一個徹底的本土化團隊來管理。”
國際支援部門的成員，則是本土化的推進者。“國際支援部門，國際營運拓展部的成員，來自不同的國家，他們的工作是將TESCO的知識和技能很好的傳遞給本土員工，讓本土員工更好地掌握TESCO的知識和技能，用TESCO優秀的經驗幫助TESCO在當地快速的成長。”陶爾康說。
而在與當地供應商合作的同時，TESCO力求在保證本土化產品優勢的同時，積極地將自己的成功經驗循序漸進地推廣給供應商，以保證為顧客提供的商品具有TESCO的品質。
陶爾康表示：“我們每年都會和供應商一起交流，了解怎樣做可以為顧客提供更好產品和服務，并為下一步制定相應的計劃。TESCO不僅有和供應商達成共識的合作模式，同時我們也會追溯到整個供應鏈。比如我們會到種植園去，了解種植園下一年的收成，控制各種細節來確保我們的供應鏈有一個品質的保證，幫助我們最根源的供應商不斷提升自己，和TESCO一起不斷地成長和發展。”
TESCO集團2006/2007年報顯示，該公司在中國銷售增長速度強勁，可見TESCO到位的本土化政策效果開始凸現。
“開設一家，就成功一家”
相比于競爭對手大張旗鼓的圈地擴張，正式接管樂購在華管理之后全面進入中國的TESCO，并沒有盲目地快速擴張，而是依舊保持穩健的風格。從2006年底接手到目前，TESCO在原有45家店面的基礎上增加了11家店面。
“目前，我們正專注于華東（包括上海）、華北（包括北京）、華南（包括廣州）這三個區域持續地發展我們的業務。” 陶爾康表示，TESCO的穩健并非是畏手畏腳，與進入中國十余年的競爭對手相比，樂購在品牌知名度、消費者忠誠度、與本地供應商的配合程度、店面經營風格等方面都存在一定的差距，如果盲目的追求店面數目，可能會適得其反。
TESCO中國管理層在保持一個合理的擴張速度的同時，開始做足內功，不斷完善TESCO方方面面，與TESCO集團接軌，逐步將TESCO集團的英倫風格引入TESCO樂購，帶給消費者耳目一新的感覺。
在中國門店的名稱上，保持了樂購，因為其意“歡樂購物”正是TESCO所倡導的購物理念。僅在樂購之前加上TESCO，形成復合名稱，也是TESCO一貫的作風，因其擴張的方式大多采用先合作后控股的方式，所以其在其他國家的店面基本都采用復合名稱的方式。
保留合作商的品牌字樣，無疑在一定程度上維系了消費者的黏度。消費者在逐步感知TESCO樂購變化的同時，也提升了TESCO樂購的品牌知名度。
在管理方面，TESCO樂購的管理層引進集團成型的管理模式，從2007年9月開始在TESCO樂購的全部門店推行一項TOM系統（Tesco Operation Model），即Tesco運營模式，對各門店的各項工作體系、流程等進行著全面改造，使之符合TESCO的全球標準。
TOM系統包括：創新零售運營、自有品牌開發、物流和IT系統以及食品安全等領域的專業經驗和技術。
2007年6月，TESCO樂購引進了集團成功的會員卡制度用以吸引消費者，會員可定期以積分換取現金券，用于店內購物；作為會員的顧客，還可以購買到會員獨享的特價商品，獲得免費寄送的會員特刊。
TESCO集團的會員卡制度，因其合理有效的客戶管理系統、有針對性的進行會員活動，大大提升了TESCO的消費者忠誠度。會員卡制度幫助TESCO 集團將市場份額從1995年的16％上升到了2003年的27％，一躍成為英國最大的零售商。
在商品方面，除了加強與供應商的合作，TESCO還推出了包括602種“超值”系列自有品牌商品和741種“Tesco樂購”系列自有品牌商品。此外，還直接從英國進口134種商品，以滿足消費者對不同商品的需求。
今年年初，TESCO在上海開出了我國第一家低能耗店——Tesco樂購都市店，在將TESCO集團的成功經驗結合中國本土實際情況進行推進的同時，也將TESCO集團致力于環保節能的理念引入中國，以一個成熟企業的身份承擔其企業的社會責任，這在一定程度上也有助于進一步提升TESCO樂購的品牌知名度和影響力。
打好基礎，進而快速擴張，無疑可以最大限度地減少風險。“我們希望開設一家門店，就成功一家。”穩健的作風的確在一定程度上幫助TESCO樂購順利成長。
在各項TESCO英倫管理推進之后，2007/2008財年上半年報告顯示，公司業務轉入了盈利。陶爾康表示對目前TESCO在中國的發展“非常滿意，56家門店，經營的效果都很不錯。當然我們的門店數目還不夠多，需要開設更多的門店。但隨著我們在中國不斷的發展壯大，我們認為未來在每一個地方，每一位顧客都有機會很方便來到樂購進行購物。”
創新服務
相比于剛剛在中國起步發展的TESCO，在中國市場摸爬滾打十余年的競爭對手，顯然已經練就了一身適合中國市場的武功。但對于TESCO來說，競爭才剛剛開始，因為其獨特的創新本領將讓自己堅持到最后。
以韓國零售業市場的競爭為例。盡管比競爭對手遲到3年進入韓國市場，TESCO在通過與當地零售商合作撬開了堅硬的韓國市場之后，虛心地逐漸本土化，改變自身以適應市場，最終在強勢的本土零售業中取得一席之地，其國際化本土化的經營理念和態度得到韓國消費者的認可。而在服務方面，作為全球最大的網上食品零售商，TESCO將網上配送服務介紹到韓國，進一步奠定了在韓國的決勝地位。
在海外擴張的道路上，每進入一個國家，TESCO都會結合當地的實際情況，創造性地推出不同的門店模式以適應當地需求，目前，TESCO共有四種門店模式：Tesco快捷店（Tesco Express）、位于主商業街和市中心的Tesco大都市店（Tesco Metro stores）、Tesco超市（Tesco Superstores）和Tesco超級大賣場（Extra Hypermarkets）。
這些門店模式已經成功地在其他國家運營，“在中國，我們也在不斷結合消費者的需求推出新的模式。兩個月前，我們在中國的第一家便捷店開始試營業，主要是為了滿足一部分顧客對購物便利性的需求。此外，我們在上海還嘗試了低能耗的都市店模式，力求通過不同的門店模式滿足不同消費者的需求。”
在英國本土，Tesco還擁有引以為傲的“Tesco個人金融服務”（Tesco Personal Finance）和“Tesco通信服務”，這兩項服務，已經成為為企業貢獻巨額利潤的服務模式。2007年2月24日之前的52周中，TESCO公布其個人金融服務獲得了1.3億英鎊的利潤。
截止到2006年4月，共有150萬（包括移動手機、固定電話和寬帶）電信用戶享受到TESCO的通信服務。TESCO還成功將這項業務引入愛爾蘭，進一步鞏固了其在愛爾蘭的地位。“這些服務是在消費者信任TESCO的基礎之上推出的，事實已經證明，這些服務非常成功。”
陶爾康確信，中國的消費者也將有機會享受到TESCO集團的創新服務，但他認為現在時機并不成熟，“我們會考慮怎樣去選擇好的合作伙伴，以便將來推出更多的服務。”
作為全球第三大零售商，TESCO成功的訣竅之一，便是努力為消費者提供多樣的服務。隨著中國零售業市場競爭進一步加劇，如何以更優質創新的服務吸引更多的消費者，無疑是各零售商競爭的焦點，而擁有多張創新服務底牌的TESCO，勢必會將這場競爭推向高潮。
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