歷經(jīng)2008年三次漲價后，快餐巨頭麥當(dāng)勞2009年伊始即開始在全國各地降價促銷。

2009年1月1日，“紅運麥當(dāng)勞”新年促銷活動在全國啟動，麥當(dāng)勞中國宣布推出大型超值套餐與早餐，與原價相比最高降幅達28%。2009年1月7日，麥當(dāng)勞在北京推出為期十天的免費送早餐業(yè)務(wù)；而位于重慶、四川、鄭州的麥當(dāng)勞餐廳還請來財神爺，為整點顧客送免費券或打折卡。麥當(dāng)勞坦承，此番活動的讓利幅度之大前所未有。

金融危機以來，全球餐飲業(yè)普遍感受到巨大壓力，但麥當(dāng)勞的業(yè)績卻持續(xù)數(shù)月逆勢而上。其季報顯示，麥當(dāng)勞前三季度的銷售收入與凈利潤分別達到179.57億美元與33.28億美元，同比上漲5.43%與23.27%(為使數(shù)據(jù)具有可比性，計算時將2007年二、三季度的利潤數(shù)據(jù)扣除了因出售拉美業(yè)務(wù)而導(dǎo)致的一次性成本支出)。

麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官Jim Skinner表示：“麥當(dāng)勞似乎擁有抵御經(jīng)濟衰退的能力。”但他認為，若沒有全球金融危機，麥當(dāng)勞的成績會更好。

這不是Jim Skinner的一廂情愿。美國投資研究公司Morningstar Inc.高級證券分析師John Owens就在電話中對記者表示：“金融危機下，消費者轉(zhuǎn)而選擇快餐。但麥當(dāng)勞的業(yè)績可以說是出乎意料地好，他們正在主要市場上奪取競爭對手的市場份額。目前看來2009年他們還會做得很好。”

麥當(dāng)勞美國總部1月9日也對本報記者回復(fù)郵件稱：“目前的消費趨勢仍然有利于我們。我們將專注于制勝計劃(Plan to Win)，在全球范圍內(nèi)利用這種趨勢，繼續(xù)取得銷售的持續(xù)增長。”

逆勢增長

金融危機下，麥當(dāng)勞的業(yè)績一直保持著良好的增長勢頭。

2008年1月至今，麥當(dāng)勞的全球同店銷售收入一直保持著同比5%以上的增長速度。Jim Skinner表示：“全球動蕩幾乎沒有影響到我們的業(yè)務(wù)，公司在全球的業(yè)務(wù)都在增長”， “麥當(dāng)勞似乎擁有抵御經(jīng)濟衰退的能力。”

此言不虛。麥當(dāng)勞2008年的多份季報顯示，2008年的前三個季度，麥當(dāng)勞全球銷售收入同比分別上漲了6.09%、4.04%與6.2%，達到56.15億美元、60.75億美元與62.67億美元。這當(dāng)中，無論是在業(yè)已成熟的歐美市場，還是在新興的亞太、中東和非洲市場，麥當(dāng)勞均取得全面增長。

銷售收入持續(xù)上漲的同時，其盈利能力更讓人刮目相看。2008年的前三個季度，麥當(dāng)勞的凈利潤分別達到了9.46億美元、11.9億美元與11.91億美元，同比分別上漲了24.1%、36.85%與11.62%(同上，2007年二、三季度的利潤數(shù)據(jù)扣除了因出售拉美業(yè)務(wù)而導(dǎo)致的一次性成本支出)。

這種勢頭看來還在繼續(xù)。2008年四季度，麥當(dāng)勞全球同店銷售額繼續(xù)上漲，10月與11月的同店銷售分別上漲了8.2%與7.7%。在2008年10月后金融危機影響不斷擴大的情況下，這樣的增長數(shù)字甚至超過了其前半年的漲幅。

Skinner稱：“我對公司的前景十分樂觀。麥當(dāng)勞是一家穩(wěn)定且實力雄厚的全球企業(yè)，它完全有能力繼續(xù)為我們的系統(tǒng)和股東實現(xiàn)長期盈利增長。”

投資者對這樣的說法表示贊同。紐約證券交易市場上，麥當(dāng)勞的股價已由2008年初的58.1美元升至年末的62.19美元，上漲幅度達7.04%。在道瓊斯工業(yè)指數(shù)2008年全年下跌33.8%的背景下，麥當(dāng)勞的這個成績猶如它的那個著名標(biāo)志“金色拱門”一樣，閃閃發(fā)光。

增長引擎：一美元餐與咖啡

“很多顧客從高檔餐廳向快餐店轉(zhuǎn)移，但是麥當(dāng)勞比很多快餐店對手做得更好。”John Owens如是評價麥當(dāng)勞。而 Jim Skinner 也表示：“我們一切以顧客為先的策略帶來了突出的經(jīng)營業(yè)績。這些業(yè)績證明了麥當(dāng)勞制勝計劃的效力和適應(yīng)能力。”

2003年，麥當(dāng)勞推出了以顧客為導(dǎo)向的“制勝計劃”，圍繞人、產(chǎn)品、地點、價格和促銷五個關(guān)鍵詞來制定并執(zhí)行措施。麥當(dāng)勞認為，正是這樣的計劃帶給了麥當(dāng)勞很好的經(jīng)驗，使得市場需求變化時也能很好的應(yīng)對。

因此，當(dāng)金融危機爆發(fā)全球消費者減少開支之際，麥當(dāng)勞開始推廣一美元餐(Dollar Menu)與特制咖啡，并在歐洲販賣新型漢堡餐及點心大小的雞肉三明治。

“你知道消費者現(xiàn)在非常困難，他們在尋找便宜的食品，而麥當(dāng)勞提供了這些。”Owens對記者解釋。“毫無疑問，一美元餐的業(yè)務(wù)非常強大，吸引消費者去麥當(dāng)勞消費。”

麥當(dāng)勞2003年在美推出包括八種食品在內(nèi)的一美元餐，立刻大受歡迎，成為美國將近1.4萬家麥當(dāng)勞店的人氣餐。此后，麥當(dāng)勞根據(jù)市場需求不斷調(diào)整一美元餐單。目前，麥當(dāng)勞在美的一美元餐單上有McChicken(麥香雞三明治)、McDouble(含兩個牛肉餅和一片奶酪的漢堡)、Pies(整整兩個蘋果餡餅)以及沙拉、可樂、薯條、圣代冰激凌和水果酸奶凍八種食品可供選擇。

據(jù)Owens介紹，目前一美元餐的業(yè)務(wù)對麥當(dāng)勞來說非常成功，占據(jù)了銷售收入14%的份額，成為麥當(dāng)勞漂亮業(yè)績的一大功臣。麥當(dāng)勞美國總部亦對記者表示：“一美元餐在幫助我們吸引客流并維持顧客的忠誠度方面十分有效。”

“不過，一美元餐的業(yè)務(wù)還不足以完全支撐麥當(dāng)勞的成績，咖啡以及其他飲料都有不小的貢獻。”Owens對記者表示。

2006年，麥當(dāng)勞就推出了所謂的精品咖啡。其后，麥當(dāng)勞在其門店又增加了各種咖啡飲料，以便讓顧客能在品種眾多的咖啡產(chǎn)品上找到自己的最愛。

麥當(dāng)勞的努力獲得了消費者的認可。有數(shù)據(jù)顯示，包括熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內(nèi)的麥當(dāng)勞咖啡銷售在2008年上升了34%。美國的《消費者報告》雜志就曾指出，麥當(dāng)勞的咖啡不僅在價格上比星巴克便宜，味道也比星巴克更好。

價廉物美的麥當(dāng)勞咖啡吸引了更多的顧客。而由于購買咖啡的消費者通常又會購買其他產(chǎn)品，如此，麥當(dāng)勞咖啡的價廉物美不僅留住了新消費者，也刺激了其它產(chǎn)品的銷售。

“咖啡將繼續(xù)成為我們業(yè)務(wù)中的一個主要發(fā)動機。”麥當(dāng)勞總部回復(fù)記者的郵件稱。據(jù)了解，2009年年底之前，麥當(dāng)勞將在全美將近1.4萬家門店提供拿鐵、摩卡與其它飲品，目前正在協(xié)助安裝所需設(shè)備。同時，麥當(dāng)勞還將繼續(xù)推廣它的特制咖啡McCafe。

握有一美元餐與咖啡兩張王牌的麥當(dāng)勞還采取更多措施吸引消費者。延長營業(yè)時間，爭取深夜及清晨顧客；推出富有吸引力的廣告，吸引更多潛在的消費者。Jim Skinner表示：“消費者在以行動回應(yīng)麥當(dāng)勞在市況艱難中的物超所值。”

而Owens對麥當(dāng)勞的一系列舉措稱：“麥當(dāng)勞有很好的計劃，執(zhí)行得也很好，他們明白發(fā)生了什么。”

瘦身，更關(guān)注利潤

麥當(dāng)勞也曾一度迷失。

作為全球最大的快餐連鎖公司，麥當(dāng)勞一度推行的增長策略非常簡單：大量新開店面，實現(xiàn)銷售收入和利潤的雙增長。在這樣的理念指導(dǎo)下，麥當(dāng)勞曾經(jīng)在一年內(nèi)新開2000家連鎖店，最高峰時創(chuàng)下平均每4個小時誕生一家新店的紀(jì)錄。

然而，這樣的瘋狂擴張帶給麥當(dāng)勞的是歷史上從未有過的財季虧損。2002年第四季度，麥當(dāng)勞陷入上市后的第一次季度虧損。這次虧損最終催生了“制勝計劃”，其核心是放棄過度依賴規(guī)模擴張的粗放式增長策略，轉(zhuǎn)而奉行“更好，而不僅僅是更大”(“better, not just bigger”)的發(fā)展理念。

該計劃實施后，麥當(dāng)勞關(guān)閉了經(jīng)營狀況不理想的餐廳，逐步賣掉它在低利潤率市場的餐廳。最近的一次是在2007年，麥當(dāng)勞以7億美元出售了在拉美和加勒比海地區(qū)的1600家餐廳，所獲收入被投入到店面的重新裝修以及新產(chǎn)品開發(fā)等方面。

Jim Skinner說：“我們不致力于對更大規(guī)模的追求，而在于一心打造更好的業(yè)務(wù)。”因此，當(dāng)金融危機來臨時，已經(jīng)瘦身成功的麥當(dāng)勞已經(jīng)能夠從容應(yīng)對。

目前，麥當(dāng)勞有35%的銷售來自美國本土，45%的銷售來自歐洲，余下30%的銷售來自亞太、中東、非洲以及加拿大等地。這些地區(qū)在2008年都取得了銷售收入與利潤的持續(xù)增長，無一短板。其中，表現(xiàn)最為亮眼的當(dāng)屬亞太、中東和非洲地區(qū)，它們在二、三季度的凈利潤增長分別高達28%與22%(排除匯率影響)。

“不可避免，麥當(dāng)勞未來的增長速度將會減緩。因為它已經(jīng)這么成功了，這可能會限制它的增長。不過，在可預(yù)見的未來，這家公司仍能在銷售、利潤和現(xiàn)金流方面保持增長。”Owens對麥當(dāng)勞的未來頗為樂觀。

而對目前高速增長的亞太、中東和非洲地區(qū)，Owens認為還會有很好的增長前景。“不過，它在這些市場也將面臨強烈的市場競爭，特別是在中國面對百勝的競爭。”

中國提速

麥當(dāng)勞在中國開始提速。

目前麥當(dāng)勞在世界118個國家和地區(qū)擁有31000多家店，百勝集團旗下的肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有11000多家。但在中國，情況恰恰相反，肯德基的分店超過2300家，麥當(dāng)勞的分店才剛剛超過1000家。

過去五年，麥當(dāng)勞在中國新開店總數(shù)430家，年均新開店86家，擴張小心謹慎。情況從2007年開始變化，當(dāng)年麥當(dāng)勞新開店106家，2008年新開店145家。2009年麥當(dāng)勞宣布計劃開店175家。

“我們對中國這幾年的CPI和GDP等數(shù)據(jù)作了分析，感到麥當(dāng)勞未來在中國還是有相當(dāng)大的發(fā)展空間。未來麥當(dāng)勞在中國還將繼續(xù)保持每年160到175家店的發(fā)展速度。”麥當(dāng)勞(中國)首席執(zhí)行官施樂生說。

據(jù)介紹，麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展將包括加大早餐產(chǎn)品投入、增設(shè)甜品店、24小時營業(yè)、增設(shè)汽車餐廳、開展麥樂送(McDeliveries)業(yè)務(wù)等，從各方面推進發(fā)展速度。

“我們選址一直是非常嚴(yán)格的，我們將只選擇那些對顧客來說是最方便的地點，我們從總部獲得了全力的支持來推動我們的發(fā)展計劃。”麥當(dāng)勞方面表示。

目前，中國已成為洋快餐們發(fā)展最快、最重要的市場，在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境之下，中國經(jīng)濟比其他國家和地區(qū)穩(wěn)定，這些將吸引洋快餐在中國開展業(yè)務(wù)。
　　（南方網(wǎng) 朱琳）