低價 用成本控制取勢

　　《超市周刊》：與其他外資或內資超市相比，TESCO的促銷有什么不同？

　　莊南濱：我們主要側重于常年保持大范圍的低價民生商品。“低價”是保證商品不會超過周圍競爭對手的價格，每個星期經過第三方做價格市場調查，我們會根據消費者的反映不斷調整價格，同時不定時作特定商品的“促銷”，這兩種手段結合起來使用。我們全年低價的商品有3500種，涵蓋商品的不同品類。

　　我們認為真正能夠對消費者做出實質性的幫助的，是以常年的穩定的低價，讓顧客走到店里，就能知道買這個東西的價格不吃虧，比如在方圓3公里內我們的商品價格肯定是最低，什么時候消費者來購買都一樣。

　　如何在一種商品跟另一種商品的價格之間進行綜合性的考慮，在總的銷售上找到平衡，使得銷售量和利潤得到照顧，不會顧此失彼，其實是一個非常系統化的做法。降價的最終目的是方便消費者，達到雙贏，而不是賠錢吆喝。達到雙贏的平衡點，需要做好多好多幕后的工作，其中一點是要有一個非常好的信息系統，采集信息，分析信息，且信息要全面。為什么降這個商品的價格，不降那個商品的價格，這個商品的價格降多少，持續多長時間，都有講究，后面都有信息的分析比較。

　　我們注重且專注在這方面，花很大氣力，用第三方作市場調查，即中國最大的顧客研究數據庫——Dunnhumby Shop。這家在英國的市場消費行為的調查公司，由我們控股。他們通過收集會員卡、消費者的消費行為這方面的信息，專門對此進行分析。

　　《超市周刊》：那么TESCO如何做到平衡低價與利潤間的關系？

　　莊南濱：公司肯定要追求利潤。如果一味低價，公司虧本了，生意做不下去，消費者就得不到持久的好處，所以我們還是要有利潤。如何有利潤？一，我們要想法設法降低我們的運營成本。降低我們的運營成本，就是優化內部管理、內部程序。在公司運營模式上，不斷形成集中供貨、集中配送。一個店群有一個配送中心，尤其是生鮮要有配送中心，通過自己的配送中心把商品、農產品、食品等直接配送。二，想方設法使供應商降低我們的采購成本，降低他們商品的進貨價格。我們自己不斷降低運營成本，并希望供應商也做同樣的事，要更有針對性地生產他們的產品，生產的產品要有顧客需要的，顧客愿意買的。在什么價位上顧客愿意買什么東西，這就要研究消費者行為。如果供應商對消費者對他們產品的反映很清楚，他們就會調整生產、價格、成本，以適應消費者對他們產品的反映。

　　市調 拿科學數據說話

　　《超市周刊》：通過Dunnhumby，供貨商能夠拿到消費者對他們產品的反映？

　　莊南濱：我們2月25日剛宣布，把消費者信息庫給供應商公開，大小供應商都可以來查看消費者對其產品的反映。這對他們來說是很大的幫助。比如，你生產某種簡單食品——方便面，你是處于競爭的環境下，有你的牌子，有別人的牌子。你最希望知道的是什么？最希望知道消費者對方便面的反映怎么樣，他到底怎么買，在什么價格上買得最多，在哪個時段買得最多，節假日方便面賣得怎么樣。有了這些信息后，等于對顧客的了解大大加深。所以我們把信息提供給供應商，希望他們拿到信息后，對自己的生產、配送、定價進行調整，能夠與我們一起合作，來保持商品的價美物廉。所以說要通過各種各樣的方式做很多作業、自己下很大功夫，真正保證低價，讓消費者得到好處與實惠。

　　這個數據提供有一定收費。一個零售商公開調查數據給供應商，這在中國大陸是第一次。在宣布前，百事、強生等公司跟我們進行很密切的接洽，表達強烈的意愿要合作，已經在跟我們簽合同的過程中。

　　擴張 以“店群”模式推進

　　《超市周刊》：金融風暴以來，作為英國零售商，與其他倒閉零售商相比，TESCO為什么業績還不錯？至少三季度業績不錯。

　　莊南濱：一，我們所處的行業是比較幸運的，因為跟消費者每天要消耗的商品相關，比如每天要吃要用，我們在消費者非常需要的大眾化的市場里。與英國其他零售商比，我們的業態稍微不一樣。我們偏民生，主要做大眾化的商品，顧客從收入一個月幾百元到一個月幾萬元的人，都要享受市場提供的商品，其他零售商日子難過，是出于其他方面的因素。二，我們公司的管理、財務、發展非常穩健，尤其管理非常規范高效，面臨的情況沒有大起大落。三，從英國成熟的市場來講，我們的信譽度非常高，他愿意到我們商場里買東西。顧客對我們的信任感比較強。

　　《超市周刊》：為什么TESCO在北京只有2家店，選址有何特殊之處？

　　莊南濱：北京選址競爭性比較強，但是我希望今年你可以聽到TESCO在北京能開另外幾家門店的消息。主要業態是大賣場。上海有6家便利店，現在都在試驗階段。我們在中國起步比較晚。

　　《超市周刊》：在金融危機的大背景下，更多的企業擱置擴張計劃，而TESCO為何選擇逆市加速擴張？

　　莊南濱：亞洲是重要的市場，中國是最重要的市場。我們中國的未來發展既務實又宏偉。去年下半年以來開店速度比較快，因為開店時間都趕在這半年。我們講究以店群形式經營，有集中配送的功能。這要求門店與門店之間距離不能拉得太遠。

　　我們希望開店是要賺錢，開一個店，要找到好地方，要開好。超市要賺錢包括很多方面的因素，包括店群、配送。中國從超市數量和人口密度看，還有很大的發展空間，不僅是密度上，還有從超市發展水平上。中國城鎮化的速度在不斷提高，人口聚集就要有現代化的服務業的需求，零售業需求是必不可少的一部分。

　　節能 讓環保吸引眼球

　　《超市周刊》：大家注意到TESCO最近的新店都是節能店，能簡單聊一下節能的背后的故事嗎？比如TESCO樂購的節能店運行后，同比節省多少？

　　莊南濱：全球氣候變暖，我們非常關注。從總公司層面上講，訂立了高的節能要求，到2020年全球在節能能耗要比在2000年降低50%。在英國我們原計劃2010年能耗降低50%，但去年就達到降低50%。現在我們在全球推進節能店，同時在英國本土進行不同的嘗試。例如投資2500萬英鎊和曼徹斯特大學成立了一所可持續性消費研究所，來研究在零售業方面如何節能，減少碳排放，減少垃圾、廢棄物對環境的污染；提高消費者對節能環境的意識，幫助他們采取節能環保措施。在英國我們提出在商品上打上碳足跡的標簽，注明污染的程度，過程中排放多少二氧化碳到大氣里，讓消費者有選擇。碳排放高的商品，消費者就不愿意買，買了等于鼓勵你污染。

　　在英國曼徹斯特開的未來綠色超市里我看了兩個數據，第一個是跟同樣業態超市比節能70%，第二個是能源消耗支出節省48%。這個店有示范性，里面有很多具體做法，以后要推廣到全英甚至全球。在中國，采取措施使得新門店做到節能比老門店節省25%。我們的計劃是在五年內做到每萬元人民幣能耗節省25%。

　　地產 將中國戰略夯實

　　《超市周刊》：據了解，貴司已在廈門花巨資購下土地嘗試在中國自建購物中心，請問是出于什么樣的考慮？ TESCO在商業運作管理上，考慮做物業管理嗎？

　　莊南濱：這個不便多說。但是通過商業地產，在中國進入商業地產投資，建購物中心，同時在購物中心建我們自己超市，這也是我們在中國的戰略手段之一。TESCO樂購從選址、開店，到具體運作，都是自己在管理。我們所有的經營全部由TESCO管理，用TESCO的品牌。

　　《超市周刊》：也就是說投資業務都是TESCO自己在做？

　　莊南濱：關于投資今天不作評論。電子調研等方面完全是TESCO獨立運營運作，整個公司都是TESCO在獨立管理運作。

　　《超市周刊》：樂購在華主要是自己開店，不會考慮收購嗎？

　　莊南濱：不作評論。

　　莊南濱簡介

　　北京外交學院畢業。2007年1月，正式加入TESCO中國公司，現任TESCO中國公司董事、公司事務與政府關系副總裁。此前，他于1988年8月就職于北京外交學院。1993年10月到2002年11月，擔任AT&T中國國際公共事務副總裁。2002年11月到2007年1月，出任諾基亞中國企業資訊總監。
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