兩年前，連鎖咖啡龍頭統一星巴克也曾不敵消費緊縮和同業夾殺，竟出現5％衰退。幸由總經理徐光宇痛定思痛，重塑咖啡體驗，去年營收增加11％，凈利成長達33％，總算擺脫陰霾。  

　　站在門市前準備開幕剪彩，統一星巴克總經理徐光宇的笑容就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。 

　　他藏不住的笑意，來自于去年度統一星巴克營收增加11％，凈利成長更高達33％，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。 

　　“雖然大環境未見明顯好轉，但統一星巴克今年的營收仍有機會成長，”徐光宇表示。 

　　這一刻，徐光宇等了快三年。 

　　再考驗 平價品牌內外夾殺 

　　誰也沒想到，在臺灣成立第三年就賺錢，第四年變成咖啡第一品牌的統一星巴克，竟然在咖啡市場大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因臺灣咖啡市場進入了“跨產業競爭”時代。 

　　首先發難的是壹咖啡與85度C等平價咖啡品牌。 

　　尤其是標榜與星巴克相同質量，卻只要不到一半價格的85度C，2004年創立后，就以“蛋糕＋咖啡”的組合，在全臺攻城略地，去年的市占率已達35％，超過星巴克的24％。 

　　快餐龍頭麥當勞，也在去年大張旗鼓進軍咖啡市場，目前臺灣348家麥當勞，已有超過1∕3以店中店方式納入McCafe，咖啡營收已占麥當勞總營收兩成以上，“McCafe替麥當勞既有產品帶來加分效果，”臺灣麥當勞總裁李明元說。 

　　甚至連星巴克的兄弟7-ELEVEN也來參一腳。挾著4800家門市的通路優勢，才短短四年，就已有超過2000家掛上CITY CAFE圓形的咖啡紅標志，比臺灣20大連鎖咖啡店加起來的900多店還高出一倍，一舉成為臺灣最大咖啡館。 

　　毛利超過五成的CITY CAFE，明年營收也估計將從去年的10億，躍增一倍，有機會在未來一、兩年超越星巴克30多億的規模。 

　　在平價咖啡業者加緊擴張之際，定位為精品咖啡的星巴克，一夕之間挑戰紛至。 

　　有些顧客挑明向星巴克門市員工嗆聲，“人家85度C或CITY CAFE一杯咖啡只賣35塊，你們為什么賣這么貴？”甚至有不少人憂心忡忡地問徐光宇，“星巴克會不會被CITY CAFE消滅掉？”

　　創藍海 首要更新市場需求 

　　在低價咖啡激烈競爭下，統一星巴克從2006到2007年既有店（開店超過13個月） 營收下滑5％。此時，他的父親剛好重病過世，讓篤信基督教的徐光宇，第一次嘗到迷失方向的滋味。 

　　這時，一路將他從廣告公司延攬進統一企業的徐重仁，看出他面臨的處境。 

　　徐重仁指派原本兼任上海星巴克總經理的徐光宇升任董事，不用再經常兩地奔波，可以全力沖刺日益艱難的臺灣市場。 

　　“當時我只有一個目標，就是讓臺灣星巴克在2008年扭轉頹勢，”徐光宇激動地表示。 

　　為了挽救一直處于挨打狀態的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進行一次大規模調查。結果顯示，經濟景氣急轉直下，加上現煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的臺灣消費者，把方便、簡單、便宜的咖啡當作首選。 

　　看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客制化的星巴克背道而馳，不過，徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，“我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪里。” 

　　徐光宇坦言，當然想過降價迎戰，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。 

　　“星巴克本來在藍海怡然自得，卻無端被卷進紅海，我們必須趕快重新回到藍海，”徐光宇明白，想要區隔星巴克與平價咖啡，又能響應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。 

　　再逆轉 靠革新營銷流程 

　　2007年10月，徐光宇就推出“新、速、實、簡”概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創新的營銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。 

　　至于星巴克最為人詬病，因為客制化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業流程后解決。 

　　改革的成績也反映在業績的消長。本來平價咖啡的成長，和星巴克的衰退，即將在2007年第四季呈現交叉狀態，在徐光宇推動新生活運動不久后，轉而微幅平行分道。 

　　徐光宇興奮地向徐重仁報告，“我已經有贏的把握，請再給我半年的時間。”果不其然，2008年既有店營收真的成長了4％。 

　　事實上，2006年后連兩年的衰退，并不是統一星巴克的第一次。 

　　徐光宇猶記，2000年5月，他當著統一超商所有董事的面，向他們報告統一星巴克三年即轉虧為盈，小賺500萬的好消息。 

　　當天到場的高階主管還包括了當時的統一集團董事長高清愿、總裁林蒼生，以及徐重仁等。徐光宇報告完畢，大家一起給予他最熱烈的掌聲，好不風光。 

　　沒想到，勝利女神并沒有眷顧徐光宇太久，當年底的景氣急轉直下，再加上納莉風災影響，讓統一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了1000萬～2000萬。 

　　有些董事質疑徐光宇的能力，醞釀換掉他總經理職位，還好在徐重仁及林蒼生的力挺，徐光宇甚至撂下“要是明年不賺錢，自己就走人”的重話。 

　　除了以營運和營銷為核心，把后勤行政委由集團共享中心操作，另一方面穩定開店，讓店數規模擴大，經營績效自然大幅躍升，一年之后就翻轉獲利。 

　　新服務 把喜樂心擴及小區 

　　兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認到伙伴和團隊的不可或缺，再提出“凈化心靈，喜樂服務”來穩定員工自信。徐光宇不斷透過內部刊物、尾牙，說服每位星巴克伙伴保有一個自己的心靈花園，并從咖啡、伙伴、門市、鄰居及股東六個方面，把喜樂服務付諸行動。 

　　去年杭州董事會上，統一星巴克董事長林蒼生也分享了“Corner Park”（轉角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來的客人沉淀思緒。 

　　徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門市營造成客人的心靈花園，讓小區民眾在此舉辦各種藝文創作展，分享公益活動心得，進而創造前所未有的咖啡體驗。 

　　進入2009年后，徐光宇同樣動作不斷。首先他致力開發新商品，像是咖啡卷心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優活早餐，亦或是第100萬張隨行卡等，“新商品上市當天，也沒有特價促銷，業績卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。” 

　　吸新客 買一送一引好感 

　　在深耕忠誠顧客的同時，也必須不斷開發新客層。 

　　“星巴克能夠考慮客人的經濟現狀，偶爾釋出買一送一的善意，的確相當貼心，”統一星巴克品牌溝通經理林秀文轉述一位之前被平價咖啡拉走的客人所說。 

　　除了導入更高檔次的Mastrena咖啡機，全面改用統一瑞穗鮮乳，并要求每位員工回到總部接受4小時的“烹煮咖啡”再教育，只要客人對咖啡不滿意，可要求員工再換一杯，而且絕不加價。 

　　徐光宇說，不景氣讓消費者不敢太有個性，咖啡只要便宜就好，星巴克的質量保證活動，主要是教育臺灣民眾做自己，“只要花一杯咖啡的錢，就可以做自己，有什么不好？”他反問。 

　　相較于美國星巴克業績大幅衰退，去年獲利逆勢成長、創五年新高的臺灣星巴克，似乎已不再是事事向總部請示的小媳婦，感覺起來策略更有彈性，“因為我們不逾矩，總公司當然支持，不給太多限制，”徐光宇保守地說。 

　　不過，徐光宇卻也形容，沒想到自己接手星巴克10年后，好像又回到20年前做廣告般，能夠自由發揮。問徐光宇臺灣星巴克可不可能也像美國總部推出速溶咖啡搶市場？他故作神秘地表示，“美國的好創意，可以放在我的口袋里，未來再慢慢拿出來用。”
　　（《遠見雜志》 王一芝）