編者按：停牌7個(gè)月，國(guó)美電器帶著美國(guó)私募基金貝恩資本融資的18億港元，以及另外配售增發(fā)14億港元的計(jì)劃，在香港股市復(fù)牌，6月23日復(fù)牌當(dāng)天漲69%。國(guó)美董事局主席兼總裁陳曉在接受記者采訪時(shí)表示：“國(guó)美已經(jīng)走過最危機(jī)的時(shí)刻。”2008年11月19日國(guó)美電器原董事局主席黃光裕因涉嫌經(jīng)濟(jì)刑事案件被北京警方帶走調(diào)查，陳曉臨危受命，回顧過去七個(gè)月的經(jīng)歷，陳曉感嘆，“這是一筆重要的人生財(cái)富。”這個(gè)中國(guó)傳奇企業(yè)在這7個(gè)月中經(jīng)歷了什么？離開黃光裕的國(guó)美以及陳曉的下一步會(huì)是怎樣？

　　國(guó)美不是你想象的那種家族式企業(yè)

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：6月30日國(guó)美電器在香港舉行股東大會(huì)改選董事會(huì)，國(guó)美電器副總裁孫一丁獲選出任執(zhí)行董事，而新引進(jìn)的投資者貝恩資本獲得的三個(gè)非執(zhí)行董事席位的人選尚未公布。董事會(huì)格局的變化往往意味著公司治理結(jié)構(gòu)的改變，你如何評(píng)價(jià)國(guó)美新一屆的董事會(huì)？

　　陳曉：國(guó)美電器新一屆董事會(huì)將繼續(xù)保持11名董事的設(shè)置，但有兩個(gè)改變。第一個(gè)變化是增加了一名執(zhí)行董事，就是公告中提到的國(guó)美副總裁孫一丁。為什么做這樣一個(gè)決定？因?yàn)閲?guó)美管理層對(duì)公司未來的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展將承擔(dān)更大的責(zé)任，因此董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)該讓更多的管理層代表進(jìn)入董事會(huì)，這也意味著董事會(huì)對(duì)公司未來的管理與經(jīng)營(yíng)將參與的更多。

　　第二個(gè)變化是完成注資進(jìn)入國(guó)美電器的貝恩資本，可以在國(guó)美電器董事會(huì)獲得三個(gè)非執(zhí)行董事席位。由于該項(xiàng)注資是在確定此次股東大會(huì)召開之后完成的，因此貝恩資本進(jìn)入董事會(huì)不在此次股東大會(huì)審議范圍內(nèi)，將稍后公布。我們希望貝恩資本在商業(yè)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)以及他們?cè)谌�球商業(yè)領(lǐng)域的深層次理解，可以在董事會(huì)上代表更多不同利益的聲音。我們相信這樣的董事會(huì)格局更適合國(guó)美目前的發(fā)展?fàn)顩r。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：數(shù)據(jù)顯示，黃光裕家族至今仍持有國(guó)美36%的股份，即使不參與增發(fā)，仍將持有至少29%的股份，其第一大股東的地位并沒有改變。雖然國(guó)美電器新一屆董事會(huì)成員中并沒有黃光裕家族的身影，但外界普遍認(rèn)為，董事會(huì)中的執(zhí)行董事王俊洲、魏秋立及孫一丁均為“黃氏家族”的“嫡系”，從這個(gè)意義上說，黃光裕仍然控制著國(guó)美電器？

　　陳曉：國(guó)美未來的管理與經(jīng)營(yíng)一定是在職業(yè)化團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下進(jìn)一步發(fā)展和壯大的，很多民營(yíng)企業(yè)做不到這一步，而國(guó)美在這樣一個(gè)特殊的階段完成了這一步。

　　過去七個(gè)月國(guó)美經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最嚴(yán)重的危機(jī)：受金融危機(jī)影響國(guó)美業(yè)績(jī)大幅下滑，而黃總的事正好出在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，是雙重危機(jī)，因此國(guó)美管理層承擔(dān)了前所未有的壓力。我從這個(gè)過程見證了國(guó)美賴以生存的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)，也驗(yàn)證了一個(gè)狀況——國(guó)美其實(shí)不是一個(gè)大家想象中的家族式企業(yè)，國(guó)美管理團(tuán)隊(duì)是很高效的、很負(fù)責(zé)任的。盡管在過往的七個(gè)月以前，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值并沒有被充分地發(fā)掘。

　　客觀地說，以前這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)只是一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，在以往重大問題的決策上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)參與的成分確實(shí)不多。原因大家都應(yīng)該理解，在許多民營(yíng)企業(yè)執(zhí)行層和決策層是兩回事，所以很多優(yōu)秀人才只在執(zhí)行層通常沒有參與決策的機(jī)會(huì)。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：從2008年11月19日黃光裕被警方帶走，到11月27日北京市公安局新聞辦首次證實(shí)“黃光裕因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪，目前正在接受警方調(diào)查”，期間有8天的信息“真空期”。但是國(guó)美在11月21日就成立了由你掛帥的七人決策委員會(huì)正式啟動(dòng)緊急預(yù)案。在這樣的危機(jī)時(shí)刻，國(guó)美內(nèi)部的決策與管理機(jī)制是如何形成的？三年前國(guó)美收購永樂時(shí)，你幾乎是單槍匹馬地“空降”至國(guó)美，這個(gè)特殊時(shí)期對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力也是一種考驗(yàn)。

　　陳曉：事件剛發(fā)生時(shí)，我們跟外界一樣聯(lián)系不到黃總，也不知道到底發(fā)生了什么事，所以我們整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都必須共同參與決定未來公司命運(yùn)的決策問題。在不知道是什么事情的時(shí)候壓力是最大的。

　　當(dāng)時(shí)大家明確意識(shí)到，我們這個(gè)決策委員會(huì)承擔(dān)了巨大的責(zé)任——假如我們?cè)谀莻�(gè)時(shí)點(diǎn)上不能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的話，我們這幫人真的可能會(huì)變成“烈士”——那么一個(gè)強(qiáng)大的品牌、國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)、幾十萬員工、供應(yīng)商、銀行將如何面對(duì)？假如國(guó)美因此垮掉，會(huì)演變?yōu)槭裁礃拥纳鐣?huì)后果？這個(gè)責(zé)任是無法承擔(dān)也無法想象的。這種責(zé)任與壓力激發(fā)這個(gè)團(tuán)隊(duì)所有人潛在的東西，大家都有一個(gè)共同的理念——只要企業(yè)在，就是我們對(duì)社會(huì)最大的回報(bào)。

　　在這個(gè)過程里，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)美的管理團(tuán)隊(duì)是完全有能力去參與決策的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間相互的理解和認(rèn)識(shí)也因此達(dá)到了新的境界。所以造就了目前這樣一個(gè)，可能說得有點(diǎn)兒過，我感覺是國(guó)美發(fā)展歷史之中最好的一個(gè)階段。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：融資完成后，外界有傳聞?wù)f你可能會(huì)離開國(guó)美，你目前考慮最多的問題是什么？

　　陳曉：下一步的重點(diǎn)是可能是管理層期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的辦法是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的利益與公司利益一致。所以我們由此推出了一些期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，當(dāng)然這個(gè)可能還需要一段時(shí)間來細(xì)化，比如多大的激勵(lì)規(guī)模，什么樣級(jí)別的人該拿多少期權(quán)等等。

　　從個(gè)人角度來講，我感覺在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)該培養(yǎng)接班人，或者說能不能選擇一個(gè)合適的人選來當(dāng)總裁。從規(guī)范的企業(yè)治理角度來講，董事局主席和總裁這兩個(gè)職務(wù)不適合由一個(gè)人兼任，當(dāng)然現(xiàn)在是特殊時(shí)期。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看的話，這兩個(gè)職務(wù)要有明確分工，來保持公司更合理的治理結(jié)構(gòu)。

　　30億融資始末

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：有關(guān)融資的過程，外界流傳著N多版本，國(guó)美準(zhǔn)備融資的初衷是什么？最初的談判是何時(shí)啟動(dòng)的？

　　陳曉：融資主要是為了解決公司目前和未來一段時(shí)間客觀存在的資金需求。受全球金融危機(jī)的影響，2008年10月黃金周是國(guó)內(nèi)消費(fèi)的強(qiáng)弩之末。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上來看，黃金周一過，國(guó)美的銷售業(yè)績(jī)就像刀切一樣直線下滑，掉了20%，這讓我們意識(shí)到引進(jìn)新資金的重要性。而大股東剛好就在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上出現(xiàn)了問題。

　　但在那個(gè)環(huán)境下，即便我們有融資的需求也沒有任何融資的“窗口”——所有的人想的都不是投資，而是怎樣將投資的錢拿回來。這個(gè)局面一直持續(xù)至2009年3月。

　　得益于國(guó)家4萬億救市資金的投入，國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的流動(dòng)性開始恢復(fù)，也帶動(dòng)了香港股市。我們的融資窗口真正啟動(dòng)是從4月份開始的。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：具體的融資方案是如何確定的？融資的底線是什么？

　　陳曉：公司的底線很簡(jiǎn)單，公司需要多少錢，融資的金額是多少，在此基礎(chǔ)上決定以何種方式、或者花什么樣的代價(jià)去融資，這是第一個(gè)。根據(jù)我們公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)測(cè)算，以未來三年現(xiàn)金流作價(jià)為依據(jù)，我們確認(rèn)大概需要30億元左右的資金，足夠滿足公司營(yíng)運(yùn)開支，應(yīng)付2014年到期的可轉(zhuǎn)債提前贖回的風(fēng)險(xiǎn)。理論上這些錢今天還不需要，要留到2010年。而從一個(gè)企業(yè)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策角度來講，應(yīng)該有這個(gè)儲(chǔ)備，因?yàn)榄h(huán)境依然存在變化的可能。

　　自從國(guó)美出現(xiàn)危機(jī)以來，政府一直很關(guān)注。在宏觀經(jīng)濟(jì)下滑的大背景下，各方都不希望大型企業(yè)出現(xiàn)問題。中國(guó)改革開放已經(jīng)有30年，如果一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)突然被國(guó)有化，實(shí)際上是市場(chǎng)的倒退。同時(shí)，國(guó)美作為一個(gè)知名的零售企業(yè)，政府也不希望看到外資來控股。這也是兩個(gè)底線。

　　在融資方案中，我們提前鎖定了食草性的財(cái)務(wù)投資者——私募基金，因?yàn)樗侥蓟�金是一個(gè)階段性的財(cái)務(wù)投資，通常想的不是控股權(quán)，而是財(cái)務(wù)上的收益。而戰(zhàn)略性投資是食肉性動(dòng)物，瞄準(zhǔn)的是控股權(quán)。國(guó)美股票復(fù)牌即大漲，投資者賬面上的浮財(cái)一度翻番，相信他們也會(huì)很高興的。

　　事實(shí)上，受金融危機(jī)影響，停牌時(shí)國(guó)美股票價(jià)格要低于國(guó)美的實(shí)際價(jià)值，這個(gè)融資加增發(fā)的方案綜合考慮了股東及各方面利益，應(yīng)該是個(gè)最佳方案。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：據(jù)說黃光裕跟國(guó)美方面還有一些信息傳達(dá)的途徑。

　　陳曉：傳達(dá)的途徑可能會(huì)有一些，但是我們之間是沒法交流的，所以也不可能替他做決定。而且即使他的股票賣了，也只是個(gè)人套現(xiàn)，解決不了公司的資金需求。

　　戰(zhàn)略調(diào)整中的國(guó)美

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在過去七個(gè)月，國(guó)美進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由過去的“跑馬圈地”轉(zhuǎn)為“精細(xì)化管理”，這種調(diào)整的原因是什么？

　　陳曉：國(guó)美經(jīng)過“跑馬圈地”的階段，成為國(guó)內(nèi)最大的家電鏈鎖企業(yè)，但如果國(guó)美想在這個(gè)行業(yè)之中始終保持領(lǐng)導(dǎo)地位的話，就必須重新修正我們的整體戰(zhàn)略，建立一種可持續(xù)的成長(zhǎng)模式。這意味你的合作伙伴、利益相關(guān)方對(duì)你的支持，對(duì)你價(jià)值的認(rèn)同是內(nèi)發(fā)性的，可以持續(xù)不斷地來支持你。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你提到的這些思考，在黃光裕出事之前跟他探討過嗎？

　　陳曉：我們內(nèi)部從2008年7月開始做轉(zhuǎn)型預(yù)案，因?yàn)槭苊绹?guó)次貸危機(jī)影響，國(guó)際環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化。我們判斷在全球化的背景下，這種影響一定是全球性的，中國(guó)不可能獨(dú)善其身。我們預(yù)期2008年下半年特別是四季度以后，中國(guó)市場(chǎng)會(huì)受到?jīng)_擊，然后2009年會(huì)更艱苦。從那時(shí)開始，國(guó)美內(nèi)部就已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：我感覺國(guó)美這次轉(zhuǎn)型帶有明顯的陳曉特性，無論是精細(xì)化管理還是和諧共贏的零供關(guān)系理念，都是你在幾年前經(jīng)營(yíng)永樂、組建中永通泰時(shí)就堅(jiān)持的，你是如何推動(dòng)這次轉(zhuǎn)型的呢？

　　陳曉：我的推動(dòng)可能會(huì)有一定的作用，但更重要的是環(huán)境，企業(yè)要高速成長(zhǎng)，必須要根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整。把這樣的一個(gè)態(tài)勢(shì)和這種轉(zhuǎn)變攤在大家面前展開分析，理智的人都會(huì)接受。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面，國(guó)美管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成了共識(shí)。不光是國(guó)美，我想所有的零售企業(yè)這個(gè)時(shí)候都在面臨挑戰(zhàn)。

　　要優(yōu)化和調(diào)整門店的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也是一樣的道理。整個(gè)國(guó)美體系有1300家店，因?yàn)樗�是在這幾年里高速發(fā)展的過程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我們的原則就是關(guān)無效店，擴(kuò)大有效店。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：國(guó)美對(duì)永樂和大中的整合相對(duì)比較順利，對(duì)三聯(lián)的整合則是狀況不斷。在企業(yè)整合方面，國(guó)美哪些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)？三聯(lián)的問題將如何解決？

　　陳曉：客觀地講，對(duì)永樂和大中的并購我們還沒有做到最佳狀態(tài)，沒有將并購來的資產(chǎn)充分開發(fā)利用，缺乏一個(gè)很清晰的品牌策略，所以說在國(guó)美未來的戰(zhàn)略里面，會(huì)對(duì)品牌進(jìn)行重新梳理。

　　對(duì)于三聯(lián)的問題，我只能說國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)還需要進(jìn)一步梳理，仍有許多不完善的地方。事實(shí)上，國(guó)美與三聯(lián)的老股東之間的矛盾已經(jīng)影響到上市公司的股東利益了。下一步我們會(huì)騰出更多的精力解決三聯(lián)的問題。

　　陳曉的商業(yè)理想

　　經(jīng)營(yíng)永樂時(shí)，他是國(guó)美的跟隨者；組建“中永通泰”時(shí)，他是國(guó)美的挑戰(zhàn)者；被國(guó)美并購時(shí)，他是國(guó)美的臣服者；過去七個(gè)月在國(guó)美最危急的時(shí)刻，他是國(guó)美的拯救者。

　　他就是陳曉。過去七個(gè)月，他親力打造的國(guó)美戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及融資方案，相信不僅對(duì)未來的國(guó)美，而且對(duì)中國(guó)家電連鎖業(yè)、乃至中國(guó)商業(yè)的未來都將是一個(gè)典型案例。

　　6月24日，國(guó)美電器在香港復(fù)牌的第二日，陳曉在北京鵬潤(rùn)大廈國(guó)美電器總部18層的總裁辦公室里接受了《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者的采訪。半年多沒在媒體露面的陳曉增加了不少白發(fā)，對(duì)此，陳曉半開玩笑地表示，“白頭發(fā)意味著有更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也是有價(jià)值的。一個(gè)人在逆境之中，他會(huì)想更多的東西。”

　　陳曉坦言，過去七個(gè)月是自己人生經(jīng)歷中一筆巨大的財(cái)富，“我們這批人之前沒有經(jīng)歷過全球性的金融危機(jī)的沖擊，對(duì)國(guó)美來說，這種危機(jī)是雙重的，教訓(xùn)也是非常深刻的。”陳曉甚至認(rèn)為，自己的這份經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該去教書或者通過什么途徑傳授出去，讓所有人都有這種意識(shí)的儲(chǔ)備。

　　在過去七個(gè)月中，陳曉的工作成果主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是國(guó)美開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，二是將貝恩資本帶進(jìn)了國(guó)美。這兩個(gè)成果蘊(yùn)含著陳曉24年商業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的全面判斷，更從全球零售業(yè)發(fā)展的高度對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)進(jìn)行了重新規(guī)劃。當(dāng)下業(yè)界傾向于將現(xiàn)在的國(guó)美比成“新國(guó)美”，這也暗示了業(yè)界期望重生之后的國(guó)美能開辟一個(gè)新的格局——那也是陳曉希望打造的一種可持續(xù)的成長(zhǎng)模式。

　　提高單店效益是此次國(guó)美戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重心——擁有全國(guó)最大規(guī)模的連鎖網(wǎng)絡(luò)，但單店效益卻不是最高的——這也是國(guó)美屢屢被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手詬病的軟肋。從這個(gè)意義上說，陳曉的變革直指要害。在經(jīng)歷了大規(guī)模的跑馬圈地之后，國(guó)美、大中、永樂的店面在某些區(qū)域難免會(huì)出現(xiàn)重合，出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的狀況。因此，兩年前國(guó)美并購大中后，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者曾在第一時(shí)間做出判斷，接下來國(guó)美亟須展示的是“關(guān)店的藝術(shù)”。

　　對(duì)此評(píng)論，國(guó)美方面一直沒有正面回應(yīng)，甚至表示“國(guó)美還會(huì)繼續(xù)開店”，而在這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，陳曉明確提出了店面整合的思路“擴(kuò)大有效店，關(guān)閉無效店”，對(duì)優(yōu)質(zhì)店面進(jìn)行精細(xì)化管理。

　　在重建零供關(guān)系方面，陳曉提出了“和諧共贏”的新理念。從字面上看，“和諧共贏”與黃光裕時(shí)代提出的“商者無域、相融共生”的理念差別不大，但在執(zhí)行上卻存在著很大的差異。國(guó)美經(jīng)過“跑馬圈地”形成了一定的市場(chǎng)規(guī)模，由于整體銷售網(wǎng)絡(luò)夠大、夠深，國(guó)美的一些管理層、包括分部甚至?xí)�利用這種權(quán)力來獲取更多資源，甚至一度形成了國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)的潛規(guī)則。陳曉想做的就是拋棄這種潛規(guī)則，建立新的游戲規(guī)則。

　　“資源獲取的本質(zhì)是‘要來的’還是別人自愿給你的？如果是‘要來的’，能夠長(zhǎng)久嗎？假如別人發(fā)自內(nèi)在地說我必須和國(guó)美合作，我要支持國(guó)美，通過跟國(guó)美的合作我要得到我的利益，實(shí)現(xiàn)和諧共贏，這種資源才會(huì)源源不斷，你的地位才是任何人都無法撼動(dòng)的。”陳曉說。

　　在成為國(guó)美合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)中，貝恩資本戰(zhàn)勝了美國(guó)的兩家私人股本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——KKR和華平，之所以最終選擇貝恩，陳曉坦言看中的是貝恩在商業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)。在過去25年中所投資過的300多家公司里，將近三分之一企業(yè)是和零售有關(guān)的行業(yè)，這里面包括在中國(guó)市場(chǎng)收益頗豐的玩具反斗城和漢堡王等。貝恩資本董事長(zhǎng)竺稼也公開表示，將幫助國(guó)美進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括門店怎么擴(kuò)展、如何加強(qiáng)庫存管理等方面的問題。陳曉似乎已經(jīng)意識(shí)到內(nèi)部變革的難度，希望通過外力來強(qiáng)化與推動(dòng)這種轉(zhuǎn)型。

　　陳曉的商業(yè)履歷也并非一帆風(fēng)順，在戰(zhàn)略的判斷上也曾經(jīng)出現(xiàn)過失誤。

　　2000年前后，當(dāng)國(guó)美、蘇寧開始在全國(guó)跑馬圈地時(shí)，陳曉在上海細(xì)心地經(jīng)營(yíng)著永樂，在業(yè)界較早地上馬了ERP項(xiàng)目，推行精細(xì)化管理。他當(dāng)時(shí)認(rèn)為，連鎖開店存在風(fēng)險(xiǎn)，屬于粗放式經(jīng)營(yíng)。但國(guó)美、蘇寧正是在這種擴(kuò)張的過程中迅速壯大，并為上市融資做好了準(zhǔn)備。

　　2002年前后，錯(cuò)過了跑馬圈地的永樂開始面臨融資的難題。而隨著國(guó)美、蘇寧的壯大，零供關(guān)系開始傾斜，同時(shí)也擠壓了永樂的生存空間。權(quán)衡之下，陳曉聯(lián)盟其他幾家地區(qū)域性家電賣場(chǎng)成立“中永通泰”，希望通過互相持股的方式完成全國(guó)的擴(kuò)張。作為國(guó)美的挑戰(zhàn)者，陳曉贏得了諸多供應(yīng)商的信賴，更先后兼并廣州東澤、燦坤等內(nèi)地門店，在2005年10月14日，率永樂在香港成功上市。然而不到一年，由于與戰(zhàn)略投資者摩根斯坦利對(duì)賭協(xié)議失敗，永樂于2006年7月被國(guó)美電器收購，陳曉出任國(guó)美電器總裁。

　　但也許正是這一番經(jīng)歷，陳曉對(duì)國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)的未來有著更清晰的把握。在過去七個(gè)月中，陳曉將自己的商業(yè)理想注入了國(guó)美，并在國(guó)美的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。談及他心目中的國(guó)美，陳曉用了四個(gè)字：“長(zhǎng)盛不衰”。
　　（中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 侯雪蓮）