后來者特易購不甘居于老三，它正努力使自己不成為一場爭霸戰的旁觀者

　　在中國，全球第三大零售商英國特易購(Tesco)相對于美國沃爾瑪和法國家樂福來說要不知名得多，它進入中國的時間比對手晚了近10年。

　　這家企業保持著英國人特有的保守主義氣質。“很多人認為特易購遲到了，其實特易購只是在以特有的方式做事。”特易購主管環球業務和資訊科技的全球副總裁菲利普·克拉克(Philip Clark)表示。

　　作為最古老的行業之一，零售業的發展規律遵循著逆水行舟的二八原則：在同一市場中，第一與第二名日子會比較好過，而第三名之后則沒有多少機會。后來者特易購不甘居于老三，它正努力使自己不成為一場爭霸戰的旁觀者。進入2009年，全球一派蕭條之際，特易購前所未有的加大了在華開店力度，毫不遲疑的與競爭對手開打價格戰，并以“特有的方式”在中國試水拓新的業態——“雙R模式”。

　　遲到者

　　特易購創始人杰克·柯恩(Jack Cohen))1919年在英國倫敦以售貨攤起家，1929年在倫敦Edgware正式開設一家小商店，并首次使用Tesco店名。如今作為英國最大和全球第三大零售商，特易購在全球14個國家擁有超過3900家門店，年銷售額達518億英鎊(約7770億元人民幣)。但直到2004年，特易購才進入中國這個巨大的市場，比沃爾瑪(1996年)、家樂福(1995年)晚了近10年。這10年間，中國零售業“跑馬圈地”的狂熱期已經過去，沃爾瑪已經在中國55個城市開店104家，家樂福也在中國的38個城市開店超過100家。

　　實際上，自2000年特易購便開始對中國市場進行調研。“我們花了大量的時間了解各個地區的顧客究竟需要的是什么。”特易購副總裁大衛·雷德(David Reid)表示，開拓一個海外市場的代價是昂貴的，需要很強的現金流支持，對于特易購這樣一個謹慎的企業來說，必須確保要成為這個市場的前兩名。

　　在中國發展最快的零售業態是大賣場，而大賣場發展中重要的因素就是選址和資金。特易購進入中國時，大中型城市里的黃金商業地段已經被瓜分得所剩無幾，為避免自己選址建店的風險，特易購決定通過并購的方式進入。它曾先后和中國數家企業進行過談判，比如2001年底，特易購計劃從廣東開始進入中國，曾提出參股深圳零售三巨頭之一的人人樂超市，卻談判未果。

　　2004年，特易購終以穩健的合資方式進入中國，它選擇與生產“康師傅”方便面而聞名全國的臺灣頂新國際集團合作。1997年頂新國際投資設立樂購商業流通企業，到2004年時在內地擁有25家樂購超市，主要分布于長三角和東北地區。特易購耗資1.4億英鎊(約人民幣21.3億元)收購樂購連鎖超市50%的股權。

　　按照特易購當時的策略，競爭對手在中國的門店數量已經規模化，沃爾瑪和家樂福的名頭更是家喻戶曉，通過與本地零售商合作，可以最大地降低新市場的風險。因此它沿用了“樂購”這一品牌，想借助頂新集團的資源，在中國市場上從陌生到了解再深入，最后全面出擊。

　　但跟在韓國不同，特易購沒能在中國市場成功復制這套成功標準。究其原因，無非“內耗”二字。據媒體報道，在這段“均股歲月”里，合資的雙方可謂是在沖突中磨合，在磨合中博弈。當時，公司內部分裂成魏派和英派兩派，前者是指原樂購董事長魏應交一派人馬，后者指英方管理層。分工上，魏派把持超市的采購和運營，英派控制地產、收購、門店設計等，但由于雙方經營理念時有沖突，讓公司每一次新店選址和開業都要消耗不少額外成本。

　　此后的兩年，在中國的重要城市，競爭對手沃爾瑪、家樂福以每年15—20家門店的數量加速擴張，而到2006年底，特易購在中國總共只增加了20家門店。“在與頂新的內耗中，特易購錯過了中國零售業全面展開的時機。”英國行業咨詢公司GlobalInsight零售業分析師Howard Archer對《商務周刊》說。

　　2006年底，特易購再次出資1.8億英鎊，增持樂購40%的股份，從而以49億元人民幣的總代價持股樂購90%股權。此后一周，原樂購的10名臺灣籍高管先后離職。

　　新面孔

　　1990年代末特易購開始進行海外市場拓展時，美國市場是其最重要的目標市場之一。但2006年特易購進行重大的國際化戰略調整，它放棄了在美國的大規模擴張計劃，轉而將目光盯住了中國市場。據外電報道，兩年前特易購計劃每年在中國投資3億英鎊，新開10家超市。

　　增持樂購股份至90%之后，特易購把門店名稱更改為“Tesco·樂購”，門店招牌從以前的橙色換成了傳統的紅藍兩色，并對整體門店形象進行了新的改造，新開門店均由自己投資。以新面孔示人的特易購在中國市場的進取姿態也煥然一新。

　　“取得控股權后，在超市的整個管理體制、運營體制等方面，我們引入了更多的英式風格。”特易購中國區副總裁莊南濱告訴《商務周刊》，在英國本土，特易購有四種門店模式：Tesco快捷店(Tesco Express)、位于主商業街和市中心的Tesco大都市店(Tesco Metrostores)、Tesco超市(Tesco Superstores)和Tesco超級大賣場(Extra Hypermarkets)。按模式對比，Tesco·樂購是類似于Tesco超級大賣場(Extra Hypermarkets)的模式。

　　除改造原有店面，特易購也引入了新的門店模式。2008年8月，Tesco快捷店引進中國，目前在上海已開出6家。經近一年測試，Express單店日均銷售收入超預期，今年正計劃進一步擴大拓展。2009年，沃爾瑪也推出了類似模式的“惠選店”。

　　從2009年初，特易購就開始提速開店步伐。1月，特易購廣州第二家店開業，3月，特易購山東濰坊第一家門店開業。4月，特易購分別與廊坊金海房地產集團、張家口新東亞房地產開發有限公司和保定領創房地產開發有限公司簽訂了合作協議。從今年年底開始，這3家門店將會陸續開張。同時，除河北外，特易購的門店今年也會進入安徽和福建。今年一季度，特易購已經以租賃的方式開業了7家門店。這些項目分布在遼寧鐵嶺、撫順、大連，浙江溫嶺和臺州，廣州，山東濰坊等地。特易購的自建項目也分別在廈門、青島、撫順、南京四個城市展開，預計年底會有自建店完成。特易購已擁有65家大賣場和6家試運營便捷店的大型零售連鎖企業。

　　據莊南濱介紹，特易購在中國的路線圖是：先覆蓋沿海地區，在現有基礎上向西，進入江蘇、浙江等地。

　　在已有門店中，特易購也開始了整個模式的整合和創新。“與特易購相比，家樂福進入中國較早，沃爾瑪的供應鏈體系和研發能力強一些。”方正證券研究中心零售行業分析師陳告訴《商務周刊》。為了發揮規模效應、降低成本，特易購采取了“店群＋配送中心”的模式。特易購在上海建立了配送中心，服務于沿海臨近省份的門店。同時，特易購還對檢測、物流和采購一體化管理，這些為特易購至少節省了20%的成本。

　　同時，在市場競爭中，一向講究紳士風度的英國零售巨人也當仁不讓地針鋒相對。2009年春節過后，一直倡導“天天平價”理念的沃爾瑪兩個月內在華掀起第三次降價促銷風暴，宣布于2月4日起在國內所有門店推出大部分商品20%的折扣。緊隨其后，特易購的直接回應是，在中國內地61家門店推行“市調比價”政策：聘用專業的市場調研公司，在門店3公里的商圈內對競爭對手開展市調比價工作，確保賣場內3500種商品的價格將低于周圍所有對手，商品最高降幅40%。

　　新業態

　　雖然不懼怕與對手打價格戰，但由于晚來一步，在店址選擇上已經吃虧的特易購要想在中國殺進零售行業前兩名，還必須另辟蹊徑。習慣于謀定后動的特易購深知這一點，在以大賣場分享中國快速龐大的消費市場、以采購賺取全球最廉價的制造業成本差價之后，它開始注意到中國商業地產的直接收益。這便是所謂的特易購“雙R模式”(Retail&Realestate)，即零售兼營房地產。

　　之前特易購在華的主要業務是以租賃物業的方式經營大賣場，2007年起，特易購開始研究中國的房地產業務。特易購在華負責購地自建商業地產業務的運作實體，是2008年上半年正式成立的特易購中國地產控股(香港)有限公司。

　　今年年底，特易購位于遼寧撫順的第一家自建的商業購物中心將開業，在這座4層樓的商業中心里，除了一個特易購大超市，還會開設高檔商店、專賣店、餐飲店，以及電影院和體育健身休閑場所。莊南濱介紹，特易購正積極打造一條完整的貫通廣東、上海、山東、遼寧等東部沿海省市商業地產版圖。“今明兩年，我們共有4家購地自建的大型商業購物中心陸續開業，這四個項目分別在遼寧撫順、秦皇島、青島和廈門。”他說，“此外還有10多個商業地產項目已經簽訂開發協議，平均每個商業地產項目大概需要4億—5億元的投資。”

　　近年來零售商向綜合性服務商轉型以開拓創新業態是大勢所趨，比如沃爾瑪推出的超市健康診所，家樂福等開拓的金融保險服務，都早已超出了傳統零售業的范圍。但一般說來，租賃物業仍然是零售行業的主流，因為其現金流更均勻，投資風險更小。進入中國后，家樂福一直采用租賃物業擴展；而沃爾瑪則與深國投、嘉德置地等投資公司合作建造物業。通過租賃物業的低成本運作方式，家樂福和沃爾瑪迅速在中國攻城略地。另一家餐飲類連鎖巨頭麥當勞是美國最大的地產商，但在中國卻沒有一塊物業。

　　特易購為何反其道而行？很大程度上是因為它在商業地產方面很有經驗。在大本營英國，特易購的業務主要是三塊：零售門店運營、商業房地產以及2008年進入的個人銀行業務，它甚至還涉足財經服務、互聯網服務及電信業務等。2009年4月特易購公布的全球財年報告中顯示，2008財年，特易購集團銷售總額594億英鎊，同比增長15.1%；利潤達到31.3億英鎊，同比增長10%。同期，特易購的擴張投資達到66億英鎊，而資金來源于穩固的地產相關項目。

　　“雖然風險很大，但資產投資的好處是可以較長期的經營，在培育期內可調整的余地較大，有更多的時間適應當地的消費習慣以及打造自己的品牌，此外也可以利用該資產進行貸款滾動發展。”陳解釋到，“特易購有成熟的商業經營理念、管理手段，也有商業地產運作經驗，以及強大的資金優勢。而中國商業地產仍處于起步階段，特易購還是有很大的機會和成功可能性的。”
　　（商務周刊 記者 周燁彬）