一起成功的并購，往往需要滿足三個條件，首先是戰略上合理，其次財務上可行，最后則是并購后戰略能夠有效執行。然而，蘇寧此次并購，卻在這三個方面都有一定的疑問

　　席卷全球的金融危機似乎給受影響相對較小的中國企業帶來了抄底海外市場，推進國際化進程的機會。最近，蘇寧電器發動了中國家電連鎖行業的第一起海外并購，出資5730萬元，收購日本電器連鎖零售商Loax近30%的股份，成為其第一大股東。

　　不過，眾所周知，海外并購也蘊含著巨大的風險。TCL并購湯姆遜、上汽并購韓國雙龍、聯想并購IBM的PC部門，這些曾經引起巨大關注的并購都很難說取得了成功。那么，蘇寧的初次出海能夠取得成功嗎？

　　一起成功的并購，往往需要滿足三個條件，首先是戰略上合理，其次財務上可行，最后則是并購后戰略能夠有效執行。然而，具體到此次并購，卻在這三個方面都有一定的疑問，下面我們就來具體分析一下：

　　首先，在戰略意義方面，按照蘇寧電器的公告，是為國內業務經營創新和轉型服務，學習和借鑒日本電器零售行業運營經驗，建立蘇寧和laox協同的采購平臺，促進人才的培養。

　　然而，當我們對laox稍加研究即可發現，要做到這一點并不容易。Laox在日本已經連續虧損九年，經營規模正處于快速收縮的狀態，已經從高峰期的150多家門店，收縮到10多家，銷售額也從第二跌落到現在的第十位，并且不足前十大零售企業銷售額的1%。正是由于經營不善，Laox才希望能夠獲得外部的資金救助，并引入外部團隊來協助其擺脫困境。面對這樣的一家企業，蘇寧能夠從它的經營中獲得什么經驗實在很難說。正如日本最大的家電連鎖山田電機的一位經理所說的，“蘇寧在向一個流浪漢討教要飯的經驗。”

　　至于采購協同則更是遙遠。原裝進口的日本電器在中國是否有需求，價格能否被接受？動漫、模型等產品如何和蘇寧目前的產品組合有效融合？而另一方面，作為秋葉原地區著名免稅店的laox，顧客不少都是外國游客，他們中有多少會在日本購買產自中國的產品呢？

　　其次，在財務方面，蘇寧同樣面臨著一定的風險。按照蘇寧電器的說法，此次并購支出不到6000萬元，不足其資產的1%，基本只相當于在國內自購一家門店的花銷。可是，我們知道，一家瀕臨倒閉的公司，其股權的價值本來就是很低的。在獲得股權之后，如果企業繼續虧損，那么投資方不僅要面臨股權價值的損失，還可能需要進一步投入資金。laox公司上年虧損高達8.99億元。蘇寧計劃用3年時間實現LAOX的扭虧為盈。但是從上年的虧損近9億元，到實現止虧和盈利，初涉日本市場的蘇寧到底能有什么魔力成功做到這一點呢？與蘇寧合作一同收購laox的日本觀光免稅株式會社，將并購24%的股份，成為laox的第二大股東。但是這家公司2008財年銷售收入1.48億元，凈資產僅為4000萬元，那么其約5000萬的并購資金從何而來？它又是否有能力繼續對laox進行投入呢？

　　最后，在并購之后的運營和整合方面，同樣存在疑點。并購之后，蘇寧只派人進入董事會，不參與企業的具體運營，日本觀光免稅株式會社參與到laox的具體運營中。日本觀光免稅公司是一家華人開設的企業，主要從事商業流通和零售業務，為日本游客和訪日觀光客提供購物、餐飲、休閑等商品信息服務。2004年在日本大阪開設了第一家大型華人商場，上海新天地，主要針對在日華人銷售來自中國的食品和日用品。日本觀光免稅公司與laox之前就有廣泛的合作。該公司的社長羅怡文是日本華商會的副會長，在出國前曾任職上海第一百貨。這盡管有助于蘇寧與日方之間的溝通交流，但是在laox未來發展方向上，到底是促進與蘇寧的協同還是與日本觀光免稅公司的協同卻并不確定。按照上海新天地在日本的發展計劃，其未來希望能夠繼續擴張。然而，日本以前卻并不在蘇寧國際化的藍圖中，在2008年發布的蘇寧國際化戰略中，香港是其國家化的第一站。因此，未來蘇寧與日本觀光免稅株式會社的合作也是前途未卜。

　　總的來說，在這次金融危機中，機會似乎無處不在。但到底是從戰略出發尋找并購機遇，還是遇到并購機會然后再考慮戰略價值呢？蘇寧的此次并購，正如其總裁孫為民所說，是“屬于意料之外”的。但這種偶然性會給企業增添不小的風險。而以上所講的這些戰略價值短期內也難以驗證。蘇寧的這次并購，對摩拳擦掌急于出手的中國企業來說，應該值得警醒。
　　（戰略管理組研究員 張沈偉）