臺(tái)灣超商密度高居世界之冠，平均2,500人即有一家超商，根據(jù)〈2009臺(tái)灣連鎖年鑒〉調(diào)查，臺(tái)灣四大便利超商系統(tǒng)－統(tǒng)一超商、全家便利、萊爾富、OK便利總店數(shù)即將逼近破萬(wàn)大關(guān)，在地狹人稠的臺(tái)灣，創(chuàng)造出另一種臺(tái)灣奇跡。

　　無(wú)怪乎有網(wǎng)友如此說(shuō)道：“在臺(tái)灣，人們可以一天沒(méi)有政府，但不能一天沒(méi)有便利超商。”

　　其中，統(tǒng)一超商連鎖突破4千家店，總營(yíng)收達(dá)千億，街頭巷尾，隨處可見(jiàn)熟悉的橘綠紅三色招牌，悄悄改變民眾的消費(fèi)習(xí)慣。

　　自1978年創(chuàng)立以來(lái)，統(tǒng)一超商的歷史發(fā)展并非一路順暢，創(chuàng)立前8年都處于虧損狀態(tài)，虧損累積超過(guò)初創(chuàng)期的資本額1億9千萬(wàn)，差點(diǎn)結(jié)束經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過(guò)4次定位、大幅重整，方成就現(xiàn)今的亮麗表現(xiàn)。

　　經(jīng)過(guò)30年的演進(jìn)改善，統(tǒng)一超商建立起現(xiàn)代化、效率化的物流體系、后勤制度、服務(wù)系統(tǒng)，加上創(chuàng)新的營(yíng)銷手法，與臺(tái)灣民眾密切互動(dòng)，帶動(dòng)民眾消費(fèi)型態(tài)的演進(jìn)，統(tǒng)一超商的經(jīng)營(yíng)Know- how更被寫進(jìn)連鎖流通教科書，成為標(biāo)竿案例。

　　被稱為臺(tái)灣零售業(yè)教父的統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁，對(duì)統(tǒng)一超商的期望并非“成為最大的便利超商”如此簡(jiǎn)單，而是有著更大的夢(mèng)想與定位。

　　留學(xué)日本念MBA的徐重仁，深受Duskin集團(tuán)前會(huì)長(zhǎng)駒井茂春的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)理念影響，也就是：“先想到對(duì)社會(huì)帶來(lái)什么貢獻(xiàn)，再想到帶來(lái)多少獲利；先考慮別人，再考慮自己；相信別人好，自己也會(huì)好。”

　　徐重仁深信，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展，須奉“利他”為圭臬，企業(yè)存在目的就是要實(shí)踐利他，創(chuàng)造共好社會(huì)、才能永續(xù)發(fā)展。不管是接受媒體采訪或內(nèi)部溝通時(shí)，徐重仁總是強(qiáng)調(diào)，“好的企業(yè)，不是做事業(yè)、獲取利潤(rùn)就好，還要能為顧客創(chuàng)造滿意度，讓員工感到幸福。”

　　質(zhì)量哲學(xué)取代成本哲學(xué)

　　在統(tǒng)一資歷15年，目前擔(dān)任鮮食部經(jīng)理的吳勁甫指出，對(duì)徐重仁的帶領(lǐng)，感受特別深刻。“早期開(kāi)會(huì)，如果營(yíng)業(yè)額沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，心情皮皮挫等著被罵，可是常常徐總把我叫進(jìn)去，沒(méi)說(shuō)什么，只是告訴我如何了解顧客需求、問(wèn)我想法。”

　　吳勁甫笑說(shuō)，當(dāng)他認(rèn)同理念，更明白如何帶領(lǐng)鮮食部發(fā)展，開(kāi)會(huì)出來(lái)“又像一尾活龍。”

　　吳勁甫強(qiáng)調(diào)，很多人以為，等企業(yè)荷包賺飽飽之后，才有余力實(shí)踐利他。事實(shí)上，統(tǒng)一超商在轉(zhuǎn)虧為盈后的第二年，就提撥10％廣告預(yù)算投入公益活動(dòng)，當(dāng)然也會(huì)引發(fā)員工疑慮，畢竟，公司法第一條開(kāi)宗明義說(shuō)，企業(yè)存在是以營(yíng)利為目的，要先利他再利己，理性來(lái)說(shuō)是不小的考驗(yàn)。也就是因?yàn)閷?duì)理性是種考驗(yàn)，利他的確需要堅(jiān)持，“但因?yàn)槔习宸浅?jiān)持，慢慢也影響我們?cè)敢馊?jiān)持。”吳勁甫強(qiáng)調(diào)。

　　“利他是一種企業(yè)價(jià)值觀，是不能隨意舍棄，但因應(yīng)發(fā)展階段，會(huì)有不同調(diào)整策略。像是我們還在虧損時(shí)，必須先建立硬件設(shè)施，例如：物流配送體系、銷售、服務(wù)系統(tǒng)、人員操作能力、強(qiáng)化體質(zhì)、積極展店，這時(shí)候是以『成本哲學(xué)』為主。等到軟硬件完備，消費(fèi)者習(xí)慣消費(fèi)模式后，就要轉(zhuǎn)變思考成『質(zhì)量哲學(xué)』，以融入顧客情境、提升滿意度為主。”吳勁甫解釋。

　　尤其是吳勁甫帶領(lǐng)的鮮食部門，在超商爭(zhēng)霸戰(zhàn)中扮演關(guān)鍵角色，因?yàn)槭称奉惣s占便利超商營(yíng)收6成，其中鮮食利潤(rùn)最高，從鮮食賣況可窺見(jiàn)整體業(yè)績(jī)。

　　如同Duskin集團(tuán)前會(huì)長(zhǎng)駒井茂春所說(shuō)，服務(wù)業(yè)是“100減1就等于0”的事業(yè)，鮮食部門的特性就是如此，因?yàn)殇N售成敗以“天”計(jì)算，消費(fèi)者喜不喜歡、買不買單，看當(dāng)天銷售狀況立刻見(jiàn)分曉，因此，創(chuàng)新與維持質(zhì)量，成為鮮食部門永無(wú)止盡追求的目標(biāo)。

　　由于鮮食產(chǎn)品的研發(fā)，背后牽涉整體原物料供應(yīng)鏈，不能主觀臆測(cè)，因此員工被要求跳脫企業(yè)角色，想象一般消費(fèi)者：一走進(jìn)超商，“我”會(huì)被什么吸引？“我”想吃什么？“我”在意什么？什么產(chǎn)品會(huì)吸引“我”？再集合研發(fā)、采購(gòu)、鮮食部門提案、討論，決定品項(xiàng)。

　　綠色采購(gòu)環(huán)保又美味

　　吳勁甫帶領(lǐng)鮮食部門長(zhǎng)期研究消費(fèi)者趨勢(shì)，鎖定外食人口的健康問(wèn)題。這群“老外族”的數(shù)量越來(lái)越多，根據(jù)行政院主計(jì)處統(tǒng)計(jì)，2008年的外食家庭（每月在外用餐伙食費(fèi)超過(guò)50％）的比例達(dá)34.8％，比10年前提高7.6個(gè)百分點(diǎn)，外食市場(chǎng)商機(jī)一年超過(guò)3 千億。便利超商紛紛搶食這塊大餅，推出琳瑯滿目的便當(dāng)、飯團(tuán)、三明治、面包、關(guān)東煮等。

　　然而，很少消費(fèi)者會(huì)了解自己吃下肚的東西來(lái)源、產(chǎn)地、營(yíng)養(yǎng)成分，到底健不健康。

　　挾著廣大通路與品牌優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一超商大可尋找最便宜的供貨商，滿足最低質(zhì)量要求即可。不過(guò)，站在利他角度，鮮食團(tuán)隊(duì)思考：“如果我是消費(fèi)者，我對(duì)食物的要求？我敢天天吃嗎？”決定將環(huán)保、健康、衛(wèi)生的觀念，納入食品開(kāi)發(fā)及采購(gòu)的重點(diǎn)，并導(dǎo)入“綠色采購(gòu)”機(jī)制，在既有的供應(yīng)鏈管理，優(yōu)先采購(gòu)綠色原物料、降低污染，提升供貨商的環(huán)保意識(shí)。