經營特點

1. 復制型擴張，降低成本

截至2009年6月，百思買在美國以及波多黎各共經營著1032家連鎖店。能鋪設大量的連鎖店，正是因為百思買創造并形成了自己固定的發展模式，每一家新開業的連鎖店都是此前店面的復制。通過不斷地復制和擴張，百思買不但增加了市場占有率，還降低了運營成本。

但是，這不是簡單的戰略復制。在百思買的歷史中我們可以看到，它在不同時期，針對不同城市、不同地段、不同消費群體，采用了區別化的連鎖店模式。比如，在城市的遠郊地區，由于租金便宜，百思買會鋪設大型連鎖店，面積甚至可以達到1.5萬平方米；而在城市密度較高的地區比如城市中心區，則會鋪設小型門店。同時，百思買會在鋪設小型門店之前對店面周圍的環境和消費人群進行考察，以確定賣場是以高科技產品還是家電產品或是電子娛樂產品為主。另外，百思買在進行本地收購和全球擴張時，也特別要考察被收購企業在當地的實體店面資源。

2. 無傭金銷售模式，自助式購物環境

1989年，百思買創始人Schulze引入了無傭金的銷售概念，它摒棄了以往賣場中每個品牌的銷售人員按照銷售業績得到傭金的銷售方式。也就是說，當你進入百思買賣場，不會再有代表品牌的銷售人員，向你極力推薦自己品牌的產品。

隨著百思買改革的深入，它的賣場現在已不再按照品牌來擺放產品，取而代之的是相同類別的各品牌產品的集中展示。比如，如果你想購買47英寸液晶電視，你可以找到這一專區，里面擺放了各個品牌的該型號液晶電視。對消費者來說，這也許可以省去到其他柜臺找同樣型號液晶電視的麻煩，不過，對于那些品牌趨向型的顧客，這套方案可能稍顯不妥。

3. 重視信息技術和客戶服務

百思買的后臺操作和產品供應等多個方面，應用了很多先進的信息技術。基于這些信息技術，百思買能為消費者提供定制服務和維修服務。百思買提出的一站式服務理念，即消費者可以一次性地在百思買選擇包括家電、電腦、廚衛產品等一系列家庭用品。另外，如果你在商鋪內沒有找到想要的貨品，還可以通過百思買連鎖店內的電腦系統查找該商品在哪里有售、是否可以直接預定等相關信息。

百思買擁有全面的客戶定制服務。顧客可以花一定的費用，請專家登門拜訪，現場制定方案。比如目前百思買旗下Geek Squad店的上門咨詢費為99.99美元，當顧客最終決定在百思買采購，這部分咨詢費將沖賬免除。除了Geek Squad的定制服務，還有Magnolia提供的家庭影院服務，以及Audiovisions的家庭或企業用戶自定義等。

2003年，百思買正式提出了“客戶中心制”理念。為此，百思買研究了不同客戶的不同需求，把自己在北美的目標客戶群細分為小型企業主、富裕的專業人士、居家男性、繁忙的家庭主婦、年輕的時尚發燒友等，并根據這些細分對店面進行調整，完成轉型后的店面將滿足這當中一到多個群體的需求。在2003年首先試點的店中，同種商品的銷量達到普通店的3倍。但是這種飛躍的增長在此后百思買大規模改革中并沒有持續出現，新店中同種商品的銷售額僅比普通店高出一點。百思買高層表示：“也許改變的速度太快，把人們有點搞糊涂了。不過我們期待這種改變能在長遠的未來有更多收獲。”

另外，百思買還在2008年開展了遠程服務項目，這套技術可將以前10天的電腦維修期縮小到24小時。遠程服務項目已經在百思買的Geek Squad的電腦使用和維修中應用，并將逐步擴展到家庭影院等更多領域。

4. 自建加并購的雙向擴張

百思買初期以自建店面為主，此后則采取了自建加并購的雙向擴張戰略。

同時，百思買還注意對各品牌進行資源整合。比如百思買收購Geek Squad后，就將其很好地融入到了百思買連鎖賣場中，并更新升級出24小時服務系統、上門訂制服務等。

5. 創建自主品牌

為了進行業務的自我擴充、宣傳品牌、擴大利潤，百思買創立了多個自主品牌，包括Dynex、Init、Insignia、Rocketfish等。這些品牌涉及了電腦、視聽、娛樂等多個方面的整機和配件產品。

公開資料顯示，百思買自主產品在2009財年的銷售業績增長超過40%。比起銷售二級品牌的相似產品，百思買出售自己產品的利潤更高。來自星辰（Morningstar）的分析師Brady Lemos認為，因為擁有了自主品牌，百思買能將自己區別于競爭對手，進一步鞏固品牌在消費者心中的地位。“但是自主品牌既可以提升、也能摧毀一個企業的聲望，因此具有相當大的挑戰性。”

6. 建立與供貨商的緊密聯系

自從經歷了1995年諸多供貨商停止供貨的尷尬局面，百思買就深知建立與供貨商緊密聯系的重要性。進入21世紀，百思買開始對供應鏈后臺操作進行整合，并取得了一定成效，曾被AMR Research公司評價為美國供應鏈運營最好的公司。

同時，百思買還采用了協作計劃預測與補貨系統（簡稱協同補貨，CPFR），這套系統能夠幫助企業和供貨商之間建立良好而密切的協同合作關系。同時，對供應商而言，與銷售企業的直面合作還能夠更好地得到消費者的信息反饋，從而推動供應商的產品革新并使之更好地適合市場。與供應商建立的緊密聯系達到雙贏，是百思買保持業績持續增長的重要因素之一。2009年5月，百思買與三星在北京簽訂了CPFR協議，首次將CPFR模式引入中國家電行業。

全球化戰略

進入21世紀，百思買全面展開了全球化戰略，先后收購了多家企業并在全球范圍內開設百思買品牌連鎖店，涉足的范圍包括加拿大、墨西哥、中國以及歐洲國家等。并購時間表詳見表1。

百思買有史以來的第一個收購案是2000年對Magnolia Hi-Fi的收購。這家來自美國西海岸西雅圖的高端視聽產品零售企業在被收購之前，年營業額超過1億美元。百思買希望利用Magnolia拓展自己在高端消費領域中的地位，取得高端消費群體。2003年，百思買將Magnolia Hi-Fi更名為“Magnolia視聽”。目前，全美共有13家“Magnolia 視聽”獨立大賣場，另外還有約350家“Magnolia家庭影院”設在全美各地的百思買賣場內。

緊接著，2001年1月，百思買斥巨資收購了“音樂岸”（Musicland Stores Corporation）。百思買希望能對Musicland旗下約650個Sam Goody賣場重組整合，并增加鋪設消費類電子產品，如MP3播放器、移動產品和游戲產品等。Sam Goody的眾多實體店面都設在城市遠郊的大型購物中心內，百思買希望通過并購將其主要消費群從中年男性擴展到女性和青春期兒童。但是，2003年3月卻傳出了百思買準備出售Musicland的消息。對此，時任百思買CEO的Brad Anderson承認：“事實證明，我們對Musicland的收購是錯誤的。”這不僅因為互聯網絡音樂下載風行，還因為消費者開始趨向購買沃爾瑪等零售商所提供的低價格CD。2003年6月，百思買終于卸下了Musicland這個沉重的包袱。“對百思買來說，這是一次代價昂貴的慘痛教訓。”Anderson說。

2001年底到2002年初，百思買先后完成了對“未來商城”（Future Shop）和“奇客小分隊”（Geek Squad）的收購。Future Shop原是加拿大最大的電子類消費品零售商， 2001年底正式被百思買收購。Future Shop是百思買第一次在美國之外的國家進行擴展，是其全球化戰略的重要一步。也正是從Future Shop開始，百思買實施了它全球化戰略中的重要概念——雙品牌模式，即在加拿大境內保留Future Shop品牌的同時，開設百思買品牌連鎖店。百思買認為，這一模式可以在實現本土化的同時，保持原有品牌的知名度。通過與收購的本土品牌的磨合，百思買逐漸摸清當地市場的銷售和競爭模式、消費者訴求、當地渠道管理等多方面內容。目前，百思買在加拿大市場的雙品牌運作效果不錯，截至2009財年，加拿大境內共開設了58家百思買品牌連鎖店和139家Future Shop連鎖店。

如果說收購Future Shop是百思買在北美區域的擴張，那收購Geek Squad就是它在技術領域的重大發展。來自美國明尼蘇達州的Geek Squad是提供民用和商用電腦支持服務的公司，2002年被百思買收入囊中后，Geek Squad的電腦支持服務業務更加全面，包括店內服務、實地服務、通過網絡進行的遠程服務以及24小時電話服務和緊急上門服務等。隨著百思買業務的不斷拓展，Geek Squad的服務也不僅局限于電腦支持。2007年，百思買整合了旗下的技術支持服務部門，Geek Squad正式將Magnolia家庭影院安裝小組和百思買移動（Best Buy Mobile，百思買與Carphone Warehouse聯合推出的移動業務，詳見下文）安裝小組納入旗下，在集中了所有客戶服務信息的同時保持各小組的獨立運作，形成了百思買的“全方位服務”。如今，Geek Squad代表了百思買集團的客戶信息中心、服務中心、技術中心，是百思買最重要的部門之一。

在經歷了Musicland的失敗教訓之后，百思買的并購步伐明顯放緩，在2003和2004兩年內沒有進行任何并購。恢復元氣并重新規劃后，從2005年到2008年，百思買每年都有新動作，先后收購了Audiovisions、Pacific Sales Kitchen and Bath Centers、五星電器、Speakeasy和Napster。其中，Audiovisions是住宅及商務系統整合公司，它設計、制造并安裝家庭或企業的自定義的自動化系統，與百思買旗下已經存在的Geek Squad相比，Audiovisions更具全方位整合性，包括了音頻、視頻、燈光、網絡、電話、空調、安全系統等一系列內容。Pacific Sales Kitchen and Bath Centers是美國的高端家用產品零售企業，它以相對較低的價格為顧客提供大量名牌高端產品，并為施工者、承包人、設計師和消費者提供一站式的專業服務。此次并購進一步鞏固了百思買在高端領域的發展。五星電器是中國的大型家電連鎖品牌，在中國擁有門店數超過130家，收購五星電器是百思買全面進軍中國的重要象征。Speakeasy是美國網絡、電話、數據服務商，百思買將其收購之后，可以為用戶提供商務寬帶和VOIP服務。2008年，百思買又將全球知名的互聯網音樂服務商Napster收入囊中。

除了直接并購，百思買還直接在美國之外的地區開設百思買品牌連鎖店，包括加拿大、中國、墨西哥等。目前，加拿大有50余家百思買賣場；而在中國，除了收購五星電器，百思買還在上海設立門店，但開店速度相對緩慢，從2006年首家門店開設至今僅設立了7家門店；2008年5月，墨西哥首家百思買賣場開業；此外，百思買還醞釀在土耳其開設百思買品牌賣場。從進軍中國和墨西哥市場可以看出，在近幾年的全球化進程中，百思買顯示出對亞洲和南美洲等發展中國家市場的關注。

從百思買的并購歷程來看，它通常是以目標市場的相關企業作為突破口，從而深入到目標市場，收購的企業包括音響、電腦支持服務、高端家具用品、住宅及商務系統整合、網絡等許多領域。另外，百思買比較注意斬去不合時宜的旁枝業務，比如出售Musicland。在這一點上，它比競爭對手電路城要明智許多。消費電子零售行業本來就是一個極需聚焦的行業，電路城卻曾發展起旁枝末節的業務，這不僅分散了企業經營的重心，造成連鎖零售業務下降，還掠奪了本該用在主業消費零售領域的資金，間接導致了電路城最后因為資金鏈斷裂而倒閉。

百思買從2003年以來推行的“客戶中心制”改革雖然起到了一定的效果，但對一些店面的改造，使其運營成本不斷增加。另外，2008年在歐洲市場的合作和布局也讓百思買投入了大量資金。公司對結構調整的資金投入，加上外部宏觀經濟環境的作用，使百思買近期的利潤受到了一定的影響。
　　（《電器》 葉夏清）