經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

1. 復(fù)制型擴(kuò)張，降低成本

截至2009年6月，百思買在美國(guó)以及波多黎各共經(jīng)營(yíng)著1032家連鎖店。能鋪設(shè)大量的連鎖店，正是因?yàn)榘偎假I創(chuàng)造并形成了自己固定的發(fā)展模式，每一家新開(kāi)業(yè)的連鎖店都是此前店面的復(fù)制。通過(guò)不斷地復(fù)制和擴(kuò)張，百思買不但增加了市場(chǎng)占有率，還降低了運(yùn)營(yíng)成本。

但是，這不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略復(fù)制。在百思買的歷史中我們可以看到，它在不同時(shí)期，針對(duì)不同城市、不同地段、不同消費(fèi)群體，采用了區(qū)別化的連鎖店模式。比如，在城市的遠(yuǎn)郊地區(qū)，由于租金便宜，百思買會(huì)鋪設(shè)大型連鎖店，面積甚至可以達(dá)到1.5萬(wàn)平方米；而在城市密度較高的地區(qū)比如城市中心區(qū)，則會(huì)鋪設(shè)小型門店。同時(shí)，百思買會(huì)在鋪設(shè)小型門店之前對(duì)店面周圍的環(huán)境和消費(fèi)人群進(jìn)行考察，以確定賣場(chǎng)是以高科技產(chǎn)品還是家電產(chǎn)品或是電子娛樂(lè)產(chǎn)品為主。另外，百思買在進(jìn)行本地收購(gòu)和全球擴(kuò)張時(shí)，也特別要考察被收購(gòu)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐膶?shí)體店面資源。

2. 無(wú)傭金銷售模式，自助式購(gòu)物環(huán)境

1989年，百思買創(chuàng)始人Schulze引入了無(wú)傭金的銷售概念，它摒棄了以往賣場(chǎng)中每個(gè)品牌的銷售人員按照銷售業(yè)績(jī)得到傭金的銷售方式。也就是說(shuō)，當(dāng)你進(jìn)入百思買賣場(chǎng)，不會(huì)再有代表品牌的銷售人員，向你極力推薦自己品牌的產(chǎn)品。

隨著百思買改革的深入，它的賣場(chǎng)現(xiàn)在已不再按照品牌來(lái)擺放產(chǎn)品，取而代之的是相同類別的各品牌產(chǎn)品的集中展示。比如，如果你想購(gòu)買47英寸液晶電視，你可以找到這一專區(qū)，里面擺放了各個(gè)品牌的該型號(hào)液晶電視。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這也許可以省去到其他柜臺(tái)找同樣型號(hào)液晶電視的麻煩，不過(guò)，對(duì)于那些品牌趨向型的顧客，這套方案可能稍顯不妥。

3. 重視信息技術(shù)和客戶服務(wù)

百思買的后臺(tái)操作和產(chǎn)品供應(yīng)等多個(gè)方面，應(yīng)用了很多先進(jìn)的信息技術(shù)。基于這些信息技術(shù)，百思買能為消費(fèi)者提供定制服務(wù)和維修服務(wù)。百思買提出的一站式服務(wù)理念，即消費(fèi)者可以一次性地在百思買選擇包括家電、電腦、廚衛(wèi)產(chǎn)品等一系列家庭用品。另外，如果你在商鋪內(nèi)沒(méi)有找到想要的貨品，還可以通過(guò)百思買連鎖店內(nèi)的電腦系統(tǒng)查找該商品在哪里有售、是否可以直接預(yù)定等相關(guān)信息。

百思買擁有全面的客戶定制服務(wù)。顧客可以花一定的費(fèi)用，請(qǐng)專家登門拜訪，現(xiàn)場(chǎng)制定方案。比如目前百思買旗下Geek Squad店的上門咨詢費(fèi)為99.99美元，當(dāng)顧客最終決定在百思買采購(gòu)，這部分咨詢費(fèi)將沖賬免除。除了Geek Squad的定制服務(wù)，還有Magnolia提供的家庭影院服務(wù)，以及Audiovisions的家庭或企業(yè)用戶自定義等。

2003年，百思買正式提出了“客戶中心制”理念。為此，百思買研究了不同客戶的不同需求，把自己在北美的目標(biāo)客戶群細(xì)分為小型企業(yè)主、富裕的專業(yè)人士、居家男性、繁忙的家庭主婦、年輕的時(shí)尚發(fā)燒友等，并根據(jù)這些細(xì)分對(duì)店面進(jìn)行調(diào)整，完成轉(zhuǎn)型后的店面將滿足這當(dāng)中一到多個(gè)群體的需求。在2003年首先試點(diǎn)的店中，同種商品的銷量達(dá)到普通店的3倍。但是這種飛躍的增長(zhǎng)在此后百思買大規(guī)模改革中并沒(méi)有持續(xù)出現(xiàn)，新店中同種商品的銷售額僅比普通店高出一點(diǎn)。百思買高層表示：“也許改變的速度太快，把人們有點(diǎn)搞糊涂了。不過(guò)我們期待這種改變能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)有更多收獲。”

另外，百思買還在2008年開(kāi)展了遠(yuǎn)程服務(wù)項(xiàng)目，這套技術(shù)可將以前10天的電腦維修期縮小到24小時(shí)。遠(yuǎn)程服務(wù)項(xiàng)目已經(jīng)在百思買的Geek Squad的電腦使用和維修中應(yīng)用，并將逐步擴(kuò)展到家庭影院等更多領(lǐng)域。

4. 自建加并購(gòu)的雙向擴(kuò)張

百思買初期以自建店面為主，此后則采取了自建加并購(gòu)的雙向擴(kuò)張戰(zhàn)略。

同時(shí)，百思買還注意對(duì)各品牌進(jìn)行資源整合。比如百思買收購(gòu)Geek Squad后，就將其很好地融入到了百思買連鎖賣場(chǎng)中，并更新升級(jí)出24小時(shí)服務(wù)系統(tǒng)、上門訂制服務(wù)等。

5. 創(chuàng)建自主品牌

為了進(jìn)行業(yè)務(wù)的自我擴(kuò)充、宣傳品牌、擴(kuò)大利潤(rùn)，百思買創(chuàng)立了多個(gè)自主品牌，包括Dynex、Init、Insignia、Rocketfish等。這些品牌涉及了電腦、視聽(tīng)、娛樂(lè)等多個(gè)方面的整機(jī)和配件產(chǎn)品。

公開(kāi)資料顯示，百思買自主產(chǎn)品在2009財(cái)年的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)40%。比起銷售二級(jí)品牌的相似產(chǎn)品，百思買出售自己產(chǎn)品的利潤(rùn)更高。來(lái)自星辰（Morningstar）的分析師Brady Lemos認(rèn)為，因?yàn)閾碛辛俗灾髌放疲偎假I能將自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)一步鞏固品牌在消費(fèi)者心中的地位。“但是自主品牌既可以提升、也能摧毀一個(gè)企業(yè)的聲望，因此具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性。”

6. 建立與供貨商的緊密聯(lián)系

自從經(jīng)歷了1995年諸多供貨商停止供貨的尷尬局面，百思買就深知建立與供貨商緊密聯(lián)系的重要性。進(jìn)入21世紀(jì)，百思買開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈后臺(tái)操作進(jìn)行整合，并取得了一定成效，曾被AMR Research公司評(píng)價(jià)為美國(guó)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)最好的公司。

同時(shí)，百思買還采用了協(xié)作計(jì)劃預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱協(xié)同補(bǔ)貨，CPFR），這套系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)和供貨商之間建立良好而密切的協(xié)同合作關(guān)系。同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商而言，與銷售企業(yè)的直面合作還能夠更好地得到消費(fèi)者的信息反饋，從而推動(dòng)供應(yīng)商的產(chǎn)品革新并使之更好地適合市場(chǎng)。與供應(yīng)商建立的緊密聯(lián)系達(dá)到雙贏，是百思買保持業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的重要因素之一。2009年5月，百思買與三星在北京簽訂了CPFR協(xié)議，首次將CPFR模式引入中國(guó)家電行業(yè)。

全球化戰(zhàn)略

進(jìn)入21世紀(jì)，百思買全面展開(kāi)了全球化戰(zhàn)略，先后收購(gòu)了多家企業(yè)并在全球范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)百思買品牌連鎖店，涉足的范圍包括加拿大、墨西哥、中國(guó)以及歐洲國(guó)家等。并購(gòu)時(shí)間表詳見(jiàn)表1。

百思買有史以來(lái)的第一個(gè)收購(gòu)案是2000年對(duì)Magnolia Hi-Fi的收購(gòu)。這家來(lái)自美國(guó)西海岸西雅圖的高端視聽(tīng)產(chǎn)品零售企業(yè)在被收購(gòu)之前，年?duì)I業(yè)額超過(guò)1億美元。百思買希望利用Magnolia拓展自己在高端消費(fèi)領(lǐng)域中的地位，取得高端消費(fèi)群體。2003年，百思買將Magnolia Hi-Fi更名為“Magnolia視聽(tīng)”。目前，全美共有13家“Magnolia 視聽(tīng)”獨(dú)立大賣場(chǎng)，另外還有約350家“Magnolia家庭影院”設(shè)在全美各地的百思買賣場(chǎng)內(nèi)。

緊接著，2001年1月，百思買斥巨資收購(gòu)了“音樂(lè)岸”（Musicland Stores Corporation）。百思買希望能對(duì)Musicland旗下約650個(gè)Sam Goody賣場(chǎng)重組整合，并增加鋪設(shè)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，如MP3播放器、移動(dòng)產(chǎn)品和游戲產(chǎn)品等。Sam Goody的眾多實(shí)體店面都設(shè)在城市遠(yuǎn)郊的大型購(gòu)物中心內(nèi)，百思買希望通過(guò)并購(gòu)將其主要消費(fèi)群從中年男性擴(kuò)展到女性和青春期兒童。但是，2003年3月卻傳出了百思買準(zhǔn)備出售Musicland的消息。對(duì)此，時(shí)任百思買CEO的Brad Anderson承認(rèn)：“事實(shí)證明，我們對(duì)Musicland的收購(gòu)是錯(cuò)誤的。”這不僅因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)下載風(fēng)行，還因?yàn)橄M(fèi)者開(kāi)始趨向購(gòu)買沃爾瑪等零售商所提供的低價(jià)格CD。2003年6月，百思買終于卸下了Musicland這個(gè)沉重的包袱。“對(duì)百思買來(lái)說(shuō)，這是一次代價(jià)昂貴的慘痛教訓(xùn)。”Anderson說(shuō)。

2001年底到2002年初，百思買先后完成了對(duì)“未來(lái)商城”（Future Shop）和“奇客小分隊(duì)”（Geek Squad）的收購(gòu)。Future Shop原是加拿大最大的電子類消費(fèi)品零售商， 2001年底正式被百思買收購(gòu)。Future Shop是百思買第一次在美國(guó)之外的國(guó)家進(jìn)行擴(kuò)展，是其全球化戰(zhàn)略的重要一步。也正是從Future Shop開(kāi)始，百思買實(shí)施了它全球化戰(zhàn)略中的重要概念——雙品牌模式，即在加拿大境內(nèi)保留Future Shop品牌的同時(shí)，開(kāi)設(shè)百思買品牌連鎖店。百思買認(rèn)為，這一模式可以在實(shí)現(xiàn)本土化的同時(shí)，保持原有品牌的知名度。通過(guò)與收購(gòu)的本土品牌的磨合，百思買逐漸摸清當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售和競(jìng)爭(zhēng)模式、消費(fèi)者訴求、當(dāng)?shù)厍拦芾淼榷喾矫鎯?nèi)容。目前，百思買在加拿大市場(chǎng)的雙品牌運(yùn)作效果不錯(cuò)，截至2009財(cái)年，加拿大境內(nèi)共開(kāi)設(shè)了58家百思買品牌連鎖店和139家Future Shop連鎖店。

如果說(shuō)收購(gòu)Future Shop是百思買在北美區(qū)域的擴(kuò)張，那收購(gòu)Geek Squad就是它在技術(shù)領(lǐng)域的重大發(fā)展。來(lái)自美國(guó)明尼蘇達(dá)州的Geek Squad是提供民用和商用電腦支持服務(wù)的公司，2002年被百思買收入囊中后，Geek Squad的電腦支持服務(wù)業(yè)務(wù)更加全面，包括店內(nèi)服務(wù)、實(shí)地服務(wù)、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的遠(yuǎn)程服務(wù)以及24小時(shí)電話服務(wù)和緊急上門服務(wù)等。隨著百思買業(yè)務(wù)的不斷拓展，Geek Squad的服務(wù)也不僅局限于電腦支持。2007年，百思買整合了旗下的技術(shù)支持服務(wù)部門，Geek Squad正式將Magnolia家庭影院安裝小組和百思買移動(dòng)（Best Buy Mobile，百思買與Carphone Warehouse聯(lián)合推出的移動(dòng)業(yè)務(wù)，詳見(jiàn)下文）安裝小組納入旗下，在集中了所有客戶服務(wù)信息的同時(shí)保持各小組的獨(dú)立運(yùn)作，形成了百思買的“全方位服務(wù)”。如今，Geek Squad代表了百思買集團(tuán)的客戶信息中心、服務(wù)中心、技術(shù)中心，是百思買最重要的部門之一。

在經(jīng)歷了Musicland的失敗教訓(xùn)之后，百思買的并購(gòu)步伐明顯放緩，在2003和2004兩年內(nèi)沒(méi)有進(jìn)行任何并購(gòu)�；謴�(fù)元?dú)獠⒅匦乱?guī)劃后，從2005年到2008年，百思買每年都有新動(dòng)作，先后收購(gòu)了Audiovisions、Pacific Sales Kitchen and Bath Centers、五星電器、Speakeasy和Napster。其中，Audiovisions是住宅及商務(wù)系統(tǒng)整合公司，它設(shè)計(jì)、制造并安裝家庭或企業(yè)的自定義的自動(dòng)化系統(tǒng)，與百思買旗下已經(jīng)存在的Geek Squad相比，Audiovisions更具全方位整合性，包括了音頻、視頻、燈光、網(wǎng)絡(luò)、電話、空調(diào)、安全系統(tǒng)等一系列內(nèi)容。Pacific Sales Kitchen and Bath Centers是美國(guó)的高端家用產(chǎn)品零售企業(yè)，它以相對(duì)較低的價(jià)格為顧客提供大量名牌高端產(chǎn)品，并為施工者、承包人、設(shè)計(jì)師和消費(fèi)者提供一站式的專業(yè)服務(wù)。此次并購(gòu)進(jìn)一步鞏固了百思買在高端領(lǐng)域的發(fā)展。五星電器是中國(guó)的大型家電連鎖品牌，在中國(guó)擁有門店數(shù)超過(guò)130家，收購(gòu)五星電器是百思買全面進(jìn)軍中國(guó)的重要象征。Speakeasy是美國(guó)網(wǎng)絡(luò)、電話、數(shù)據(jù)服務(wù)商，百思買將其收購(gòu)之后，可以為用戶提供商務(wù)寬帶和VOIP服務(wù)。2008年，百思買又將全球知名的互聯(lián)網(wǎng)音樂(lè)服務(wù)商N(yùn)apster收入囊中。

除了直接并購(gòu)，百思買還直接在美國(guó)之外的地區(qū)開(kāi)設(shè)百思買品牌連鎖店，包括加拿大、中國(guó)、墨西哥等。目前，加拿大有50余家百思買賣場(chǎng)；而在中國(guó)，除了收購(gòu)五星電器，百思買還在上海設(shè)立門店，但開(kāi)店速度相對(duì)緩慢，從2006年首家門店開(kāi)設(shè)至今僅設(shè)立了7家門店；2008年5月，墨西哥首家百思買賣場(chǎng)開(kāi)業(yè)；此外，百思買還醞釀在土耳其開(kāi)設(shè)百思買品牌賣場(chǎng)。從進(jìn)軍中國(guó)和墨西哥市場(chǎng)可以看出，在近幾年的全球化進(jìn)程中，百思買顯示出對(duì)亞洲和南美洲等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的關(guān)注。

從百思買的并購(gòu)歷程來(lái)看，它通常是以目標(biāo)市場(chǎng)的相關(guān)企業(yè)作為突破口，從而深入到目標(biāo)市場(chǎng)，收購(gòu)的企業(yè)包括音響、電腦支持服務(wù)、高端家具用品、住宅及商務(wù)系統(tǒng)整合、網(wǎng)絡(luò)等許多領(lǐng)域。另外，百思買比較注意斬去不合時(shí)宜的旁枝業(yè)務(wù)，比如出售Musicland。在這一點(diǎn)上，它比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電路城要明智許多。消費(fèi)電子零售行業(yè)本來(lái)就是一個(gè)極需聚焦的行業(yè)，電路城卻曾發(fā)展起旁枝末節(jié)的業(yè)務(wù)，這不僅分散了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心，造成連鎖零售業(yè)務(wù)下降，還掠奪了本該用在主業(yè)消費(fèi)零售領(lǐng)域的資金，間接導(dǎo)致了電路城最后因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒閉。

百思買從2003年以來(lái)推行的“客戶中心制”改革雖然起到了一定的效果，但對(duì)一些店面的改造，使其運(yùn)營(yíng)成本不斷增加。另外，2008年在歐洲市場(chǎng)的合作和布局也讓百思買投入了大量資金。公司對(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的資金投入，加上外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用，使百思買近期的利潤(rùn)受到了一定的影響。
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