令人生畏的香港商業環境曾令國美擱淺，張近東卻在這里完成了他的第二次海外并購。這位中國家電連鎖業的著名保守派，何以在2009年一改常態？

　　距離2010年元旦29小時，中國家電零售業奉上了中國企業2009年全球并購的收官之戰。

　　交易宣布極為倉促，收購方品牌推介部全體員工突然接到命令：當天要召開一場全國視頻發布會，他們要知會全國上百家媒體，同時準備會議事宜；交易達成時間極富戲劇性，距離其創始人宣稱的“提前一年即在2009年試水香港”的時間窗即將關閉，當所有人以為他會食言時，并購的靴子卻在最后一刻落下。

　　如果在2008年，如此雷厲風行而又充滿個人行事風格的并購，主角最大可能或是國美電器的締造者黃光裕，現在，是蘇寧的創始人張近東。

　　2009年12月30日晚上7點，蘇寧電器公告稱，將以不低于2.15億港元(約合1.9億元人民幣)的價格收購排名香港第三的鐳射公司（Citicall Retail Management Ltd.）。根據協議內容，鐳射公司的品牌、業務和網絡價值3500萬港元，另有1.8億港元將用于收購鐳射公司的存貨、固定資產等相關資產和權益。交易最晚將在2010年3月完成交割。

　　一向穩健的蘇寧在2009年制造了太多節奏的變化，在蘇寧董事長張近東和總裁孫為民身上尤為明顯。并購消息宣布后，張近東整整兩周沒有在南京出現，而是飛來飛去考察工作。而在銀河大廈48樓蘇寧電器總裁孫為民的新辦公室內，一只碩大的藍色行李箱被塞在了書桌與窗臺間狹小的縫隙中，匆匆而過的人幾乎很難發現。房間主人太忙了，陳設單調的只有一個書柜、一張書桌、一組沙發。

　　“我們還是去慢了！”對于收購香港鐳射電器公布時間的戲劇性，蘇寧電器董事長張近東承認，過去蘇寧的顧慮較多一點，總想多觀察一段時間。后來他才意識到：“同樣的事情，不能看別人沒有做成，因為別人說不好，自己就不去嘗試。”

　　“別人”是指2006年就挺進香港市場的國美電器，在2007年鼎盛時期，其在香港曾開設了14家門店。其時，蘇寧也曾有大把的找上門來的機會，可通過并購進入香港市場，但張近東幾近固執地拒絕了所有橄欖枝—正如過去幾年國美和蘇寧表現出來迥異個性：前者更激進，后者更保守。張的審慎不無道理，香港的家電連鎖業彼時進入一個進退維谷時期，約有20多家品牌聚集在擁擠的香港鬧市，既無規模，也因激烈競爭利潤日薄西山。

　　國美2006年進入香港市場時，采用了開大店、自營模式，員工也是用自己人。但是這種從上到下的模式首先遭遇香港高昂的租金成本挑戰。此外，香港市場僅家電品牌的自有專賣店就多達800余家，這使得數量不到200家的連鎖店在產品更新與精細管理上面對巨大壓力，特別是，香港一向是3C數碼產品的潮流集散地，需要從業者對市場需求高度敏感，外來人員很難一下子跟上這種變化。

　　至2009年8月13日，全力擺脫創始人黃光裕被拘查陰影的國美電器開始縮短戰線，香港經營慘淡的店面相繼關閉，只剩下了4家。頗值得玩味的是，彼時張近東反而將進軍香港的時間從2010年提前至2009年。與之對應的是，蘇寧恰恰是采用小店（以鐳射原門店為主）、收購、非自有人員經營（保留鐳射員工）的策略。

　　此時，境內外媒體正開始被“蘇寧收購日本LAOX”這一中國家電零售業首次海外并購的消息刺激得血脈噴張。但孫為民至今認為，收購日本LAOX電器有點“無心插柳柳成蔭”。在蘇寧的計劃中，進軍香港才是真正邁出國際化的第一步。

　　創建于1976年的鐳射公司，前身是香港旺角相機中心，后在香港地區開展家電連鎖經營，年銷售規模約13億港元，位列香港電器連鎖零售商前三甲。號稱“香港鋪王”的鄧成波為鐳射此前的實際控制人，鄧打算專注于商業房地產的發展，所以決定將零售業務出售。目前鐳射在香港地區共有22家連鎖店，其中在主導香港電器市場的旺角商圈擁有店面數量7家，為該商圈之最，同時在尖沙咀、屯門、沙田等電器消費核心商圈以及各主要社區型商圈也均有門店分布。

　　表面上看，無論是收購香港鐳射電器還是收購LAOX電器，其機遇都拜金融危機的大背景所賜。從2008年第四季度以來，蘇寧電器張近東陸續接到一些會計師事務所以及投行發出香港同行出售的信息。蘇寧委托自己的投行機構進行分析后，得出的結論是：國際宏觀經濟形勢的變化給蘇寧帶來了機遇。在這種情況下，張近東決定，提前啟動國際化進程，其目的地還是香港。2009年初蘇寧電器在香港注冊成立香港公司，并著手考察香港市場。這家子公司作為蘇寧走向國際化的平臺，也在收購LAOX的機會出現時，直接作為收購主體出錢完成了這筆開先河的收購。

　　期間，蘇寧亦曾碰到其它“誘惑”，一家美國的家電連鎖巨頭希望蘇寧出手收購，要價從出價就9千多萬美元，一路降到6千多萬，但考慮再三，蘇寧還是放棄了。張近東深知，按照蘇寧現在的管理能力，遠涉重洋去接手美國的一個連鎖巨頭，實在難堪重負。“盤子太大的我還玩不了，盤子太小的又沒意義。”在張看來，鐳射的出現正當其時。

　　但在硬幣的另一面，這個在2009年業績全面超越國美電器的新霸主，“按時”進軍香港不僅是為了“順勢而為”，更是試圖強迫自己尋找繼續求新求變基因的觸發器。

　　一個并不引入注意的內部信號或能給出答案。過去10年，張近東在蘇寧內部禁止討論有關創新的話題。孫為民解釋，張認為那個時期對應的商業模式已經很清楚，只要老老實實去復制就行了。但到了2009年，“變革”、“創新”這些詞快成了張的口頭禪，逢會必講。“我們的發展階段和增長模式決定了蘇寧是時候創新和變革了。”張近東告訴《環球企業家》。

　　這似乎印證了那句諺語：要成功，需要朋友。要巨大的成功，則需要“敵人”。當2009年張近東帶領蘇寧電器終于成為中國家電連鎖的領跑者，拔劍四顧時，卻發現過去最重視的對手正經歷自身動蕩，已無法再成為蘇寧電器需要的“敵人”。一向以穩健經營見長的蘇寧電器，此時更容易在冬天走向“冬眠”，開始停止自我更新的步伐。

　　隱患并非虛無。根據已知的財務數據，孫為民向本刊表示，2009年蘇寧開店180家，不到200家。這在近兩年的業績中，并不算理想。這固然有經濟危機的影響，但也說明，如果按照過去的慣性繼續走下去，蘇寧或許很難再一次突破自我。

　　也是在這一年，蘇寧在維持開店200家左右的規定動作的同時，開始陸續嘗試一些有難度的“自選動作”。例如，2009年4月，蘇寧開始嘗試自有物業自建開店：當月，蘇寧置業正式啟動地處無錫CBD商圈核心位置的無錫蘇寧廣場項目。該項目成為蘇寧第一家自建門店；8月，蘇寧易購自去年測試上線；9月，蘇寧延長了與惠而浦的獨家排他合作協議，并將日立等國外家電品牌拉入這一陣營；12月，蘇寧在毗鄰香港的深圳開出“精品店”模式，并計劃在全國復制100家這樣的門店。

　　所有“自選動作”中難度最大的，也最考驗蘇寧功力的，則是在香港試水“國際化”。

　　難度系數

　　回到蘇寧變奏的最初，2008年張近東為蘇寧電器定下了一個略顯瘋狂的“3年攻略”。攻略中有兩個重要內容，其一，三年內領跑行業（即指到2010年）；第二，三年內開始在香港邁出國際化第一步。可能出乎張本人的意料，這兩個目標竟然全部提前實現。其時，張提出三年攻略是基于兩個判斷：其一，關于三年實現國際化，是認為蘇寧自身內部的管理體系已經逐漸成形。即通過2005年就啟動的內部信息系統和管理系統的升級，到2006年新系統上線，并經過多達2年的試運行，已使得整個企業形成新的組織平臺。與舊平臺最大的區別是，新平臺可以實現基于跨地區的、跨組織的管理。張因此認為，這讓蘇寧不僅是在國內擴張有了平臺支撐，在國際發展也可因平臺的共性獲得同樣的支持。

　　“當時，我們的同行已經完成了對國內27家企業的并購，實際上，可預見的再并購成長空間已經很小了。”張近東解釋說。這也是張近東認為三年后蘇寧可以領跑行業的理由。即使當時蘇寧與國美還有一定差距，但張近東認為，如果按照既有的增長速度，在完全自主發展的情況下，蘇寧的成長速度一定會在2010年實現行業領跑。基于此，張認為，超越對手再看國際化，也一定是在2010年。

　　2009年提前領跑行業也決定了國際化戰略的提前兌現。3月，蘇寧電器高層第一次接觸鐳射電器管理層，但還未有并購意向。6月，雙方即開始有意合作，開始進入實質性接觸，并很快談妥主要事項。但是，進軍香港的難度系數卻比表面上呈現出來的要大得多。

　　雖然張近東曾對本刊強調“從來不排斥購并”。但在一開始的構想中，張還是傾向通過自建門店的方式進軍香港市場。他理想中的狀態是先開10家店左右。此外，蘇寧早期派去香港進行籌備工作的人員主要任務是“選址”，這也說明，其工作重心是放在自主開店上。蘇寧高層也曾經認為，由于香港的物業體系成熟度較高，選址應該不會太難。

　　但事實上，中西文化交雜的香港，實際情況遠比想象的復雜。根據資料，香港現有140家左右電器連鎖店，800多家電器專賣店、商場專柜、街鋪從事電器銷售，這意味著，和內地北京、上海相比，香港電器連鎖賣場并不是絕對意義上的主渠道，競爭更為激烈。而這種情況，幾乎是蘇寧十年前剛剛起家時才會碰到的問題，卻在被蘇寧看做“國際化的橋頭堡”的香港又出現了。

　　張近東意識到，香港零售業的特色，在世界上或許都是獨一無二的。700多萬人口聚集在一個空間狹小、土地資源稀缺的地域，使得投資成本奇高。香港的“街鋪”——上一層是居民住宅，下一層就是商鋪——給張留下深刻印象，由于街鋪歷史悠久，很多門店都是父子店、夫妻店。也是在這種背景下，形成了家電品牌專營店遠遠多于綜合家電賣場的情況。

　　渠道的分散性，反過來又影響了門店的規模。在香港，多數門店的規模都在100至200平米左右。這固然是由于香港地皮成本過高的緣故，但也是受制于渠道本身的影響力，其營業流水無力支撐更大店面。

　　鐳射的22家店面給蘇寧提供了暫且回避上述難題的機會。至去年12月，蘇寧電器與鐳射電器最終達成協議，張近東得以在2009年逝去前兌現了他的諾言。

　　習慣了在中心城市開設大型旗艦店的蘇寧電器并不打算改變模式。除了保留鐳射電器的22家門店并進行改造外，蘇寧未來仍舊計劃在香港三年內開設50家門店。店面規模力爭達到千平米規模。

　　“人都說店大欺客，更多時候，其實是店大聚客。”孫為民認為，旗艦店在商圈輻射和服務環境上都有優勢。他注意到，體量更大的購物中心在香港亦有很好的生意。如新恒基購物中心也在香港開出20多家店，說明大店策略未必在香港無用武之地。香港司陪思公司執行董事司徒文杰也對本刊表示，雖然香港一直被認為是寸土寸金，但是，占用地皮更多的購物中心卻在香港取代百貨業態成為了零售業的主力形態。與北京上海等地相比，差別之處在于選址往往偏離城區中心。

　　盡管進入香港市場的“難度系數”并不小，但是另一方面，張近東也看到了香港市場的潛力，“這個市場真的很大，不來不知道。”

　　醉翁之意

　　縱有諸多挑戰，在分析人士眼中，這是一筆劃算的交易。其一，有助于蘇寧公司未來在3C 領域積累經驗。國內家電零售領域目前還是以傳統黑電、白電為主導的市場，消費類數碼、3C 等電子產品尚處于培育階段，占比偏低。這既有該類產品渠道整合不完善、銷售模式滯后的原因，也與公司在相關產品的經營上不夠專業有關。而香港電子零售市場中數碼、3C 產品居于主導地位(占整體銷售額的一半以上)。香港市場對產品潮流的快速反應能力將是內地零售企業需要學習的。

　　孫為民也指出，由于香港的店鋪資源非常稀缺，因此加劇了產品的更新頻率。“采購員一定要抓那個最抓銷售量的東西，否則不出量。這需要他對商品的敏感度極高。”這種要求家電采購員具有時尚消費品眼光和判斷力的競爭環境，對蘇寧亦是考驗。

　　不過，申銀萬國分析師鄭家華認為，僅僅從收購金額和香港市場的整體容量來看，即使蘇寧在香港做得很好，對此財務報表貢獻也十分有限，因此，蘇寧進駐香港，更多獲取的仍是國際化的經驗和視野，包括可以利用自己的表現吸引更多國際投行的注意。

　　如果說，半年前蘇寧電器收購LAOX電器給人一種“醉翁之意不在酒”的感覺，那么收購鐳射電器的動作似乎讓這一感覺再次襲來。與收購LAOX電器不同的是，蘇寧雖然隨后設立了東京大區，但是并不會直接將國內的物流和服務平臺與之對接，也無此必要，更多還是依賴原有平臺運作。但是，蘇寧入駐鐳射電器后，其服務平臺將首先與之對接。在香港購買鐳射電器產品的顧客，亦可到內地享受售后服務。而在內地的各大城市中，最先受益的，必然是深圳的消費者。蘇寧深圳大區的總經理田睿就曾表示，香港在消費類電子產品上很有優勢，不少國際廠商都把最潮的3C產品放在這里首發，作為從香港進入內地的第一站深圳，此次收購能作為一個契機，提升深圳3C產品品類的增長。

　　聯想到蘇寧電器在深圳開出第一家精品店，這似乎暗示著香港市場的拓展亦將帶動蘇寧在整個華南地區的發展。

　　不過，孫為民對此另有解釋。他指出，蘇寧在意的其實不是區域市場的“細分”，而是消費需求的“細分”。例如，蘇寧在深圳開出精品店，目標顧客群是商務、白領群體占主導，并以此為基礎對商圈、店面、產品再次進行區分。“我們講精品店，不是說都賣貴的，都賣好的。”孫為民解釋說，這種需求的細分實際會帶來新的突破，也就是張近東這一年來一直強調的“創新”。

　　一個例子是，家電連鎖賣場通常不會開在CBD地區。但是精品店的出現實際意在打破這種家電連鎖的“禁區”。類似的禁區還有“旅游商圈”等。另一方面，對消費需求的細分也導致了對產品線的切割和細分。比如精品店更強調個人消費品的商務需求。那么賣場在安排手機進貨時就會考慮，擯棄掉1000元以下的產品，因為明顯不在商務手機之列，但是，也不會去售賣高檔奢侈手機，而是更多的看重商務功能手機。在陳列數碼產品時，則增加衍生產品配件耗材的比例。并針對商務人群的特點，改變售賣方式，變廠家促銷員為蘇寧門店的導購。

　　事實上，孫為民透露:“這個精品店還是受香港和日本的啟發，同時香港和日本也是商務程度比較高的地區。”而如上所述，香港和日本恰是蘇寧兩次出手并購的地方。或許，通過外部并購帶動整個公司系統向細分的消費需求靠攏，才是2009年蘇寧兩次出手最大的醉翁之意，也是蘇寧力求自我更新的下一個方向。
　　（《環球企業家》　記者房煜　記者暴劍光對本文亦有貢獻）