家樂福:供應鏈弊端的“蝴蝶效應”
在物理學界有這樣一種說法:南美亞馬遜河流域熱帶雨林中的一只蝴蝶,偶爾扇動幾下翅膀,兩周后就有可能在使得北美的德克薩斯州引起一場龍卷風。原因是,蝴蝶翅膀的運動,導致其身邊的空氣系統發生變化,并引起微弱氣流的產生,而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化,由此引起連鎖反應,最終導致其他系統的極大變化。這效應說明,事物發展的結果,對初始條件具有極為敏感的依賴性,初始條件的極小偏差,將會引起結果的極大差異。
有時候,經營管理一個企業其命運也同樣受“蝴蝶效應”的影響,牽一發而動全身。供貨商關系的不和諧、采購制度不合理、分權制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一個出現問題,其運行的結果或許就是四面楚歌式的煩惱。比如家樂福。
供貨商關系不和諧
時下,供應鏈管理已成為一種先進的業務管理模式,它不僅帶來了新的管理理念,也為企業之間的信息溝通和交流、創建集成的業務流程環境提供了原動力�?茖W有效地管理供應鏈,已成為表征企業核心競爭力的一項重要指標。供應鏈是面向用戶需求而存在的,用戶的需求拉動是供應鏈中的信息流、產品服務流、資金流運作的驅動源。
可是在零售界,總有這么一個規則,大家都心知肚明,就是“巨頭”家樂福永遠把風險轉給供貨商。事實上,家樂福與供應商的緊張關系由來已久了,雙方存在明顯爭議的地方也頗多,它過多地將物流成本的節約依靠于供應商,甚至在降低門店最低定貨量的同時還增加送貨頻率,這樣做的結果是,雖然家樂福的庫存減少了但供應商的物流成本增加了。而有些它的門店還習慣于將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數,轉嫁給供應商來承擔,也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的。
誠然,全球范圍之內,寶潔等大型供應商對家樂福的這種做法也是怨聲載道。比如,在法國家樂福雖然實現了配送統一,但差錯率一直很高,斷貨時有發生。光庫存上積壓的資金,就讓區域家樂福的現金流吃緊。造成這種情況的主要原因是:家樂福與供應商沒有形成供應鏈管理,因為供應鏈是以顧客滿意度作為目標的服務化管理,即沒有于合作的企業形成一體化的合作目標。而供應鏈管理是面向顧客需求而形成的一種全新的管理模式,在供應鏈的節點上,企業與企業之間是一種協同性的合作管理,如果家樂福是面向顧客來經營企業的,自然就和諧相處,不會收合作企業的高額進場費了。此外,家樂福采取的分區采購政策,更使得供貨商從過去習慣于以一對一的模式變成了以一對多,這樣無疑加大了供貨商的運營成本,從而導致他們抱怨多多。致使幾乎所有的人都已經不指望在這里掙多少錢,但都只能在那里硬挺著,搶市場占有率、輻射率,做產品形象宣傳,為樹立品牌服務。以至于供應商們身陷其中,常年虧損,心有不甘。
期待分權制衡
2010年1月15日,家樂福全球發布了的2009年第四季度業績報告,第四季度銷售額為260億歐元,微升1%,此外,其2009年全年營收960億歐元,同比下降1.4%。不過,家樂福在中國的業績獨好,第四季度同店銷售額增長3.1%,全年增長1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。以至于家樂福宣布2010年將繼續保持往年的平均增長拓店速度——年增20家-25家新店,以確保100億美元的投資計劃運轉無虞。不過,作為實現利潤的盈利支持,是商品毛利與后臺毛利相結合的經營方式。新品引進、DM談判等工作已由采購部門負責,而剩余的如定價、陳列、促銷、訂貨等等就得都由各門店獨立操作了,這種采購權與經營權分離,無疑給門店在管理上有很大的不確定性。否則,門店的擴張會反過來成為壓跨駱駝的最后一根稻草。所以這是家樂福管理架構前后兩套政策的分界點。
基于此,家樂福便在中國第一個省級采購中心在江蘇南京成立,至上而下正推行由MU(區域采購中心)到CCU(城市采購中心)的轉變。以往公司需要一個團隊分別與家樂福各個門店以及總部采購部聯絡,需要一周才能完成的訂單、入貨、取條形碼、送貨的流程,現在只需要一兩個人與設在當地的區域采購中心,即可完成。
從供應鏈的角度來看,把下游門店式的零散采購收權至新搭建的中游管理層:由CCU負責區域供應商談判,將來的MU負責全國供應商談判。這樣一來, 既利于高層宏觀掌控,又能實現內部的權責劃分、橫向聯動。在中國設立的CCU,讓家樂福有了一些沃爾瑪的輪廓。集權讓家樂福可以在更深的層次整合供應鏈中的資源。CCU擁有區域商品的統一采購權,它可以保證產品供給的規模效應和低廉價格。在管理上,CCU在門店權力和中央采購之間實現了一種制衡。
實際上,這個嘗試性的改動,直指家樂福的軟肋。因為家樂福自從1999年收購普美德斯之后,一直沒有進行過有效的架構整合。雖然在規模上逼近沃爾瑪,但在同質化競爭的前提下,家樂福無法應付沃爾瑪高效整合的供應鏈體系帶來的成本優勢。而門店擴張和自有品牌戰略,也解決不了家樂福競爭力缺失的問題。
采銷合一弊端浮現
善于用數字說話的零售企業,每一天也都用各種數據進行考核。門店將壓力分解到每個人頭上,而且目標一年比一年高,根本就不能有喘息的機會。在家樂福從事采購管理的工作人員也經常“坐臥不安”,因為很多內外資連鎖賣場追逐目標的最大化和考核的極端化,三個月不達標就被替掉,巨大的壓力下,員工沒有長線發展的安全感,短期的投機心理容易產生。比如,在家樂福,由于門店的自主權很大,如果和店長的關系搞得好,他甚至能允許給商品換條碼。采購部門訂的商品,店長認為不合適,可以重新選貨。而門店也可以根據商圈消費的需要自己換貨。門店采銷合一的最大特點是靈活多變,能夠隨時根據地區差別而進行調整。
故此,采購和銷售的責任由同一人負責的采銷合一制度,優點是效率高、作業彈性大,但因缺少反對黨,亦易產生弊端。以課為利潤中心的考核標準,只要按預算上報毛利額,即達成目標,容易導致課別主管向供應商要利潤索回扣,以彌補虧損或隱藏利潤。因此,向供應商索取各項進場費、上架費、節慶費等名目繁多費用雖家樂福不是始作俑者,但變本加厲的責任則不容推卸。
其實,門店采銷合一的利弊都很明顯,由于權利的過度集中和放開,會增加問題產生的概率,也可能滋生助長權利人員的投機貪污心理。當店長具備“商人”的角色時,對他的綜合能力自然要求更高,在商品管理中,也就更容易因為人為因素出現問題。如果陰險、狡猾、巧取、豪奪等手段可以在商業談判中公開被鼓勵,那么廠商在很多的痛苦中夾雜著很少的快樂,甚至當盡了最大的努力,最后卻仍落得血本無歸,顆粒全無而無路可退的情境下,不得已鋌而走險時,就開始在質量上動腦筋如何缺斤短兩了。這種采購理念,對市場假冒偽劣商品的流通,不無助長之嫌。
物流配送的“后門”
提到家樂福的配送,就不得不提到上海成協。多數供應商愿意和這家民營企業合作,因為價格便宜。在某品牌箱包全國超市配送的招標中,其報價竟然比外國對手低了整一半。作為草根企業,成協在控制成本上自有一套,而在整合了家樂福、沃爾瑪、樂購等多家超市的貨物后,其運力和倉儲設備利用率更高。比如其在北京的倉庫既是沃爾瑪的外倉,更是家樂福供應商的翹楚。
家樂福與上海成協之間并無任何協議,這種選擇完全出于供應商的自發。當家樂福的供應商接到數個門店下的訂單后,他們會把貨匯總送到上海成協設在上海、北京的倉庫,后者采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當天發運。上海成協的倉庫有時也扮演著“總倉”的角色。比如,如果供應商身在山東,而貨物需要頻繁送往全國各地,上海成協會為此提供倉儲服務。供應商在上海成協的倉庫中保有一定的貨量,一旦家樂福向供應商下訂單,供應商會直接通過系統把這些訂單第一時間轉給成協,由其進行直接配送,而自己僅付倉儲和運輸費用。
這個屬于供應商的“總倉”,可以實現的功能還有很多。比如以上海成協倉庫為基地,距離遠的供應商通常把一部分貨量大、銷售快的貨物儲存在倉庫,以防止意外造成超市的貨物短缺;而在同城配送業務中,上海成協則建議把流速慢的貨物做一些儲備,因為不可能頻繁送貨,那樣成本會太高。事實存在的“總倉”,將買賣雙方做了有效的粘合,不僅讓供應商受益,也間接提高了賣場的效益。在多年的接觸中,上海成協已經和許多家樂福門店相互熟絡。而這對供應商們自然是個好消息,因為家樂福長期放權,致使各個門店在收貨方面都有著千差萬別的要求。一單誤貨罰款,各門店從200元到1萬元不等,這讓它不得不找“說得上話”的人,以求多些補單少些罰款。而這其中,回扣就在所難免了。
毋庸諱言,作為一個超大規模的零售企業不斷擴大規模,家樂福通過快速開店,占領市場并提升整體營業額,從而降低整個商品采購成本。這是無可厚非的。但是當企業做到一定規模后,其自身運營管理能力成為了持續發展的瓶頸,側面說明它的競爭核心也必將從規模競爭轉向運營競爭,但運營能力的提升并不容易,這需要從運營管理模式、流程設計、管理風格細化,以及人才培養和儲備等諸多方面進行深入和徹底的變革。
從這點而言,已經在中國市場摸爬滾打十多年的家樂福,必須緊迫建立適應本土企業的有效運營管理模式、管理流程,開發出具有本土適應性的管理方法和工具,充分體現既有的區域優勢,從而徹底改觀日常沿襲的一些運營誤區,真正建立起現代零售運營管理的能力。
(作者王新業為資深品牌研究專家、市場營銷策劃人)
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