蘇寧電器(002024)

　　成長史

　　1990年，蘇寧電器前身“蘇寧交家電集團公司”在南京成立。

　　2004年7月21日公司在深圳中小板掛牌上市。公司IPO和隨后三次非公開發(fā)行募集資金超過70億元，為公司快速發(fā)展提供了有力的資金支持。公司資產(chǎn)規(guī)模從上市前2003年末的7.55億元，擴張到2009年末的358.40億元，增長了46.47倍。公司營業(yè)收入也從2003年底的60.34億元增長到2009年底的583億元，增長了8.66倍。

　　隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴張，給予市場的股權(quán)投資回報同樣豐厚。從2004年上市以后，公司每年都會分紅或送轉(zhuǎn)股：

　　2005年6月實施完成2004年度利潤分配方案，以資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方式每10股轉(zhuǎn)增10股，并每10股派現(xiàn)金紅利1元(稅前);

　　2005年10月實施完成2005年中期利潤分配方案，以資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方式每10股轉(zhuǎn)增8股;

　　2006年9月實施完成2006年中期利潤分配方案，以資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方式每10轉(zhuǎn)增10股;

　　2007年4月實施完成2006年度利潤分配方案，以資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方式每10轉(zhuǎn)增10股;

　　2008年3月實施完成2007年度利潤分配方案，每10股派現(xiàn)金紅利2元(稅前);

　　2008年9月實施完成2008年中期利潤分配方案，以資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方式每10轉(zhuǎn)增10股;并每10股派現(xiàn)金紅利1元(稅前);

　　2009年3月實施完成2008年度利潤分配方案，以資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方式每10轉(zhuǎn)增3股，并每10股送2股紅股派發(fā)現(xiàn)金紅利0.3元人民幣(含稅)。

　　截至2009年底，蘇寧電器股票的復(fù)權(quán)股價收益率已達2661.41%。

　　2009年，蘇寧電器逆勢擴張，新開連鎖店182家，銷售規(guī)模達到583億元，蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖第一品牌，位列中國連鎖百強榜首。截至2009年年末，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸30個省，200個地級以上城市，擁有941家連鎖店，80多個物流配送中心、近3000家售后網(wǎng)點，經(jīng)營面積400萬平米，擁有員工12萬多人(包括公司自營員工以及廠家派駐促銷員)。同樣在2009年，蘇寧電器開拓海外市場，收購日本電器連鎖企業(yè)，并購香港鐳射電器，創(chuàng)國內(nèi)商業(yè)連鎖國際并購的先河，搭建起公司海外發(fā)展平臺。

　　公司的快速增長絕非一朝一夕的努力，而是公司不斷超越、不斷創(chuàng)新的結(jié)果。正如公司董事長張近東所說，做連鎖就像是跑沒有終點的馬拉松，沒有任何捷徑可走，也沒有誰能絕對領(lǐng)跑，只有靠每一位蘇寧員工的共同努力，做好零售管理和服務(wù)的每一個細(xì)節(jié)，不斷超越自我，才能真正打造百年的服務(wù)品牌。

　　順勢而為異軍突起

　　20世紀(jì)90年代初，內(nèi)地民營經(jīng)濟發(fā)展迎來了改革開放的春天，中國出現(xiàn)一股“下海”潮流。1990年12月26日，蘇寧以10萬元的自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平米門面，取名為“蘇寧交家電集團公司”，專營那時還屬于“奢侈品”的空調(diào)，率先開展了家電產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營。1991年，蘇寧成立了一支上百人的專業(yè)自營服務(wù)隊伍，專門從事空調(diào)送貨、安裝、維修、保養(yǎng)全系列售后服務(wù)，首創(chuàng)中國空調(diào)行業(yè)專業(yè)自營服務(wù)先河。

　　1993年春夏之交，南京爆發(fā)了轟動全國的“空調(diào)大戰(zhàn)”。八大國有商場聯(lián)合封殺半路殺入空調(diào)市場的蘇寧，這是中國商界首次在供不應(yīng)求的市場格局下出現(xiàn)的“價格大戰(zhàn)”。憑借“規(guī)模經(jīng)營、廠商合作、專業(yè)服務(wù)”三大優(yōu)勢，蘇寧“一戰(zhàn)成名”，銷售節(jié)節(jié)攀升，當(dāng)年銷售額實現(xiàn)3億元，比上年增長了187%，創(chuàng)造了代表由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的“蘇寧現(xiàn)象”。

　　一場商戰(zhàn)讓南京成為全國最大的空調(diào)集散地。隨后的1994年，蘇寧順勢進入空調(diào)批發(fā)經(jīng)營，以南京為大本營，迅速向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、北京等地區(qū)市場進軍，發(fā)展分銷商，龐大的分銷體系發(fā)揮了強大的市場作用。不到三年，一個擁有4千多家批發(fā)客戶、覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)形成。公司的銷售額從1993年3億元發(fā)展到1996年15億元，增長400%，確立了蘇寧在行業(yè)的龍頭地位。1994年，蘇寧以年銷售額5.6億元榮登全國空調(diào)銷售第一，并將這一榮譽保持至今。

　　20世紀(jì)90年代中后期，中國家電市場從“供不應(yīng)求”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;供過于求”，蘇寧電器又一次順應(yīng)市場變化，適時轉(zhuǎn)型做零售，建立蘇寧自己的零售終端體系。1996年3月16日，蘇寧第一家直屬子公司-揚州蘇寧開業(yè)，揭開了蘇寧連鎖的序幕。隨后，蘇寧先后在鎮(zhèn)江、常州、無錫及其他地區(qū)城市開設(shè)直營空調(diào)專營店，大規(guī)模的零售終端建設(shè)，進一步增強了蘇寧的市場生命力。1998年，蘇寧以28億元的銷售業(yè)績6次蟬聯(lián)中國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠。“蘇寧”商標(biāo)成為江蘇省唯一的服務(wù)類著名商標(biāo)。

　　2000年，蘇寧開始二次創(chuàng)業(yè)。在公司成立十周年之際，正式確定了全國連鎖戰(zhàn)略，橫向擴張、縱向滲透，逐步建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發(fā)達縣級市的網(wǎng)絡(luò)布局，構(gòu)建了核心商圈的3C旗艦店、亞商圈的中心店、社區(qū)店的區(qū)域布局系統(tǒng)，形成了區(qū)域合理的市場網(wǎng)絡(luò)。2001年，蘇寧完成了江蘇省內(nèi)市場的網(wǎng)絡(luò)布局。2002年，蘇寧全國連鎖事業(yè)日益精進，北京、上海、成都、杭州、寧波、蘇州、常州等地店面先后開業(yè)，標(biāo)志著蘇寧全國連鎖網(wǎng)絡(luò)初見端倪。2003年3月15日，蘇寧電器南京山西路3C旗艦店開業(yè)，首創(chuàng)了中國家電流通行業(yè)電器、電腦、通訊為一體的“3C模式”，蘇寧連鎖經(jīng)營全面進入“3C”時代。2004年7月21日，蘇寧在深圳證券交易所掛牌上市。

　　2005年，針對行業(yè)發(fā)展的趨勢，蘇寧又一次順勢而為，從公司內(nèi)部管理入手，堅持“練內(nèi)功，強管理”。2005年7月，蘇寧投入數(shù)千萬元，打造全新的ERP系統(tǒng)，建立面向未來的現(xiàn)代化管理平臺;2006年4月11日，蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線，成為中國零售業(yè)信息化建設(shè)新的里程碑，被稱之為世界零售業(yè)的燈塔工程。2006年7月，蘇寧電器新街口店盛大重張，開創(chuàng)了中國家電第四代連鎖店模式-“3C+模式”，同年10月1日，蘇寧全國52家店面盛大開業(yè)，創(chuàng)造了每2天新開一家店面的“蘇寧速度”，3C+模式開始在全國復(fù)制。

　　2008年，蘇寧出臺“三年攻略”近期規(guī)劃(領(lǐng)跑行業(yè)，樹立標(biāo)桿的三年發(fā)展攻略)，每年將繼續(xù)保持每年平均200個店的增長速度，持續(xù)升級后臺建設(shè)，實現(xiàn)品牌、網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、效益、管理、后臺、服務(wù)等全方位的領(lǐng)跑。憑借穩(wěn)健快速的發(fā)展、優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績和成熟的品牌形象，蘇寧電器始終以自身的努力，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的趨勢與方向。

　　追尋高成長性的商業(yè)模式

　　蘇寧電器的高速成長和給予股東高回報的基礎(chǔ)，是其連鎖規(guī)模擴張和單店效能提升相互平衡的行業(yè)模式，而這種商業(yè)模式也正是公司具備持久業(yè)態(tài)生命力的關(guān)鍵。作為一家從事家用電器與消費類電子銷售和服務(wù)的連鎖零售商，外延擴張和內(nèi)涵發(fā)展是決定公司未來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

　　連鎖門店作為一種稀缺的商業(yè)資源，擁有更多商業(yè)資源的企業(yè)將在未來競爭中掌握主動權(quán);而在外延擴張的同時，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)需要提升后臺支持體系(如信息系統(tǒng)、物流體系等)的能力，以更好地適應(yīng)連鎖網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展。同時，伴隨國內(nèi)家電連鎖行業(yè)結(jié)構(gòu)進一步整合集中，家電連鎖行業(yè)內(nèi)的競爭也從簡單的規(guī)模、價格的競爭轉(zhuǎn)向組織、人事、采購、服務(wù)、信息等核心競爭力的競爭。

　　截至2009年12月31日，蘇寧電器在全國200個地級以上城市擁有連鎖店941家。這些位于城市核心商圈的店面是公司增強市場競爭力、提高市場份額占有率的寶貴資源，同時也是公司品牌形象的重要展示窗口。得益于公司知名度、美譽度的不斷提高，在連鎖發(fā)展推進過程中，公司也在不斷加強與開發(fā)商的合作，創(chuàng)新推進了公司“租、購、并、建”的多樣化連鎖發(fā)展模式。后期公司還將進一步加強與全國性開發(fā)商的戰(zhàn)略合作，共同分析商圈、店面規(guī)劃，在條件允許的情況下進行適當(dāng)?shù)亩ㄖ菩蚤_發(fā)，長期性合作。通過此類合作，公司采取超前投入、長期投入的方式，盡可能避免連鎖店租金上升對公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響，從而保持公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

　　此外，為了不斷提升市場競爭力的目的，蘇寧電器在連鎖店面不斷升級的同時，注重豐富銷售的產(chǎn)品種類，進一步完善、提升經(jīng)營模式：從最初的空調(diào)專營，到綜合家電的零售，再到覆蓋綜合家電和3C產(chǎn)品的全國連鎖零售和服務(wù)。2006年下半年，公司首次提出“3C+”模式，首次從過往以產(chǎn)品線擴充調(diào)整為主的升級模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐?#8220;消費者為中心”的理念升級，在人才自營、產(chǎn)品引進、環(huán)境優(yōu)化、信息化升級、服務(wù)增值、購物便利性等方面進行了全面的調(diào)整。公司品牌營銷、服務(wù)營銷等營銷手段也同時不斷創(chuàng)新，公司的品牌形象進一步提升，核心競爭力進一步加強。

　　從發(fā)展初期開始，蘇寧電器就已經(jīng)認(rèn)識到家電連鎖行業(yè)分散經(jīng)營的特點，需要公司加大在后臺信息、物流、人力資源等平臺方面的建設(shè)，形成對前臺銷售的有效支撐。十多年來，公司一直加強在信息系統(tǒng)方面持續(xù)投入，不斷加強視頻、監(jiān)控、CRM、B2B、B2C等系統(tǒng)的逐步建立和完善，初步建立系統(tǒng)化的信息平臺;2006年4月，伴隨著公司SAP/ERP系統(tǒng)的成功上線，依靠信息系統(tǒng)的支撐實施高度扁平化的管理，公司實現(xiàn)了投資、業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)、人事的一體化管理、跨公司管理、跨地區(qū)經(jīng)營(管理)三大管理突破，從采購、物流、結(jié)算、資金的作業(yè)鏈，配送、售后、客服的服務(wù)鏈，到財務(wù)、人事的管理體系(鏈)，全面提供系統(tǒng)的支撐，通過信息系統(tǒng)進一步統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、固化流程，有效實現(xiàn)了對原有體系、平臺的整合，提高公司內(nèi)部管理效率，增強內(nèi)部管理控制力度，全面提升核心競爭力，有力的推動了公司管理創(chuàng)新與經(jīng)營創(chuàng)新，進一步提升了公司的管理效率與效益。

　　同時，為了滿足連鎖網(wǎng)絡(luò)的快速擴張對人才的長遠需求，蘇寧電器在人力資源上采取了“自主引進、自主培養(yǎng)”、 “提前培養(yǎng)、提前儲備”的原則，實施了面向應(yīng)屆畢業(yè)生的“1200工程” 、面向成熟性人才的“梯隊工程”、 “百名店長工程”、 “千名藍領(lǐng)工程”等人才引進計劃，豐富人才結(jié)構(gòu)。公司還通過組織大規(guī)模的員工培訓(xùn)，開發(fā)e-learing在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)，組織管理骨干去國外考察學(xué)習(xí)等，進一步加大內(nèi)部人才培養(yǎng)的力度，加大培訓(xùn)體系建設(shè)，培育核心團隊。公司還在不斷的完善薪酬、福利、股票期權(quán)等各項激勵措施，更好的推進人力資源戰(zhàn)略。

　　此外，從2004年起，蘇寧開始規(guī)劃建設(shè)自有的物流配送中心，建設(shè)了杭州物流中心、北京物流中心、南京物流中心，有效整合了部分區(qū)域的物流平臺，加快物流配送效率，提升服務(wù)質(zhì)量，提高存貨周轉(zhuǎn)率。而物流體系的整合不僅僅會帶來存貨周轉(zhuǎn)率的提升，更重要的是區(qū)域物流的整合會帶來管理資源、人力資源、采購資源的整合，這對于公司實現(xiàn)跨區(qū)域管理、實現(xiàn)相對區(qū)域內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)非常重要。

　　因此，在統(tǒng)一的信息、物流、人力資源平臺之上，各地分子公司能夠更好的開展終端銷售和服務(wù)工作，公司也能通過上述平臺和措施進一步加強對各地分子公司的管理和控制，公司核心競爭力進一步加強，實現(xiàn)全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)性發(fā)展。

　　變“連鎖銷售”為“連鎖服務(wù)”

　　目前，家用電器及消費類電子的總體普及程度不高，城鎮(zhèn)化進程的加快也將推動家用電器的消費增長，家用電器及消費類電子連鎖零售市場的潛力巨大，今后一段時期市場的總規(guī)模仍將持續(xù)快速增長。而與發(fā)達國家相比，我國家用電器及消費類電子連鎖零售行業(yè)的整體發(fā)展水平以及在零售市場上的地位還存在較大的差距，這表明行業(yè)未來的發(fā)展空間還很大。家用電器及消費類電子連鎖零售目前在整個家用電器及消費類電子生產(chǎn)和銷售產(chǎn)業(yè)鏈中的價值已經(jīng)被廣泛認(rèn)可，這為連鎖零售的持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　隨著連鎖發(fā)展和管理模式越加成熟、規(guī)范，蘇寧電器下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略也愈加明確，即在進一步加大平臺建設(shè)的同時，全面推進營銷轉(zhuǎn)型、變革、創(chuàng)新;在物流、信息、人才等基礎(chǔ)競爭力夯實的前提下，建立起不斷提升零售商自身價值、不斷提升為供應(yīng)商、消費者創(chuàng)造價值的能力體系。為此，公司將從組織、觀念、人才、流程、IT等方面全面配套轉(zhuǎn)型、變革、創(chuàng)新。公司預(yù)計，基于蘇寧電器長期以來形成的管理、執(zhí)行能力，輔助蘇寧在三四級市場和國際化舞臺的全面拓展，通過2-3年的時間將此項變革創(chuàng)新舉措深化、固化，可以為公司贏得又一個更為廣闊的成長空間，中國巨大的消費市場也必將培育出世界級的零售品牌。
　　（上海證券報 胡義偉）