中國連鎖經營協會在2010年3月發布的數據顯示，全球第三大零售商TESCO在2009財年新增門店17家，增幅超過家樂福。

　　而當TESCO在2004年首次進入中國時，它的競爭對手沃爾瑪和家樂福已在中國市場耕耘了近10年光景。他們的在華門店數分別已經達到43家和62家。一些分析師對TESCO的“姍姍來遲”表示擔憂，“留給TESCO的時間不多”，英國Global Insight零售業分析師Howard Archer說。

　　然而，數年之后，TESCO在中國的業績一舉超過了比它更早來到中國的易初蓮花、麥德龍、歐尚等外資大賣場，緊隨家樂福和沃爾瑪之后。作為后來者，TESCO的迅猛發展與其“店群+配送中心”的擴張模式不無關系。在零售業，素有“得生鮮者得天下”一說，而TESCO高效、可靠的生鮮供應鏈，為其高速擴張夯實了基礎。

　　將供應鏈延伸到田間地頭

　　與傳統供應方式(農場先種植、然后在超市銷售)不同，TESCO首先提出自有品牌蔬菜種植要求及預估銷量，供應商再據此種植、包裝及配送。

　　在位于上海市青浦區的蔬菜基地，350座印著“TESCO”標識的塑料大棚整整齊齊地羅列開來。這是TESCO中國第一個自有品牌蔬菜基地。與傳統供應方式(農場先種植、然后在超市銷售)不同，TESCO首先提出自有品牌蔬菜種植要求及預估銷量，供應商再據此種植、包裝及配送。

　　TESCO自有品牌蔬菜基地的工作流程是這樣的：農戶自愿報名加入，TESCO將審核農民合法擁有土地的證明、農田土壤及水質檢測、土地基本資料建檔及種植區域圖等。審核通過以后，TESCO將依據歷史銷售數據排定各類農產品的生產時期及數量，達到穩定貨源的目的。同時，TESCO對簽約農戶的農藥、化肥、種子、耕作流程進行全程監控和管理。蔬菜成熟后，TESCO進行采收、包裝最后運輸到配送中心。整個過程，農民所做的工作只是提供專業的勞務作業，而TESCO的這種做法事實上將農民變成了“工人”。

　　如此流程不僅保障了蔬菜的品質和食品安全，而且由于少了中間商這一環節，降低了成本。大衛藍登表示，這與蔬菜原本歷經層層中間商的傳統供應模式要縮減40%~50%的成本。

　　生鮮配送中心是供應鏈的CPU

　　在配送過程中，“箱”的概念是一個巧妙的應用。在配送中心員工眼中，沒有西紅柿或者雞蛋這樣的單品，他們唯一的指標是體積，這樣就等于簡化了配送中心的工作流程。

　　數百家生鮮供應商面對分布在全國幾十家門店，如果沒有一個強有力的“中央處理器”來進行協調，工作將無法進行——訂單混亂、到貨率低下、門店庫存龐大、配送成本高居不下等情況隨之而來。

　　2010年4月，記者走訪了位于上海閔行區的TESCO華東區生鮮配送中心。這座成立于2007年的配送中心占地面積約6580平方米，負責上海市18家門店和江浙地區23家門店生鮮食品的配送工作。據了解，該配送中心平均日工作量為23043箱，并擁有由43輛冷鏈車組成的運輸車隊。

　　進入車間之前，配送中心經理宋菊華為記者找來一件厚棉服，再三強調，一定要穿上。原來TESCO生鮮配送中心按照溫度分為三個區域，分別是1℃~4℃、12℃~15℃、-20℃~18℃。每個區域都分為“收貨區”、“理配區”、“出貨區”三部分，區域與區域之間用厚實、封閉鐵門隔開。“低溫可防止蔬果氧化，降低損耗。”宋菊華說。

　　在理配區，每個門店都有用黃色實線畫出的碼貨區域。該區域上方懸掛一塊牌子標有該店的名稱及編號。“商品檢驗合格以后，將會按照門店前一天下的訂單來配貨，每個門店的商品就會堆放在這個區域，貨物配齊以后將移送到出貨區。”宋菊華告訴記者，這樣事實上已經將每個門店的商品按堆放好，等待車輛運輸到對應的門店。冷鏈車裝載完畢以后要貼上封條，封條上的二維碼信息包含配送門店編號、貨物的數量規格等。

　　在配送過程中，“箱”的概念可以非常巧妙的應用。事實上，整個配送中心的工作量和工作效率等都是用“箱”來衡量的，一個“箱”的規格大約是60x40x19cm。門店下訂單的時候往往會輸入需要多少斤或者千克的某蔬菜，但信息系統會根據不同的商品自動換算成多少“箱”。“這樣就等于簡化了配送中心的工作流程。在配送中心員工眼中，沒有西紅柿、雞蛋或者黃瓜這樣的單品，他們唯一的指標是體積。”宋菊華說。

　　此外，周轉筐也是一個頗具創意的發明。比如香菇這樣容易損耗的生鮮商品，供應商將這樣的商品直接放入周轉筐。配送中心則連周轉筐一同配送到門店，門店可以將其直接放在貨架上銷售，從而省去了打開包裝，來回倒置容器而產生的損耗，并且省去了包裝成本。同理，按照周轉筐不同大小，也可以換算成“箱”。宋菊華表示，TESCO將周轉筐免費“租賃”給供應商。

　　與門店進行支撐協作

　　生鮮配送中心的建立，為一些不具備配送實力的供應商提供了機會，將他們吸納進來，增加了TESCO商品的多樣性。

　　生鮮配送中心與門店是如何進行協作的呢?每天下午1點前，TESCO信息系統就會收到來自各個門店的訂單，匯總之后，系統將訂單信息同時發給配送中心以及相關的供應商。收到訂單后，配送中心會根據門店的配送數量來安排車輛、調用人力資源。第二天上午8點，信息系統根據供應商的運力安排其送貨時間。下午1點到晚上9點，整個配送中心便處于忙碌的收貨階段，供應商根據系統發給他的約定時間將貨物送到配送中心。

　　配送中心接到供應商配送過來的商品之后便開始進行質量檢驗。“首先我們安檢部門的員工會對冷鏈車的溫度進行檢測，合格之后才能卸貨。”宋菊華說，然后配送中心員工將貨物拉到收貨區等待進一步檢驗，包括感官檢驗、實驗室檢驗(農藥殘留、糖度、硬度、PH值、二氧化硫等)。“對于豬肉白條這樣的商品，如果檢驗不合格，我們會扣留當天的商品，并通知當地的動物監督所。”宋菊華說。

　　商品接收完畢以后，配送中心便開始對每個門店進行配貨。如前文所述，配送中心員工將會根據每個門店的訂單將其堆放好，等待裝車，第二天上午6點之前，商品抵達門店。

　　可見生鮮配送中心對門店擴張起到很大的支撐作用。“如果沒有配送中心，每家門店每天就要接待200多家左右的供應商，其他日常工作將無法進行。”宋菊華表示。

　　“另一方面，在生鮮配送中心建立之前，像新疆阿克蘇‘紅旗坡’蘋果我們根本無法做到直采，只能通過二級渠道從批發商那里采購到。”TESCO公司事務部愈國興認為，生鮮配送中心的建立，為一些不具備配送實力的供應商提供了機會，將他們吸納進來，增加了TESCO商品的多樣性。

　　可見，生鮮配送中心對TESCO的擴張功不可沒。2009年4月，TESCO中國區高級副總裁莊南濱在接受媒體采訪時表示：TESCO擴張采取的是“店群+配送中心”的模式。將來，TESCO會在東北、華北、華南都建立自己的物流配送中心。

　　作為配送中心管理者，宋菊華認為生鮮配送中心對門店的貢獻最直接表現在到貨率上。“自從配送中心建立以來，門店的到貨率提高了15%。”宋菊華說。
　　（中國經營報 趙向陽）

　　案例點評

　　配送中心支撐下的規模效應

　　TESCO之所以能在中國得以迅速發展，其中的因素很多，如果從物流歸因的方面來講，TESCO通過緊密聯系上游原始供應商，擴大自有品牌的采購比例，保證了采購環節中商品的質量與低價，這其實是回歸了中國在上世紀提出的農業與商業合作化的發展道路。而這種規模效應需要同時具備儲存、分揀、集散、配送、服務等綜合功能的配送中心來支撐，以解決商品在物流活動中空間與時間上的矛盾。

　　由于零售店里銷售的水果和蔬菜屬于冷鏈物流范疇，所以配套的配送中心就需要溫控處理，以保證商品的品質。同時，連鎖店的數量越多，越需要對商品的準確揀選;品類越多，揀選的難度就越大。TESCO的案例值得學習是其解決了分揀過程中商品重量與體積之間的換算便捷問題(協調了體積——重量比的關系)，盡管這里面也存在著一定的誤差，但結果卻是極大地提高了物流效率。

　　所以，配送中心能夠很好地反射出諸多的物流概念：入庫、倉儲、分揀、流通加工、出庫、運輸配送、信息技術、設備與設施等，而這對支撐零售門店的有序運營又起到了關鍵作用。

　　另外，針對各種大型零售店里越來越多的自有品牌出現在貨架上售賣的趨勢，中國經營報社研究院認為，即使這是一種反映獲取競爭優勢和突出縱向一體化的企業戰略，但也不宜多用。需要提醒的是：角色是不可輕易相互替代的，零售商跨界進入制造商領域，極有可能造成市場的不穩定。
　　（中國經營報社研究院副秘書長杜培楓博士）