2010年3月11日，對于歐洲第一大、全球第二大國際化零售連鎖集團家樂福來說，是一個黑色的日子。正是在這一天，家樂福徹底地退出了日本市場——家樂福在日本的6家分店全部改名為“永旺”，這也意味著家樂福在日本市場的10年拼搏以不光彩的結局黯然離場。然而，這還不是這家曾經縱橫全球市場的零售大鱷最傷心的開始，應該也不是結束。家樂福的潰敗跡象，在競爭激烈的終端零售市場，將面臨雪上加霜的境地。同時，家樂福剛剛交出的2009年財報也不盡如人意。2009年，家樂福凈利潤下降了70%至3.85億歐元，銷售額下降1.2%至860億歐元。法國、歐洲與亞洲營收均有所下滑，僅拉美市場營收實現了增長。

　　其實，家樂福的困境由來已久，在全球很多市場最后都是以離開劃上句號。1993年，家樂福就被迫推出全球最大的零售市場——美國市場，其在美國僅有的兩個賣場接連被關閉；1999年，在香港市場苦苦掙扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全線停業，虧損3億港元；2004年，家樂福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同時出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家樂福退出捷克，將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場轉讓給TESCO；2005年家樂福向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當地的31家店鋪；2006年，進軍韓國十年后，家樂福退出韓國；2007年，家樂福賣出掌握的大賣場企業Distributies AG50%的股份，退出瑞士市場；2009年10月退出俄羅斯市場，而此時，距離家樂福在俄羅斯新開的第一家超市不到半年的時間，而第二家超市處于剛開業之中。2010年1月先后退出意大利南部市場，關掉比利時21家門店。而在中國，也有傳聞說家樂福將退出中國市場，雖然遭到了家樂福的否定，但是家樂福在中國市場一枝獨秀的時代已經一去不復返了。

　　在一連串的市場潰敗面前，家樂福似乎疲態盡顯，盡管在中國、巴西、阿根廷等發展中國家市場，家樂福還是處于相對優勢地位，但這種相對的優勢，在巨大的市場變量面前，家樂福似乎也沒有抓到救命稻草。而接連的無論是戰略上的收縮也好，還是戰術上的調整也好，家樂福不得不面對全球市場大潰敗的苦果。

　　家樂福的潰敗并不是偶然的，作為一個世界500強企業，全球僅次于沃爾瑪的跨國零售巨頭，任何舉措或者市場行為都有其深刻的原因，積疾成瘤應該是家樂福接二連三潰敗的最核心因素。而總結家樂福接連潰敗的病因，應該大致包括以下幾個方面：

　　1、股權動蕩，管理人員更迭頻繁

　　相關資料顯示，2008年，家樂福創始家族哈雷集團不再整體持股，退出監事會，法國阿爾諾集團和美國私募基金柯羅尼資本聯手成為最大股東。作為“blue capital”的實際控制人，伯納德•阿諾特對家樂福加大了控制，進行了一系列人事調整。這其中就包括雀巢營銷From EMKT.com.cn執行副總裁拉爾斯•奧洛夫松出任家樂福首席執行官。迪朗離任首席執行官主要原因就是因為集團業績不好和他與大股東之間的矛盾造成的。首席財務官的帥印也由來自德國施耐德電氣的PierreBouchut換下EricReiss。

　　與專注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂福全球業績表現不佳的情況下，希望出售部分業務回籠資金做其他投資，于是也就出現了家樂福欲賣掉部分新興市場包括說要退出中國市場的傳聞。而家樂福在區域市場不能進入前三位就撤出的理念，也成為家樂福退出部分海外市場的原因之一。　　

　　2、不適應本土文化

　　家樂福在經營過程中過分依賴法國式管理。從總經理到營銷人員，包括很多的中層管理人員都是從法國派遣，不僅增加了人員成本，而且由于語言和文化的差異，法國雇員難以理解和掌握當地消費人群的消費心理。這些因素導致家樂福經營僵化以及巨額虧損，最后不得撤出該市場。

　　在日本市場，家樂福照搬法國的賣場模式，把整個賣場營造成典型的法國情調，與日本超市的格調完全不同，同時，在清潔度和整潔度方面也不如日本本土超市，導致最后的大潰敗。而在香港，家樂福的“一站式”購物方法不適合香港地少人多的購物環境。家樂福的購物理念是立足于地方寬敞，與香港寸金寸土的社會環境背道而馳，顯然資源運用不當。這一點反映出家樂福在適應香港社會環境方面的不足和欠缺，因此在香港折騰的幾年時間，家樂福顯示出了明顯的不適應，但也沒有主動去改變，只在屯門、元朗、荃灣及杏花村開了4家分店，而在人口最密集的九龍區，卻無立錐之地。

　　在中國市場，一向在中國零售市場靠單店銷售額稱霸的家樂福被來自臺灣地區的零售業“黑馬”大潤發趕超。家樂福年單店銷售額2.52億元，大潤發這一數據卻達到了3.33億元。而目前，作為后進入中國市場的沃爾瑪的開店數量已經達到了158家，而家樂福僅有139店。家樂福在中國大陸市場一直引以為傲的門店數量和單店銷售額分別被沃爾瑪和大潤發雙雙超越，處于更加被動的境地。同時，在中國市場還發生了全國人民抵制家樂福的重大事件，使得家樂福的品牌形象和銷售額遭遇巨大打擊。

　　3、過度壓榨供應商，盈利難以為繼

　　上海商情信息中心供應商滿意度測評辦公室發布的《2009年供應商滿意度調查報告》顯示，家樂福雖然在進場費、管理費、陳列費、促銷費、節慶費、ＤＭ費等諸多費用評分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。

　　很多供應商反映，家樂福是業界公認的歷來收費最多的零售商，家樂福約六成毛利來自于供應商，有資料統計顯示，供應商被收取的各種進場費，達到其在家樂福實現營業額的36%左右。而在成熟市場，供應商都集中在幾家大的企業，話語權掌握在供應商手中，不可能給家樂福支付高額費用。而這種向供應商收取巨額進場費的家樂福盈利模式有助于短期效益，但是，在成熟市場則很難發展下去，這也是家樂福被迫退出美國、俄羅斯等市場的原因。同時，在中國市場，家樂福的高額進場費也遭到了供應商的強烈抵制，2003年6月上旬，中國“炒協”旗下阿明、臺豐、洽洽、正林、阿里山、大好大、小劉等9家與家樂福有業務往來的常務理事會企業向家樂福暫停供貨，使得本來是唇齒相依的供應商和零售商，占到了各自的對立面，也引發了供應商對家樂福的深層次矛盾。

　　而在終端零售上，家樂福采取的是低價競爭策略，這種低價的競爭是建立在損害供應商利益基礎之上的，因此，簡單的低價競爭來博取市場份額并不能建立長久的盈利機制，同時，一味的低價競爭造成對供應商的利益損害也造成了家樂福在產業鏈的上游沒有與供應商結成利益戰略同盟關系，而是純粹的商業買賣關系，而這種簡單的買賣關系非常脆弱，一旦供應商找到更好的或者與其銷量持平的渠道體系，供應商對家樂福的拋棄是顯而易見的，這對家樂福來說，將是釜底抽薪之殤。　　

　　4、品牌信任度降低，導致品牌危機

　　產品質量是企業的生命。作為家樂福來說，應該是深諳此道。但是，家樂福似乎并沒有將“優質低價”進行到底。在對供應商收取巨額進場費的同時，伴隨而來的是以次充好，損耗消費者利益的事情時有發生。2006年4月，上海家樂福由于銷售與路易威登女包極其相似的廉價女包，被法院判賠30萬元；5月，家樂福因賣過期肉被上海市食監局、質監局處罰款5.3萬多元；6月，國際環保組織“綠色和平”發現廣州家樂福等三家連鎖超市銷售的蔬菜和水果中25%含禁用農藥殘留；9月，杭州家樂福超市出售大腸菌群、菌落總數和霉菌數三項指標超標嚴重的“問題壽司”被工商部門查處；11月，北京蘇先生從家樂福中關村店購買了一盒蘋果香蕉粉，5個月大的孩子吃后嘔吐不止，結果發現這盒商品竟然已經過期了。這種對消費者利益的漠視導致的結果是消費者棄家樂福而去。

　　同時，2005年起家樂福從韓國和日本節節敗退，也被認為與其品牌信任度降低有關。這一方面反映了家樂福自恃規模優勢，置消費者利益于不顧的自大心理，也凸顯了家樂福在進貨、質量檢測、安全檢查等管理方面的短板和漏洞。

　　家樂福復興，路在何方？

　　對于處于困境的家樂福來說，目前也不是到了無以自拔的地步。作為全球零售市場的大鱷，家樂福在依靠全球化的商品調配體系，實現流通環節的路徑最短、最優，由此保持商品的價格優勢等方面還是具有相當大的核心競爭力的。在中國、巴西等發展中國家的新興市場，家樂福還是保持比較良好的增長態勢。面對全球零售老大沃爾瑪咄咄逼人的攻勢，面對以大潤發等中國本土零售巨頭的攻城略地，家樂福被前后夾擊的滋味確實不好受。也許，只有正視問題的實質，并調整自身的營銷策略，以適應不斷變化的零售市場環境，家樂福的復興之路才會不顯得漫長。　　

　　1、明晰市場定位

　　作為全球第二大零售業巨頭，家樂福希望在繁華的商業圈給消費者帶來購物的便利，也希望消費者能在這里購買到低價的商品。但是，這種市場定位已經不能適應消費環境的變化和消費者購物習慣的改變。作為家樂福來說，戰略模式的調整已經成為當務之急。對于消費者來說，大賣場的模式并不能包涵一切。對于家樂福來說，在面對沃爾瑪、大潤發等零售大佬的競爭時，必須樹立自身獨特的市場定位，這種市場定位是植入于消費者心智資源的，不可替代的。如沃爾瑪的“山姆會員”，已經成為沃爾瑪自身市場定位的鮮明特色，大潤發也以綜合性高的性價比成為廣大消費者購物的常去之處。而家樂福除了強大的知名度外，在自身的市場定位上，并沒有樹立起自身的獨特個性，使消費者產生不了消費聯想。　　

　　2、營銷策略本土化

　　分析家樂福在日本、韓國等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是沒有貼近本土市場，沒有針對本土市場的獨特市場環境做出相應的改變，結果付出了沉重的代價。

　　本土化營銷是任何跨國公司進行跨國運營的必要策略。任何地域都具有明顯的地域消費群體特征，而這些群體特征是在長期的歷史沉淀文化中形成的。不同的民族、不同的風俗人情、不同的收入水平都會導致消費者不同的消費習性和消費特征。

　　作為家樂福來說，采取貼近本土化的營銷策略，將對減少與消費者溝通之間的壁壘，堅持“本土化經營、本地化服務”，努力將自己打造成一個本土化的公司，在賣場布置、產品促銷、產品陳列、產品引進等方面針對不同國家、不同區域市場采取不同的策略，才能取悅于消費者，從而贏得消費者的廣泛共鳴。　　

　　3、塑造供零共贏的供應合作體系

　　作為零售企業來說，供應商和零售商的關系應該是魚水共存的關系。在這里面，零售企業充當的是載體的作用，以提供展示和售賣場地給到零售商，以提供產品和服務給到終端消費者，從而實現產品試用價值的轉移。

　　而目前家樂福曾經引以為傲、借以發家的“高額入場費”已經日益成為家樂福發展的羈絆。不少供應商對家樂福單方面征收的高額入場費表示出了巨大的憤慨，部分供應商甚至采取了對抗措施。這對于雙方來說，都是一種不利的結局。

　　因此，對于家樂福來說，如何營造和諧、共贏的供應合作體系，是增強家樂福競爭能力的重要法寶。作為上游供應商，家樂福應該以充分地釋放善意，本著與供應商共贏的心態，平等協商，降低或者停收廣受詬病的入場費，不應該把利潤的獲取放在收取入場費上。而是應該通過加強管理、控制成本、拓展新的市場盈利空間來追求自身利潤的實現，實現與供應商之間的共贏，打造價值鏈的共贏體系。

　　4、樹立服務型零售品牌

　　零售行業是直接面向終端消費者的行業，也是競爭最為激烈的行業。而在零售行業的競爭中，服務質量的高低將是決定零售企業是否可以可持續發展的原動力。沒有好的服務，就沒有客戶的忠誠度，沒有客戶的忠誠度，也就沒有品牌美譽度，沒有品牌美譽度，也就不能產生持續的購買力。家樂福作為全球零售業巨頭，在面臨多變的市場面前，拖著疲憊的龐大身軀，僵化教條、流程繁瑣、以自身為中心，不能快速響應市場變化和顧客需求，沒有樹立起強有力的服務型品牌。消費者對家樂福的認知還是停留在“大”上面，但是并沒有從內心深入認同其“好”，包括產品和服務。

　　作為家樂福來說，摒棄對消費者的偏見和矮視，認真研究消費者的行為，從自身的服務開始，借助于家樂福強大的品牌知名度，打造強大的不可復制和替代的服務優勢，打響家樂福的服務品牌，在消費者心中樹立“大型超市，服務家樂福最好”的品牌美譽度，家樂福這頭暫時步履蹣跚的老牛，必定能夠煥發出新的光彩，也必定能找到自己目前迷失、但仍面向坦途之路。　　

　　零售業營銷模式變革之道

　　家樂福的潰敗只是一個縮影。它折射了在當今的市場競爭環境下，零售企業面臨的困局。作為曾經笑傲江湖的家樂福，如今都面臨后力不濟的尷尬。就是全球最大的零售業大鱷沃爾瑪，在韓國市場也遭遇了翻船之困。即使作為目前中國市場上單店銷售額最高、被譽為零售行業“黑馬”的大潤發，在北京開出第一家店之際，稱自己為“進京趕考”，頗有壯士的氣概，其實，也透出一些心酸和底氣不足。確實，在復雜多變的零售行業，稍有不慎，將導致滿盤皆輸的結局。同時，隨著市場環境的變化，零售企業只有主動求變，在動態的發展中精準把握營銷需求的變化，洞悉零售行業營銷模式變化的深刻需求，才能在市場中塑造自身競爭優勢，永葆市場競爭力。　　

　　1、專而精的社區超市模式

　　社區超市模式是適應現代人群居住模式而誕生的，它以“購物就在家門口”的營銷理念成為社區居民購物的首選。由于社區超市占地面積小，物品以與消費者日常生活密切相關的日常消費品為主導，不求“大而全”，而是注重“專而精”，以消費者足不出戶就能夠滿足自身消費需求為目標，提供日常生活必需品的購買和消費。因此，具有強大的生命力和大型超市不可比擬的快速、精致、靈活的特點。而超大型超市“雜而不精”的問題正日益顯現。隨著顧客要求的多樣化和個性化，超大型超市呆板的布局、產品的單一越來越令顧客不滿。

　　目前，Seven-eleven，喜事多、快客、宏城超市等社區超市的發展如雨后春筍，呈現出強勁的發展勢頭。作為大型超市來說，在實現對大范圍商圈覆蓋的同時，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市滿足消費者一次性大型采購的需求，以社區超市實現對居民小區的深度覆蓋，形成立體式的商超覆蓋，既提高了消費者購物的便利，也提升了對消費者服務的便利。在這方面，走在前面的是宏城超市和大潤發超市，宏城超市既有大型的商超，也有社區型的小型超市。而掌控大潤發超市的潤泰集團，就是喜事多社區超市的幕后擁有者，與大潤發是同一個娘家。而身陷困境的家樂福集團首席執行官拉爾斯•奧洛夫松也表示，考慮到市場的變化，家樂福將改變超大型超市的營銷模式，爭取創建新的超市模式，并對一些超大型超市實施“瘦身”。　　

　　2、買斷包銷模式

　　大型超市具有消費廣泛、人流集中、商品消費量大的特點，因此，也是很多產品生產商耐以實現產品銷售的渠道和通路。作為生產供應商，他們希望自己的產品更多地呈現在消費者面前，以促進更大程度的購買。然而，這種分散的供貨模式對于大型零售超市來說并不是最合適的，有可能會導致產品的惡性競爭，零售超市被迫降價而無利可圖。

　　買斷包銷模式將使得供應商和零售商實現了最大限度的價值鏈整合，雙方的利益均可以得到保證。由于實現了產品的獨家經營，供應商也不用四處出擊，分散作戰精力，也不用面對零售企業的惡意壓價；零售超市不用擔心惡性的價格競爭，以保證穩定和適當的利潤，以促進企業的穩健發展。采取這種營銷模式的代表是大潤發。

　　在與供應商的合作上，大潤發采取“包養”策略，將大米、水果、豬肉等品類從供應商那邊包下來，以獲得最低價格，同時獲得獨家經銷優勢。比如包下無錫的整座水果山，與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書；而對于僅華東地區每天就至少需要400噸消費量的豬肉，大潤發則采取收購揚州一家屠宰場方式獲得價格優勢和獨供地位。　　

　　3、會員俱樂部營銷模式

　　目前，對于大多數大型超市來說，發展會員已經是普遍的消費方式，給會員每人免費辦一張卡，然后憑卡消費可以享受積分，或者享受會員價格，積分達到一定量可以兌換成禮品或者免費購物券，是他們普遍采取的針對會員的促銷策略和會員回饋策略。如好又多超市發放的“鴻利卡”就是屬于此種營銷模式。

　　但是，這種會員卡消費模式對于大多數消費者來說并沒有太大的吸引力。他們只是在要去這個超市購物時，才想起要使用這個會員卡，而平時，會員卡都是躺在那里睡大覺。

　　因此，如何使得會員卡的價值最大化，使得消費者在辦理的數十張卡中，成為消費者經常使用、產生依賴性的一種卡，是大型超市應該重點需要考慮的營銷模式。而在這其中，會員俱樂部的形式是比較好的一種營銷模式。就是將發卡單位和持卡人捆綁成俱樂部的形式，使得持卡人成為會員俱樂部中的一員。而作為持卡人和會員俱樂部的成員，除了可以享受以上的會員權益之外，會員俱樂部的成員還可以相互之間在超市的組織和聯系下，舉辦有關俱樂部的各種活動。例如可以按照辦卡人員的不同性別和年齡層次，將會員分成不同的俱樂部組織，每個俱樂部組織在超市的組織和管理下，可以發起和舉辦各種活動。如針對年輕群體，可以舉辦自駕游、理財講座等，甚至可以舉辦各種融知識性、趣味性為一體的各種比賽活動，吸引大家積極參與。還可以與銀行發行聯名卡，實現消費者的個性服務，既可以作為會員卡使用，也可以作為信用卡使用，并且在超市消費，可以獲得雙倍積分或者額外的禮品贈送，以此來穩固與消費者之間的聯系，使得會員卡成為消費者日常消費的主要工具，從而對消費者產生巨大的向心力，使消費者成為超市忠誠的顧客。　
　　（作者：趙琪）