2010年3月11日，對于歐洲第一大、全球第二大國際化零售連鎖集團(tuán)家樂福來說，是一個(gè)黑色的日子。正是在這一天，家樂福徹底地退出了日本市場——家樂福在日本的6家分店全部改名為“永旺”，這也意味著家樂福在日本市場的10年拼搏以不光彩的結(jié)局黯然離場。然而，這還不是這家曾經(jīng)縱橫全球市場的零售大鱷最傷心的開始，應(yīng)該也不是結(jié)束。家樂福的潰敗跡象，在競爭激烈的終端零售市場，將面臨雪上加霜的境地。同時(shí)，家樂福剛剛交出的2009年財(cái)報(bào)也不盡如人意。2009年，家樂福凈利潤下降了70%至3.85億歐元，銷售額下降1.2%至860億歐元。法國、歐洲與亞洲營收均有所下滑，僅拉美市場營收實(shí)現(xiàn)了增長。

　　其實(shí)，家樂福的困境由來已久，在全球很多市場最后都是以離開劃上句號。1993年，家樂福就被迫推出全球最大的零售市場——美國市場，其在美國僅有的兩個(gè)賣場接連被關(guān)閉；1999年，在香港市場苦苦掙扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全線停業(yè)，虧損3億港元；2004年，家樂福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同時(shí)出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家樂福退出捷克，將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場轉(zhuǎn)讓給TESCO；2005年家樂福向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當(dāng)?shù)氐?1家店鋪；2006年，進(jìn)軍韓國十年后，家樂福退出韓國；2007年，家樂福賣出掌握的大賣場企業(yè)Distributies AG50%的股份，退出瑞士市場；2009年10月退出俄羅斯市場，而此時(shí)，距離家樂福在俄羅斯新開的第一家超市不到半年的時(shí)間，而第二家超市處于剛開業(yè)之中。2010年1月先后退出意大利南部市場，關(guān)掉比利時(shí)21家門店。而在中國，也有傳聞?wù)f家樂福將退出中國市場，雖然遭到了家樂福的否定，但是家樂福在中國市場一枝獨(dú)秀的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

　　在一連串的市場潰敗面前，家樂福似乎疲態(tài)盡顯，盡管在中國、巴西、阿根廷等發(fā)展中國家市場，家樂福還是處于相對優(yōu)勢地位，但這種相對的優(yōu)勢，在巨大的市場變量面前，家樂福似乎也沒有抓到救命稻草。而接連的無論是戰(zhàn)略上的收縮也好，還是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整也好，家樂福不得不面對全球市場大潰敗的苦果。

　　家樂福的潰敗并不是偶然的，作為一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，全球僅次于沃爾瑪的跨國零售巨頭，任何舉措或者市場行為都有其深刻的原因，積疾成瘤應(yīng)該是家樂福接二連三潰敗的最核心因素。而總結(jié)家樂福接連潰敗的病因，應(yīng)該大致包括以下幾個(gè)方面：

　　1、股權(quán)動(dòng)蕩，管理人員更迭頻繁

　　相關(guān)資料顯示，2008年，家樂福創(chuàng)始家族哈雷集團(tuán)不再整體持股，退出監(jiān)事會(huì)，法國阿爾諾集團(tuán)和美國私募基金柯羅尼資本聯(lián)手成為最大股東。作為“blue capital”的實(shí)際控制人，伯納德•阿諾特對家樂福加大了控制，進(jìn)行了一系列人事調(diào)整。這其中就包括雀巢營銷From EMKT.com.cn執(zhí)行副總裁拉爾斯•奧洛夫松出任家樂福首席執(zhí)行官。迪朗離任首席執(zhí)行官主要原因就是因?yàn)榧瘓F(tuán)業(yè)績不好和他與大股東之間的矛盾造成的。首席財(cái)務(wù)官的帥印也由來自德國施耐德電氣的PierreBouchut換下EricReiss。

　　與專注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂福全球業(yè)績表現(xiàn)不佳的情況下，希望出售部分業(yè)務(wù)回籠資金做其他投資，于是也就出現(xiàn)了家樂福欲賣掉部分新興市場包括說要退出中國市場的傳聞。而家樂福在區(qū)域市場不能進(jìn)入前三位就撤出的理念，也成為家樂福退出部分海外市場的原因之一。　　

　　2、不適應(yīng)本土文化

　　家樂福在經(jīng)營過程中過分依賴法國式管理。從總經(jīng)理到營銷人員，包括很多的中層管理人員都是從法國派遣，不僅增加了人員成本，而且由于語言和文化的差異，法國雇員難以理解和掌握當(dāng)?shù)叵M(fèi)人群的消費(fèi)心理。這些因素導(dǎo)致家樂福經(jīng)營僵化以及巨額虧損，最后不得撤出該市場。

　　在日本市場，家樂福照搬法國的賣場模式，把整個(gè)賣場營造成典型的法國情調(diào)，與日本超市的格調(diào)完全不同，同時(shí)，在清潔度和整潔度方面也不如日本本土超市，導(dǎo)致最后的大潰敗。而在香港，家樂福的“一站式”購物方法不適合香港地少人多的購物環(huán)境。家樂福的購物理念是立足于地方寬敞，與香港寸金寸土的社會(huì)環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映出家樂福在適應(yīng)香港社會(huì)環(huán)境方面的不足和欠缺，因此在香港折騰的幾年時(shí)間，家樂福顯示出了明顯的不適應(yīng)，但也沒有主動(dòng)去改變，只在屯門、元朗、荃灣及杏花村開了4家分店，而在人口最密集的九龍區(qū)，卻無立錐之地。

　　在中國市場，一向在中國零售市場靠單店銷售額稱霸的家樂福被來自臺灣地區(qū)的零售業(yè)“黑馬”大潤發(fā)趕超。家樂福年單店銷售額2.52億元，大潤發(fā)這一數(shù)據(jù)卻達(dá)到了3.33億元。而目前，作為后進(jìn)入中國市場的沃爾瑪?shù)拈_店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了158家，而家樂福僅有139店。家樂福在中國大陸市場一直引以為傲的門店數(shù)量和單店銷售額分別被沃爾瑪和大潤發(fā)雙雙超越，處于更加被動(dòng)的境地。同時(shí)，在中國市場還發(fā)生了全國人民抵制家樂福的重大事件，使得家樂福的品牌形象和銷售額遭遇巨大打擊。

　　3、過度壓榨供應(yīng)商，盈利難以為繼

　　上海商情信息中心供應(yīng)商滿意度測評辦公室發(fā)布的《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》顯示，家樂福雖然在進(jìn)場費(fèi)、管理費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、ＤＭ費(fèi)等諸多費(fèi)用評分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。

　　很多供應(yīng)商反映，家樂福是業(yè)界公認(rèn)的歷來收費(fèi)最多的零售商，家樂福約六成毛利來自于供應(yīng)商，有資料統(tǒng)計(jì)顯示，供應(yīng)商被收取的各種進(jìn)場費(fèi)，達(dá)到其在家樂福實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。而在成熟市場，供應(yīng)商都集中在幾家大的企業(yè)，話語權(quán)掌握在供應(yīng)商手中，不可能給家樂福支付高額費(fèi)用。而這種向供應(yīng)商收取巨額進(jìn)場費(fèi)的家樂福盈利模式有助于短期效益，但是，在成熟市場則很難發(fā)展下去，這也是家樂福被迫退出美國、俄羅斯等市場的原因。同時(shí)，在中國市場，家樂福的高額進(jìn)場費(fèi)也遭到了供應(yīng)商的強(qiáng)烈抵制，2003年6月上旬，中國“炒協(xié)”旗下阿明、臺豐、洽洽、正林、阿里山、大好大、小劉等9家與家樂福有業(yè)務(wù)往來的常務(wù)理事會(huì)企業(yè)向家樂福暫停供貨，使得本來是唇齒相依的供應(yīng)商和零售商，占到了各自的對立面，也引發(fā)了供應(yīng)商對家樂福的深層次矛盾。

　　而在終端零售上，家樂福采取的是低價(jià)競爭策略，這種低價(jià)的競爭是建立在損害供應(yīng)商利益基礎(chǔ)之上的，因此，簡單的低價(jià)競爭來博取市場份額并不能建立長久的盈利機(jī)制，同時(shí)，一味的低價(jià)競爭造成對供應(yīng)商的利益損害也造成了家樂福在產(chǎn)業(yè)鏈的上游沒有與供應(yīng)商結(jié)成利益戰(zhàn)略同盟關(guān)系，而是純粹的商業(yè)買賣關(guān)系，而這種簡單的買賣關(guān)系非常脆弱，一旦供應(yīng)商找到更好的或者與其銷量持平的渠道體系，供應(yīng)商對家樂福的拋棄是顯而易見的，這對家樂福來說，將是釜底抽薪之殤。　　

　　4、品牌信任度降低，導(dǎo)致品牌危機(jī)

　　產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命。作為家樂福來說，應(yīng)該是深諳此道。但是，家樂福似乎并沒有將“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”進(jìn)行到底。在對供應(yīng)商收取巨額進(jìn)場費(fèi)的同時(shí)，伴隨而來的是以次充好，損耗消費(fèi)者利益的事情時(shí)有發(fā)生。2006年4月，上海家樂福由于銷售與路易威登女包極其相似的廉價(jià)女包，被法院判賠30萬元；5月，家樂福因賣過期肉被上海市食監(jiān)局、質(zhì)監(jiān)局處罰款5.3萬多元；6月，國際環(huán)保組織“綠色和平”發(fā)現(xiàn)廣州家樂福等三家連鎖超市銷售的蔬菜和水果中25%含禁用農(nóng)藥殘留；9月，杭州家樂福超市出售大腸菌群、菌落總數(shù)和霉菌數(shù)三項(xiàng)指標(biāo)超標(biāo)嚴(yán)重的“問題壽司”被工商部門查處；11月，北京蘇先生從家樂福中關(guān)村店購買了一盒蘋果香蕉粉，5個(gè)月大的孩子吃后嘔吐不止，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這盒商品竟然已經(jīng)過期了。這種對消費(fèi)者利益的漠視導(dǎo)致的結(jié)果是消費(fèi)者棄家樂福而去。

　　同時(shí)，2005年起家樂福從韓國和日本節(jié)節(jié)敗退，也被認(rèn)為與其品牌信任度降低有關(guān)。這一方面反映了家樂福自恃規(guī)模優(yōu)勢，置消費(fèi)者利益于不顧的自大心理，也凸顯了家樂福在進(jìn)貨、質(zhì)量檢測、安全檢查等管理方面的短板和漏洞。

　　家樂福復(fù)興，路在何方？

　　對于處于困境的家樂福來說，目前也不是到了無以自拔的地步。作為全球零售市場的大鱷，家樂福在依靠全球化的商品調(diào)配體系，實(shí)現(xiàn)流通環(huán)節(jié)的路徑最短、最優(yōu)，由此保持商品的價(jià)格優(yōu)勢等方面還是具有相當(dāng)大的核心競爭力的。在中國、巴西等發(fā)展中國家的新興市場，家樂福還是保持比較良好的增長態(tài)勢。面對全球零售老大沃爾瑪咄咄逼人的攻勢，面對以大潤發(fā)等中國本土零售巨頭的攻城略地，家樂福被前后夾擊的滋味確實(shí)不好受。也許，只有正視問題的實(shí)質(zhì)，并調(diào)整自身的營銷策略，以適應(yīng)不斷變化的零售市場環(huán)境，家樂福的復(fù)興之路才會(huì)不顯得漫長。　　

　　1、明晰市場定位

　　作為全球第二大零售業(yè)巨頭，家樂福希望在繁華的商業(yè)圈給消費(fèi)者帶來購物的便利，也希望消費(fèi)者能在這里購買到低價(jià)的商品。但是，這種市場定位已經(jīng)不能適應(yīng)消費(fèi)環(huán)境的變化和消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變。作為家樂福來說，戰(zhàn)略模式的調(diào)整已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。對于消費(fèi)者來說，大賣場的模式并不能包涵一切。對于家樂福來說，在面對沃爾瑪、大潤發(fā)等零售大佬的競爭時(shí)，必須樹立自身獨(dú)特的市場定位，這種市場定位是植入于消費(fèi)者心智資源的，不可替代的。如沃爾瑪?shù)?#8220;山姆會(huì)員”，已經(jīng)成為沃爾瑪自身市場定位的鮮明特色，大潤發(fā)也以綜合性高的性價(jià)比成為廣大消費(fèi)者購物的常去之處。而家樂福除了強(qiáng)大的知名度外，在自身的市場定位上，并沒有樹立起自身的獨(dú)特個(gè)性，使消費(fèi)者產(chǎn)生不了消費(fèi)聯(lián)想。　　

　　2、營銷策略本土化

　　分析家樂福在日本、韓國等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是沒有貼近本土市場，沒有針對本土市場的獨(dú)特市場環(huán)境做出相應(yīng)的改變，結(jié)果付出了沉重的代價(jià)。

　　本土化營銷是任何跨國公司進(jìn)行跨國運(yùn)營的必要策略。任何地域都具有明顯的地域消費(fèi)群體特征，而這些群體特征是在長期的歷史沉淀文化中形成的。不同的民族、不同的風(fēng)俗人情、不同的收入水平都會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者不同的消費(fèi)習(xí)性和消費(fèi)特征。

　　作為家樂福來說，采取貼近本土化的營銷策略，將對減少與消費(fèi)者溝通之間的壁壘，堅(jiān)持“本土化經(jīng)營、本地化服務(wù)”，努力將自己打造成一個(gè)本土化的公司，在賣場布置、產(chǎn)品促銷、產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品引進(jìn)等方面針對不同國家、不同區(qū)域市場采取不同的策略，才能取悅于消費(fèi)者，從而贏得消費(fèi)者的廣泛共鳴。　　

　　3、塑造供零共贏的供應(yīng)合作體系

　　作為零售企業(yè)來說，供應(yīng)商和零售商的關(guān)系應(yīng)該是魚水共存的關(guān)系。在這里面，零售企業(yè)充當(dāng)?shù)氖禽d體的作用，以提供展示和售賣場地給到零售商，以提供產(chǎn)品和服務(wù)給到終端消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品試用價(jià)值的轉(zhuǎn)移。

　　而目前家樂福曾經(jīng)引以為傲、借以發(fā)家的“高額入場費(fèi)”已經(jīng)日益成為家樂福發(fā)展的羈絆。不少供應(yīng)商對家樂福單方面征收的高額入場費(fèi)表示出了巨大的憤慨，部分供應(yīng)商甚至采取了對抗措施。這對于雙方來說，都是一種不利的結(jié)局。

　　因此，對于家樂福來說，如何營造和諧、共贏的供應(yīng)合作體系，是增強(qiáng)家樂福競爭能力的重要法寶。作為上游供應(yīng)商，家樂福應(yīng)該以充分地釋放善意，本著與供應(yīng)商共贏的心態(tài)，平等協(xié)商，降低或者停收廣受詬病的入場費(fèi)，不應(yīng)該把利潤的獲取放在收取入場費(fèi)上。而是應(yīng)該通過加強(qiáng)管理、控制成本、拓展新的市場盈利空間來追求自身利潤的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間的共贏，打造價(jià)值鏈的共贏體系。

　　4、樹立服務(wù)型零售品牌

　　零售行業(yè)是直接面向終端消費(fèi)者的行業(yè)，也是競爭最為激烈的行業(yè)。而在零售行業(yè)的競爭中，服務(wù)質(zhì)量的高低將是決定零售企業(yè)是否可以可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。沒有好的服務(wù)，就沒有客戶的忠誠度，沒有客戶的忠誠度，也就沒有品牌美譽(yù)度，沒有品牌美譽(yù)度，也就不能產(chǎn)生持續(xù)的購買力。家樂福作為全球零售業(yè)巨頭，在面臨多變的市場面前，拖著疲憊的龐大身軀，僵化教條、流程繁瑣、以自身為中心，不能快速響應(yīng)市場變化和顧客需求，沒有樹立起強(qiáng)有力的服務(wù)型品牌。消費(fèi)者對家樂福的認(rèn)知還是停留在“大”上面，但是并沒有從內(nèi)心深入認(rèn)同其“好”，包括產(chǎn)品和服務(wù)。

　　作為家樂福來說，摒棄對消費(fèi)者的偏見和矮視，認(rèn)真研究消費(fèi)者的行為，從自身的服務(wù)開始，借助于家樂福強(qiáng)大的品牌知名度，打造強(qiáng)大的不可復(fù)制和替代的服務(wù)優(yōu)勢，打響家樂福的服務(wù)品牌，在消費(fèi)者心中樹立“大型超市，服務(wù)家樂福最好”的品牌美譽(yù)度，家樂福這頭暫時(shí)步履蹣跚的老牛，必定能夠煥發(fā)出新的光彩，也必定能找到自己目前迷失、但仍面向坦途之路。　　

　　零售業(yè)營銷模式變革之道

　　家樂福的潰敗只是一個(gè)縮影。它折射了在當(dāng)今的市場競爭環(huán)境下，零售企業(yè)面臨的困局。作為曾經(jīng)笑傲江湖的家樂福，如今都面臨后力不濟(jì)的尷尬。就是全球最大的零售業(yè)大鱷沃爾瑪，在韓國市場也遭遇了翻船之困。即使作為目前中國市場上單店銷售額最高、被譽(yù)為零售行業(yè)“黑馬”的大潤發(fā)，在北京開出第一家店之際，稱自己為“進(jìn)京趕考”，頗有壯士的氣概，其實(shí)，也透出一些心酸和底氣不足。確實(shí)，在復(fù)雜多變的零售行業(yè)，稍有不慎，將導(dǎo)致滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。同時(shí)，隨著市場環(huán)境的變化，零售企業(yè)只有主動(dòng)求變，在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中精準(zhǔn)把握營銷需求的變化，洞悉零售行業(yè)營銷模式變化的深刻需求，才能在市場中塑造自身競爭優(yōu)勢，永葆市場競爭力。　　

　　1、專而精的社區(qū)超市模式

　　社區(qū)超市模式是適應(yīng)現(xiàn)代人群居住模式而誕生的，它以“購物就在家門口”的營銷理念成為社區(qū)居民購物的首選。由于社區(qū)超市占地面積小，物品以與消費(fèi)者日常生活密切相關(guān)的日常消費(fèi)品為主導(dǎo)，不求“大而全”，而是注重“專而精”，以消費(fèi)者足不出戶就能夠滿足自身消費(fèi)需求為目標(biāo)，提供日常生活必需品的購買和消費(fèi)。因此，具有強(qiáng)大的生命力和大型超市不可比擬的快速、精致、靈活的特點(diǎn)。而超大型超市“雜而不精”的問題正日益顯現(xiàn)。隨著顧客要求的多樣化和個(gè)性化，超大型超市呆板的布局、產(chǎn)品的單一越來越令顧客不滿。

　　目前，Seven-eleven，喜事多、快客、宏城超市等社區(qū)超市的發(fā)展如雨后春筍，呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。作為大型超市來說，在實(shí)現(xiàn)對大范圍商圈覆蓋的同時(shí)，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市滿足消費(fèi)者一次性大型采購的需求，以社區(qū)超市實(shí)現(xiàn)對居民小區(qū)的深度覆蓋，形成立體式的商超覆蓋，既提高了消費(fèi)者購物的便利，也提升了對消費(fèi)者服務(wù)的便利。在這方面，走在前面的是宏城超市和大潤發(fā)超市，宏城超市既有大型的商超，也有社區(qū)型的小型超市。而掌控大潤發(fā)超市的潤泰集團(tuán)，就是喜事多社區(qū)超市的幕后擁有者，與大潤發(fā)是同一個(gè)娘家。而身陷困境的家樂福集團(tuán)首席執(zhí)行官拉爾斯•奧洛夫松也表示，考慮到市場的變化，家樂福將改變超大型超市的營銷模式，爭取創(chuàng)建新的超市模式，并對一些超大型超市實(shí)施“瘦身”。　　

　　2、買斷包銷模式

　　大型超市具有消費(fèi)廣泛、人流集中、商品消費(fèi)量大的特點(diǎn)，因此，也是很多產(chǎn)品生產(chǎn)商耐以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的渠道和通路。作為生產(chǎn)供應(yīng)商，他們希望自己的產(chǎn)品更多地呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，以促進(jìn)更大程度的購買。然而，這種分散的供貨模式對于大型零售超市來說并不是最合適的，有可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的惡性競爭，零售超市被迫降價(jià)而無利可圖。

　　買斷包銷模式將使得供應(yīng)商和零售商實(shí)現(xiàn)了最大限度的價(jià)值鏈整合，雙方的利益均可以得到保證。由于實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)營，供應(yīng)商也不用四處出擊，分散作戰(zhàn)精力，也不用面對零售企業(yè)的惡意壓價(jià)；零售超市不用擔(dān)心惡性的價(jià)格競爭，以保證穩(wěn)定和適當(dāng)?shù)睦麧櫍源龠M(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。采取這種營銷模式的代表是大潤發(fā)。

　　在與供應(yīng)商的合作上，大潤發(fā)采取“包養(yǎng)”策略，將大米、水果、豬肉等品類從供應(yīng)商那邊包下來，以獲得最低價(jià)格，同時(shí)獲得獨(dú)家經(jīng)銷優(yōu)勢。比如包下無錫的整座水果山，與果園簽訂保證收購、保證收購價(jià)格等合約書；而對于僅華東地區(qū)每天就至少需要400噸消費(fèi)量的豬肉，大潤發(fā)則采取收購揚(yáng)州一家屠宰場方式獲得價(jià)格優(yōu)勢和獨(dú)供地位。　　

　　3、會(huì)員俱樂部營銷模式

　　目前，對于大多數(shù)大型超市來說，發(fā)展會(huì)員已經(jīng)是普遍的消費(fèi)方式，給會(huì)員每人免費(fèi)辦一張卡，然后憑卡消費(fèi)可以享受積分，或者享受會(huì)員價(jià)格，積分達(dá)到一定量可以兌換成禮品或者免費(fèi)購物券，是他們普遍采取的針對會(huì)員的促銷策略和會(huì)員回饋策略。如好又多超市發(fā)放的“鴻利卡”就是屬于此種營銷模式。

　　但是，這種會(huì)員卡消費(fèi)模式對于大多數(shù)消費(fèi)者來說并沒有太大的吸引力。他們只是在要去這個(gè)超市購物時(shí)，才想起要使用這個(gè)會(huì)員卡，而平時(shí)，會(huì)員卡都是躺在那里睡大覺。

　　因此，如何使得會(huì)員卡的價(jià)值最大化，使得消費(fèi)者在辦理的數(shù)十張卡中，成為消費(fèi)者經(jīng)常使用、產(chǎn)生依賴性的一種卡，是大型超市應(yīng)該重點(diǎn)需要考慮的營銷模式。而在這其中，會(huì)員俱樂部的形式是比較好的一種營銷模式。就是將發(fā)卡單位和持卡人捆綁成俱樂部的形式，使得持卡人成為會(huì)員俱樂部中的一員。而作為持卡人和會(huì)員俱樂部的成員，除了可以享受以上的會(huì)員權(quán)益之外，會(huì)員俱樂部的成員還可以相互之間在超市的組織和聯(lián)系下，舉辦有關(guān)俱樂部的各種活動(dòng)。例如可以按照辦卡人員的不同性別和年齡層次，將會(huì)員分成不同的俱樂部組織，每個(gè)俱樂部組織在超市的組織和管理下，可以發(fā)起和舉辦各種活動(dòng)。如針對年輕群體，可以舉辦自駕游、理財(cái)講座等，甚至可以舉辦各種融知識性、趣味性為一體的各種比賽活動(dòng)，吸引大家積極參與。還可以與銀行發(fā)行聯(lián)名卡，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的個(gè)性服務(wù)，既可以作為會(huì)員卡使用，也可以作為信用卡使用，并且在超市消費(fèi)，可以獲得雙倍積分或者額外的禮品贈(zèng)送，以此來穩(wěn)固與消費(fèi)者之間的聯(lián)系，使得會(huì)員卡成為消費(fèi)者日常消費(fèi)的主要工具，從而對消費(fèi)者產(chǎn)生巨大的向心力，使消費(fèi)者成為超市忠誠的顧客。　
　　（作者：趙琪）