啟示：

　　古人云：不謀全局者不足以謀一域、不謀萬世者不足以謀一時。這也是我一直勉勵自己力求去做的，10年前，當(dāng)我在復(fù)旦選修企管博士專業(yè)戰(zhàn)略管理方向課程時，我也是希望自己能夠站得更高一點(diǎn)、看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。

　　一、武漢在中國經(jīng)濟(jì)版圖中的特有地位

　　打開中國地圖，如果單純從平面的角度去尋找中國國土的中心，大約以寧夏銀川為圓心畫一個圓，所有的國土面積基本都能夠囊括在內(nèi)，東北、西北、南部到此地的距離都相當(dāng)，但是如果以經(jīng)濟(jì)總量作為權(quán)重、同時兼顧中國的國土面積和空間距離，來尋找中國經(jīng)濟(jì)的中心點(diǎn)的話，大約武漢就是最佳的位置了，我國經(jīng)濟(jì)東部沿海的占比要明顯高于中西部地區(qū)，而南部區(qū)域的經(jīng)濟(jì)總量占比也明顯高于北部，這樣，既在長江黃金水道位居中部位置、又在鐵路南北大通道上居于中間偏南的武漢也就正好處在東與西、南與北的相對均衡的位置上了，由此可見武漢對于中國經(jīng)濟(jì)包括商業(yè)和物流的重要性之所在了。

　　二、區(qū)域巨頭如何生存和發(fā)展

　　國內(nèi)目前的區(qū)域巨頭們在自己的地盤上比較牛的確實(shí)是不少，比如華潤蘇果、浙江聯(lián)華、北京物美、深圳人人樂、湖南步步高、山東家家悅……但是能夠象外資企業(yè)，特別是大潤發(fā)那樣跨出自己作為地頭蛇的勢力范圍仍然能夠橫掃千軍，或至少是在別人的地盤上牢牢地扎下自己的根基的，就確實(shí)是屈指可數(shù)了，也許永輝在重慶市場的成功可以算作一個開端，可以給我們國內(nèi)的企業(yè)以啟示。

　　今后10年，中國零售行業(yè)將進(jìn)入一個企業(yè)并購的高峰期，這與家電行業(yè)幾年前所演繹的規(guī)律是一樣的，當(dāng)市場高度飽和時，就一定會有一些企業(yè)不得已而退出，其實(shí)去年江蘇時代超市已經(jīng)在并購方面率先出行了，最近又傳來河北的保龍倉要被家樂福或者銀座兼并，這都是這種趨勢的序曲而已，中國零售企業(yè)從目前的春秋時期漸漸地走向戰(zhàn)國七雄時代，這是必然的選擇，而且由于中國經(jīng)濟(jì)總是采取快速跨越的方式去追趕國外的發(fā)展趨勢的，所以，中國的并購有可能在未來10年會更加殘酷。

　　區(qū)域零售企業(yè)今后的命運(yùn)無非三種：兼并別人、被別人兼并、獨(dú)立生存，也許很多人都會去尋求第三種狀態(tài)，但是很可惜的是這不是一種常態(tài)，要達(dá)到這一種狀態(tài)就必須做到自己有別人所不具備的獨(dú)到的東西、而且是別人難以抄襲難以模仿難以從市場上購買的才行，試想如今的中國區(qū)域零售企業(yè)有幾家具備這樣的特質(zhì)呢，我目前似乎還沒有發(fā)現(xiàn)，美國的全食公司在我的眼里是具備這樣的特質(zhì)的，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)文化別人很難學(xué)、很難復(fù)制，而基于這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)競爭力也是足以與沃爾瑪這樣的巨無霸所抗衡的。

　　區(qū)域性企業(yè)兼并別人的前提是什么?是規(guī)模、是資本實(shí)力嗎?也許那些基金公司的經(jīng)理們非常相信這一點(diǎn)，但是我們從國美和蘇寧對待并購的態(tài)度以及并購以后的各自不同的發(fā)展軌跡，我們還是不難咀嚼出一點(diǎn)什么來，企業(yè)如果想要真正地并購成功的話，一定要有管理的勢差的(注意是管理的勢差，而不是規(guī)模的勢差)，并購其實(shí)就如同兩人結(jié)婚，據(jù)說在國際上企業(yè)真正并購以后能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，取得1+1大于2的并購效應(yīng)的大約只有20%左右，也就是說絕大部分并購都是不成功的，并購之難不在于完成并購手續(xù)上，而在于如何處理“婚后”生活上，如何使得婚后的生活對于雙方來說都能夠優(yōu)于婚前，至少是沒有一方明顯劣于婚前而另一方則能夠優(yōu)于婚前，這樣結(jié)婚對于雙方來說才有真正的價值，企業(yè)間的并購其實(shí)也是同樣的道理。

　　三、建立于戰(zhàn)略邏輯基礎(chǔ)上的細(xì)節(jié)才有價值

　　那么企業(yè)如何去獲得這種管理上的勢差呢?快速地學(xué)習(xí)顯然是唯一的方向。未來的企業(yè)一定是只有學(xué)習(xí)型企業(yè)才能夠生存的，大潤發(fā)之所以能夠這么快地在國內(nèi)市場上超越家樂福與沃爾瑪，靠的其實(shí)就是快速的學(xué)習(xí)能力，我個人覺得，他們學(xué)了兩樣?xùn)|西，一是把家樂福和沃爾瑪?shù)膹?qiáng)項(xiàng)都學(xué)過來了，而且組合進(jìn)自己的機(jī)體中了，二是將工業(yè)化思維有效地應(yīng)用到了零售行業(yè)了，這可能與大潤發(fā)的高層曾經(jīng)都是工業(yè)背景出身有關(guān)。

　　在工業(yè)企業(yè)，憑著毛估估差不多就想生產(chǎn)出在市場上能夠站得住腳的產(chǎn)品，那已經(jīng)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，也就是短缺經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物了，在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)過程控制、市場營銷、物流配送、售后服務(wù)等每一個過程都已經(jīng)被植入了一種科學(xué)的東西，那就是精細(xì)化管理，很多人對精細(xì)化管理的理解其實(shí)是不準(zhǔn)確的，很多人看了《細(xì)節(jié)決定成敗》，就簡單地以為只要把事情做細(xì)了就離成功不遠(yuǎn)了，這其實(shí)是一種誤解，我相信這也絕對不會是該書作者汪中求先生的本意。

　　細(xì)節(jié)其實(shí)是有兩種的，一種是建立在嚴(yán)密的邏輯框架基礎(chǔ)上的細(xì)節(jié)，這種細(xì)節(jié)是有價值的，是能夠引導(dǎo)企業(yè)逐漸走向成功的，而另一種細(xì)節(jié)則是不考慮事物內(nèi)在的邏輯，簡單地往某一方向鉆進(jìn)去，這其實(shí)是鉆牛角尖，這不僅不能夠引向成功，反而會埋下失敗的禍根，我常常在培訓(xùn)時問大家，中國在什么時期上細(xì)節(jié)做得最到位，很多人回答不上來，我說是大躍進(jìn)時期和文化大革命時期，在大躍進(jìn)時期，很少有家庭家里還能夠藏得住一塊鐵，連鍋都被你敲了哪里還有鐵塊?而文革時期更是細(xì)節(jié)到了晚上做夢說話也會被家人控告的地步，試想哪個時代能夠做到這樣的細(xì)節(jié)，但是細(xì)節(jié)到如此不僅沒有給中國人帶來福祉，反而帶來了災(zāi)難，原因何在?因?yàn)檫壿嫴黄ヅ洌蔷壞厩篝~、南轅北轍!

　　我在做咨詢時，大家最推崇的就是麥肯錫方法了，其實(shí)麥肯錫方法就是很簡單的三句話：以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為先導(dǎo)，結(jié)構(gòu)化分析。這結(jié)構(gòu)化分析簡單地說就是不重復(fù)不遺漏。這與中國共產(chǎn)黨所遵循的最基本的判斷是非的原則——實(shí)事求是也是相呼應(yīng)的。麥肯錫的咨詢顧問們也正是依靠這一結(jié)構(gòu)化分析的方法論，在MBA畢業(yè)后短短兩三年時間內(nèi)就可以面對那些跨國公司的CEO們侃侃而談并令其信服接受了。我個人覺得，如果我們能夠?qū)Ⅺ溈襄a方法的三句話“以事實(shí)為依據(jù)、以假設(shè)為先導(dǎo)、結(jié)構(gòu)化分析”做到位的話，那么在邏輯層面應(yīng)該是不會有何問題的了，此時在這個邏輯框架下，再在細(xì)節(jié)方面去深入和拓展，也就很有價值了。“細(xì)節(jié)決定成敗”，告誡我們做事要認(rèn)真一些細(xì)致一些，這是有價值的，但是如果因此把它當(dāng)做充要條件來看待，以為只要關(guān)注了細(xì)節(jié)就可以取得成功，那就大錯特錯了，因?yàn)榧?xì)節(jié)是沒有止境的，窗戶抹兩遍比一遍肯定是重視細(xì)節(jié)，但是相對于10遍、20遍來說就是不關(guān)注細(xì)節(jié)了;其二，我們關(guān)注每一個細(xì)節(jié)其實(shí)都是存在機(jī)會成本的，比如我把窗戶多抹一遍，也就意味著我可能要少花1小時去讀書了，而這讀一小時書的收益可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于多擦一遍窗的收益。在質(zhì)量管理方面我們都知道，當(dāng)優(yōu)質(zhì)品率達(dá)到95%以上時，每增加一個點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)品率，其成本將會成倍增加，完全不成比例。所以，并不是在某一個點(diǎn)上做到極端、做到最細(xì)節(jié)就好，而是能夠?qū)⒓?xì)節(jié)在各個不同的層面取得合理的平衡才更為合適，所以，合適的就是最好的，也正是這個道理。

　　四、以精細(xì)化和精確營銷來提升企業(yè)的競爭力

　　四年前，當(dāng)我暫時離開零售行業(yè)在給中國移動各省提供精確營銷咨詢和培訓(xùn)服務(wù)時，我的一只眼睛仍然在關(guān)注著零售行業(yè)，某一天我突然頓悟，現(xiàn)代零售企業(yè)怎么是傳統(tǒng)行業(yè)呢，它應(yīng)該是高科技企業(yè)才是啊，各位想想如果一個企業(yè)有四萬個單品，而這四萬個單品又是從市場上的四百萬個單品中選擇出來的，如果我們力求這種選擇是優(yōu)選的，是有相當(dāng)?shù)木纫蟮模皇悄欠N“抓到籃里都是菜”的毛毛糙糙的選擇，那么只有采用高科技手段才可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，所以，難道我們零售企業(yè)不應(yīng)該成為高科技企業(yè)嗎。還有四萬個單品在門店中應(yīng)該怎樣組合陳列，如果學(xué)過數(shù)理統(tǒng)計(jì)都應(yīng)該知道，它的理論上可選的方案是非常大的數(shù)目，而在這多如牛毛的可選方案中確定一種合適的組合方案，不使用高科技的檢測評估方法也是無法實(shí)現(xiàn)的，還有零售業(yè)的信息系統(tǒng)、配送中心，它的科技含量其實(shí)也是很高的，所以說零售業(yè)是高科技行業(yè)是絲毫不為過的，那些把零售業(yè)作為高科技行業(yè)來對待的一定會在行業(yè)中率先獲得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，大潤發(fā)目前就是最鮮明的例子。

　　這些年我目睹了精細(xì)化管理和精確營銷給中國移動帶來了強(qiáng)大的競爭力，也帶來了非常巨大的機(jī)會成本的節(jié)省，企業(yè)其實(shí)都是通過戰(zhàn)勝自我而最終取勝的，戰(zhàn)勝自我就是將自己的機(jī)會成本都降到最低，企業(yè)若是每做一件事情其收益與機(jī)會成本的差額都是在可選擇的事項(xiàng)中最大的話，那么這個企業(yè)一定是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，至少是它自身的潛能都得到了最大限度的發(fā)揮了，至于即便這樣，潘長江還是跑不過劉翔，那又有什么關(guān)系呢，因?yàn)橐撗菁迹銊⑾枰灿肋h(yuǎn)趕不上潘長江啊!

　　按照我的理解，精細(xì)化管理就是三句話：一切抓源頭，一切抓循環(huán)，一切循環(huán)抓。

　　零售企業(yè)的源頭有三個：門店的選址是門店的源頭、商品采購是商品的源頭、人員的招聘與培訓(xùn)是人員的源頭，抓住三源，企業(yè)的大局就壞不到哪里去了，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)說到底就一件事：把商品拿來放在門店里賣給顧客，商品、門店、人員是零售業(yè)最基本的三要素，所以如果這三個源頭不抓，象現(xiàn)在很多零售企業(yè)那樣拼命去抓價值鏈的中游和下游，拼命打價格戰(zhàn)、拼命去促銷、拼命去壓榨供應(yīng)商、象富士康那樣拼命壓榨員工，終究是事倍功半，我從來沒有看到過這樣的企業(yè)能夠笑到最后的。

　　工業(yè)企業(yè)還有一個定律：如果一個問題在設(shè)計(jì)階段被發(fā)現(xiàn)而解決掉需要花1元錢的話，如果企業(yè)抱著僥幸的心理讓其流入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再去解決，那就得花7元錢，而如果企業(yè)還不愿意去解決的話，等到它流入到銷售階段再維修、退回或召回的話，那么此時同樣的小問題所花費(fèi)的代價將是21元錢了。由此可見，從源頭抓起是多么地重要啊!不過，有道是：徙薪曲突無恩澤、焦頭爛額為上客!人類常常是做這樣的傻事的，但聰明的人一定不會干這樣的傻事的!

　　在很多零售企業(yè)，一個大品類就一個采購，甚至幾個大品類一個采購，還美其曰低成本運(yùn)作，大潤發(fā)已經(jīng)是一個小品類就有兩三個采購了，大潤發(fā)可以將采購工作做得非常到位，而絕不像我們一般企業(yè)的采購那樣僅僅只是做做談判，甚至只是當(dāng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的傳話筒、做做書記員而已，這兩種境界的企業(yè)，其門店怎么可能同臺競技呢，差不多相對于一家使用幾十年前的高射炮，另一家已經(jīng)在用現(xiàn)代化的制導(dǎo)導(dǎo)彈了，未戰(zhàn)已經(jīng)先分勝負(fù)了。

　　至于門店選址和人員的招聘培訓(xùn)其實(shí)也是同樣的道理，不從源頭抓起，一切都是徒勞的，因?yàn)橹挥袕脑搭^抓起才能夠保證整個工作流的效率和效益是最高的，這就如同工業(yè)企業(yè)只有在設(shè)計(jì)階段就把事情做對，后續(xù)的生產(chǎn)、銷售階段再做對事情才有意義，效率也才更高。永輝在生鮮經(jīng)營方面之所以最后獲得遠(yuǎn)超于對手的競爭力，也主要得益于此。
　　（來源：聯(lián)商網(wǎng)博客 作者：黃山巖松）