從上個世紀末到現在，國內專業連鎖行業的“第一個十年”已經結束，十年就意味著一個時代，是可以做一個階段性回顧和總結的，在號稱連鎖之都的南京，就有這樣一家獨特的企業，十年前，她是一家專營DIY的小店，在南京珠江路一隅悄然開張；十年后，她是國內IT行業的標志性企業，其一舉一動都會牽動業界的神經，這就是宏圖三胞。

　　十年來，從偏安一隅到擘劃全國，從涓滴之資到業冠同儕，從默默無聞到行業翹楚，宏圖三胞的快速崛起正在書寫國內商業模式創新的范本，其創始人袁亞非先生在出道之時，便始終稱自己是一個不懂IT的人，或許正是這個緣故，宏圖三胞從成立，到發展，到壯大，一直都沒有受到傳統理念的束縛，自由創新，自由發揮，走著屬于自己的IT連鎖發展之路。今年是宏圖三胞成立10周年，本報記者深入走訪了宏圖三胞，并以全景式畫面的方式特別輯錄了其成長歷程中最具經典意義的“10大創新瞬間”，這10年，是創新的十年，是專注的十年，其中很多創新舉措在10年后的今天，已經被業界奉為圭臬，具有很強的示范意義和標本價值。

　　一、2000年，宏圖三胞在國內IT行業第一個引入現代商業模式

　　工業化在IT行業的極致發展造成了核心技術的高度壟斷和制造技術的高度同一，并由此產生了兩個重要結果：一是國內IT行業率先在制造領域實現了高度整合，與此相對，零售領域也初步有了做大做強的主觀愿望;二是IT產品的價格迅速趨低，消費重心快速下移至普通大眾，使得IT連鎖零售這一現代商業模式的誕生初步具備了現實的客戶規模基礎。

　　與此同時，在南京珠江路摸爬滾打了近十年之后，袁亞非對電腦城那種基于信息不對稱所形成的非誠信的經營模式感到深深的憂慮，他在苦苦思索企業未來發展之路。終于在2000年，袁亞非自造了一個WDM模式，并一手創立了宏圖三胞，開始致力于國內專業IT連鎖零售的推動和發展，并率先在企業組織設計、形象識別、店面運營、集約采購、銷售結算、內控體系、遠程管理、市場策略、物流配送等領域探索標準化+遠程化管理……十年的發展證明，這種獨特的企業模式得到了國內嚴酷商業實踐的反復檢驗和廣泛認可，成為宏圖三胞不斷向前發展的強大基礎和保證。

　　二、2000年，宏圖三胞在國內專業連鎖行業第一個引入DIY模式

　　作為中國IT業特有的時代產物，DIY在上世紀末推動國內IT消費市場迅速崛起起到了至關重要的作用，一時風光無兩。但對于DIY，宏圖三胞有著不同的理解：首先，DIY代表著一種深入骨髓的IT文化，它尤其能暗合宏圖三胞脫胎于珠江路這個具有濃重歷史色彩的傳承；其次，DIY代表著行業的專業水平，規模性地做好DIY絕非一件易事，宏圖三胞專注于IT，必須以DIY為差異化定位，并與此來不斷鞭策自己，持續提升IT方面的專業化優勢。

　　十年前，宏圖三胞是第一個把DIY大規模引入到終端店面的連鎖企業；十年后，宏圖三胞是唯一一個在旗下店面堅持規模性開展DIY業務的連鎖企業，這已經成為宏圖三胞最重要的差異化特征之一。對于宏圖三胞DIY的店面植入，英特爾、AMD等都曾經給予過高度評價，認為宏圖三胞的這種“明櫥明檔式”DIY現場服務，不僅可以真實有效地保障消費者權益，而且還將有助于不斷引領和創新DIY消費模式，從而有助于DIY市場的持續、有序發展。如今，宏圖三胞在DIY領域具有了相當強的專業技術優勢，成功使得這一一度被業界認為是日漸式微的領域不斷煥發出新的活力。

　　三、2000年，宏圖三胞在成立之初就第一個堅持店面員工全部自營化

　　最近有很多類似的報道見諸報端，國內家電連鎖企業試圖將旗下店面所有工廠派駐的促銷員全部轉為自有員工，雖然遭遇到了來自工廠方面的集體杯葛，但此舉一出，還是獲得了業界專家的一致贊譽：這意味著國內家電連鎖行業第一次在真正意義上向零售本質這一核心命題靠攏。

　　殊不知，宏圖三胞早在十年前成立之初，就堅持終端導購人員全部自營，所有人員都是宏圖三胞在編正式員工，統一管理;換言之，家電連鎖企業今天所面臨的轉型困境，早在十年前，宏圖三胞就已經從體制上徹底解決了，曾經有學者認為宏圖三胞這一做法具有三個方面的標本價值：

　　首先，這一做法非常好地體現了社會化大分工模式下的工商合作模式，即專業的人做專業的事，工廠專注于研發和生產，商家專注于零售與服務;其次，這一做法使得宏圖三胞的店員能在真正意義上以消費者為中心，向消費者提供真正無偏倚的公正推介服務;最后，全部店員自營化在本質上是一種由終端企業堅持自我掌控終端的“戰略自主”，在制造商勢力依然強大的國內IT行業，這種自主式的企業發展戰略尤為重要。

　　四、2000年，宏圖三胞在業界第一個實施服務品牌化+自營化策略

　　IT業與其他電器行業最大的分野就在服務，IT產品對于服務需求的種類、次數、技術含量、服務周期等等要比家電業多得多，占領了服務就真正占領了IT業。因此，在成立之初，宏圖三胞就堅持將服務作為企業發展的重中之重，并率先設立了專職技術服務部門，詮釋了“紅色快車”這一品牌的服務內涵。

　　不僅如此，宏圖三胞也是國內第一個在所有店面均開設技術服務專區的連鎖企業，并專職配備了六到十名的技術服務工程師;除了自身的售后服務體系，加上獨立的紅快服務工作站，宏圖三胞技術服務工程師隊伍有近3000人，約占員工總數的30％(這一比例同樣也是業內最高的)。

　　經過十年的專業化錘煉，紅色快車已經發展成為集芯片級維修、網絡遠程服務、店面跟蹤服務、10106699技術支持等于一體的高效專業的服務體系，并順利通過了國家ISO9001：2008質量體系認證，成為當前國內IT行業屈指可數的大型技術服務供應商之一。2010年，宏圖三胞正式公布了代號為315的紅快服務社會化工程，計劃用三年時間，將會形成30家具有芯片級維修資格的綜合網點，以及1500家高密度的社區型專業服務站，此舉再次引起廣泛關注。

　　五、2002年，宏圖三胞在業界第一個實施自有產品品牌(PB)策略

　　為強化自身專業優勢，形成與競爭對手明顯的差異特征，成立僅兩年后，宏圖三胞便將自有產品品牌規劃納入了宏圖三胞全盤戰略的設計范疇，并推出了全部自主設計的“宏圖”電腦品牌，此舉至少領先業界五年的時間。經過多年的悉心經營，宏圖三胞自有品牌產品以物美價廉贏得了消費者的廣泛贊譽，并形成了年銷10萬臺的穩定規模。但對于這一成績，宏圖三胞總裁陳斌并不滿意，他向記者表示，在美日等發達國家零售市場，零售行業自有品牌的銷售占比一般都穩定在20％至30％，相比較而言，國內零售行業在這一領域的發展程度還相當滯后，未來有相當可觀的提升空間。

　　最近幾年，隨著行業利潤日趨攤薄以及工商博弈空間的迅速收窄，自有品牌戰略迅速成為一個國內專業連鎖行業的熱點，受到廣泛追捧，尤其以日本連鎖行業普遍實行的SPA(制造型零售商)戰略為代表，正在成為國內各大連鎖企業效仿的樣本，在這方面，宏圖三胞無師自通，再一次走在了行業前面。

　　六、2002年，宏圖三胞在國內第一個提出并實施中小企業(SMB)戰略

　　作為中國國民經濟的最具活力的組成部分，中小企業的IT應用能力普遍處于較低水平，但隨著信息化時代的到來，其IT建設的需求日益突出，隨著IT技術和市場的不斷成熟，中小企業對企業信息化目的的認識更加成熟，有專業機構預測：國內中小企業IT市場蘊藏巨大潛力，2010年，這一市場規模有望挑戰1500億元，同比成長30％。

　　宏圖三胞早在2002年就前瞻性地意識到了這一巨大的藍海市場，當年，公司對旗下業務群進行了重大調整，再次做“第一個吃螃蟹的人”，在業內第一個設立了SMB(中小企業)部門，并從公司內部優選了一批知識豐富、業務精通、技術過硬的業務骨干從事中小企業市場的開拓。與此同時，宏圖三胞還積極與神州數碼、惠普、聯想等眾多品牌進行聯合運作，為廣大中小企業用戶開辟直銷服務渠道，并針對企業用戶的不同需求量身訂制標準化、規范化、專業化的一站式服務與各類外包業務，成功打破了“SMB是滿地碎銀子，不好撿”的行業魔咒。截止2009年，SMB業務已經為宏圖三胞貢獻了27%左右的銷售額，而總裁陳斌的目標則是在兩年內將這一比例提升至35％以上。

　　七、2003年，宏圖三胞成為唯一一個連續8年蟬聯“中國IT連鎖賣場第一名”的企業

　　在經過了2000年的創業期，2001-2002年的探索期，2003年初，在基本完成自有經營模式的定型以及全國性連鎖架構的架構轉型之后，宏圖三胞正式步入了一個相對平穩、相對有序的擴張期。也正是從這一年開始，宏圖三胞在國家統計局、全國工商聯、中國信息產業商會、中國計算機報、電腦商報社、CCID、IDC等國內外權威機構、行業機構的歷屆測評中先后榮膺“中國最大IT零售商”、“中國電腦商500強之零售商第一強” 、“中國消費電子產品售后服務十佳企業”、“品牌中國金譜獎”等權威殊榮，同時，宏圖三胞還是國內唯一一家連續8年，以綜合排名第一的成績蟬聯中國IT連鎖第一的企業。

　　八、2006年，宏圖三胞成為國內第一個跨入“百億元級”的IT零售企業

　　對于一個連鎖企業而言，規模是永恒的主題，宏圖三胞成立后，也迅速確立了“立足江蘇、深耕華東、輻射全國”的規模擴張戰略，至2006年，逐步建成了一個縱貫華北、華東、華南三大區域、八個省份的連鎖網絡體系，擁有直營店面近200家，打造了一條從采購、零售、SMB、行業銷售、倉儲、配送、安裝、維修、服務、信息化于一體的高效價值鏈管理體系。

　　同年，宏圖三胞派出數批高管團隊遠赴英國，深入考察了PCWorld的先進管理經驗，并以此為藍本，對旗下所有直營店面進行了全面升級換代，在國內商業領域首推“宏圖三胞PC MALL”模式，倡導消費者自主消費與體驗。此舉不僅為宏圖三胞的IT專業連鎖進行了重新定義，同時也為宏圖三胞的專業發展注入了新的活力。

　　2006年底，根據國家權威部門公布的數據顯示，宏圖三胞以105.88億元的銷售業績成為中國商業領域第一個跨入“百億元級”的IT零售企業。

　　九、2009年，宏圖三胞在業界第一個成功構建智慧型供應鏈模式的IT零售企業

　　長期以來，國內IT行業一直無法擺脫傳統供應鏈模式的支配，這種供應鏈模式的最大弊端在于所謂的“牛鞭效應”，由于中間冗余環節過多，信息在層層傳遞中衰減嚴重，終端環節的一個很小的需求波動往往會在上游廠商那里放大為劇烈的反應——如何精準的把握終端信息和市場節奏，已經成為橫亙上游廠商面前的一個共同困擾。

　　2009年初，經過長時間準備，宏圖三胞率先與方正、聯想、戴爾、東芝、惠普等主流PC廠家都完成了直供協議的談判;與其他企業對直供的定義不同，宏圖三胞不太愿意將這種模式稱謂直供，而是稱為智慧型供應鏈，并認為這種模式是倒逼企業在需求預測、銷售計劃、產品規劃、定單節奏、到貨準確率、庫存周轉、科學定價、利潤控制等關鍵指標不斷提升的重要動力源，這些指標在宏圖三胞內部視為做IT零售的關鍵能力。對此，總裁陳斌曾在去年的一次媒體專訪中自信的向記者表示，從廠商方面的數據來看，宏圖三胞已經大幅度領先于業界平均水平，部分關鍵指標則要領先一倍以上， IT零售行業說到底拼的就是這些。

　　國內最大PC品牌商聯想曾經對媒體表示，宏圖三胞首倡的智慧型供應鏈模式極具創新的勇氣與魄力，在根本上顛覆了曾經統治國內IT行業長達近20年的傳統工商合作模式，這是國內IT產業供應鏈發展的一個重大變革。

　　十、如今，宏圖三胞是國內第一個專注品類聚焦戰略并取得成功的專業連鎖企業

　　美國學者羅伯特·斯佩克特(Robert Spector)曾經在一本零售學專著明文指出，零售是一場適者生存的游戲，夫妻店讓位于百貨商店，后者主導地位又被購物中心和折扣店取代；但迄今為止，還沒有任何零售業態比品類殺手(Category Killer)帶來的沖擊更大，面對品類殺手，對手要么退出市場，要么痛苦的維持著高庫存、低周轉的困境。但近年來，與品類殺手在國外方興未艾的發展勢頭不同，國內一大批曾經堅持品類聚焦戰略的專業連鎖企業卻日漸式微，要么收縮戰線，痛苦的維持;要么拓展品類，悲壯的突圍；要么尋求收購，徹底的退出，這一現象在手機專業連鎖領域尤為突出。

　　但在國內連鎖領域，至今依然存在著這樣一個令所有對手側目的“品類殺手”，這就是宏圖三胞，十年來，它幾乎把全部的能量都心無旁騖地聚焦在了一個點上：IT，十年的專注積累使得宏圖三胞具有了其他對手難以模仿的四大關鍵優勢：一是對目標顧客群有深刻的了解，二是領先對手洞察品類的潮流趨勢；三是對目標品類供應商/SKU的持續深度開發，四是對店內的貨架管理與動線安排精準適當。正是這四大優勢使得宏圖三胞成為國內第一個堅持品類聚焦戰略并取得巨大成功的專業連鎖企業。