從2000年至今，國內連鎖行業已經度過了“第一個十年”。在這十年里，國內連鎖行業幾近瘋狂地陷入了跑馬圈地式的發展當中，擴張速度和店面規模成為彼此間競爭的主題。而宏圖三胞作為國內IT連鎖零售行業的龍頭老大，在店面數量的擴張上始終保持著很大的克制。目前宏圖三胞全國的店面數量在200家左右，相對于其他連鎖企業動輒過千的店面數量或擴張計劃，這個數字實在顯得微不足道。然而，宏圖三胞在IT產品銷售規模總量卻毫不亞于任何一個競爭對手，平均單店產出更是數倍于競爭對手。究其原因，可以總結到“慢功夫”三個字上。

　　成立之初，宏圖三胞面對的是國內IT連鎖零售行業幾乎空白的歷史，沒有任何成功的經驗可以借鑒。與此同時，國內連鎖行業在高速擴張中也逐漸暴露出這樣或那樣的問題。因此，慎之又慎，在短期利益和長期戰略之間，宏圖三胞對于自身的發展策略并沒有選擇一味的追求規模上的大范圍擴張，而是選擇了相對更加可持續的發展、更加專注于局部精細化運作的發展策略。

　　宏圖三胞總裁陳斌認為，做任何行業都要首先抓住這個行業的本質，一個連鎖企業絕不能為了盲目追求規模而背離零售業的本質，“除非你真的能夠很好地平衡你的企業資源，并且能抵御住所有的誘惑;一旦你背離了你所在行業的本質，你就不再是你了，就不可能走得更遠。”陳斌如是說。

　　陳斌指出，近些年來，不少國際上先進的電器連鎖零售商已經進入或者正在積極籌劃進入中國市場，雖然它們尚未對國內連鎖行業構成任何實質性威脅，但卻給我們帶來很好的國際化視野，日本、美國等發達國家零售市場的發展歷史有兩條軌跡非常值得關注：

　　第一，從一個更大的時空縱深來看，美、日國內電器連鎖的行業老大平均每八到十年就要更換一次，這實際意味著在連鎖行業一味追求“大”沒有意義，這個行業里頭沒有永遠的第一，今天是你，明天就可能是別人，無論你現在有多么強大或優秀;相反，這個行業里因為一味追求“大”而最終走向沒落的例子卻比比皆是，日本BEST電器、Kojima，美國的Highland、Circuit City等等都曾經是行業的巨人，但如今都已從巔峰跌落，受到了市場的嚴厲懲罰。

　　第二，這個行業里所有從第一位置上被擠下來的企業，都無法實現東山再起(至今沒有成功的例子)，要么你安于做一個行業的跟隨者，要么你就徹底退出市場，截止到目前，這一條定律始終沒有被全球任何一個零售市場所打破 ，這也正是這個行業真正殘酷的地方：機會不僅短暫，而且只有一次。

　　與國外相比，國內連鎖行業在整體上依然處在一個相對初級的發展階段，對于連鎖零售企業，最重要的不是在起跑階段就去盲目地追求做一個巨無霸型的企業，而是如何才能夠在一輪一輪的行業變局和市場震蕩中生存下來。2000年到2010年十年的跑馬圈地，國內連鎖企業的規模急速膨脹。規模對于連鎖零售企業的重要意義當然是不言而喻的，但是更多的企業在規模急速膨脹的同時忽略了企業自身正越來越背離零售業本質這一要害問題。在膨脹結束、擴張空間所剩無幾的時候，由于跑馬圈地造成的地價租金暴漲，以及受制于物流配送系統等因素，過大的規模轉而成為超出企業自身承受能力的負擔，成為不少連鎖企業跨入下一個十年的羈絆，連鎖零售品牌“軟消亡”的例子也將會越來越多。

　　一線城市全部占領后轉向二、三線城市，當在二、三線城市中再也難以尋得擴張空間后，隨之而來的將是無休止的價格戰。廠家面對眾多賣場，既要付出高成本又要承擔高風險選擇性進入，自身利潤被一再壓低甚至品牌在賣場遭遇強行打折，與連鎖渠道的矛盾頻頻爆發。而連鎖企業則面對巨大的開店成本、店多利潤攤薄的事實，祈求利用自身規模優勢爭取時間，轉向投資其他產業，卻陷入更加危險的一環扣一環的資金鏈。

　　經過十年時間，宏圖三胞店面數量僅僅發展到200家，可無論IT產品銷售規模總量還是平均單店產出，在國內IT連鎖行業中均首屈一指。宏圖三胞的“慢功夫”在避開了急速膨脹所帶來種種問題的同時，也并非僅在連鎖行業中做一名毫無建樹的看客。對于這十年的發展，宏圖三胞總裁陳斌結合自身企業談到：

　　“我們更愿意從降低企業成本、提高運營效率的角度來審視和思考這個問題，并采取行動，從大的方面來說，除了一般意義上的企業規模經濟效應所帶來的采購成本降低之外，我們還主要采取了以下幾個辦法：

　　“在發展策略上，我們沒有在店面數量上進行一個盲目擴張，我們在IT規模總量上是業界領先的，同樣的規模，我們用更少更小的店面，這意味著我們單店投入產出比更好，在房租、存貨等方面的成本更低，由此就能夠在終端對消費者進行一個更大的持續性的讓利。

　　“在組織設計上，我們一直致力于打造一個更加精煉的組織管理體系，與其他連鎖企業龐大組織體系不同，我們在最新的組織設計中率先取消了分公司;二是與家電連鎖企業至少四級的管理體制不同，我們的縱向管理層級現在只有2.5級，即總部直接到店面，區域更多扮演一個在當地貫徹執行總部指令的角色。通過這種組織設計，我們在大幅提高管理效率和終端響應速度的同時，迅速降低了我們的員工數量，目前我們全國的員工總數不足一萬人，而這又意味著做到同樣的規模，我們用了更少的人員，總成本更低。

　　誠然，和國內其他連鎖企業的急速擴張相比，宏圖三胞在這十年間的動作可謂是相當的“慢”，但是這份“慢”并非是停滯不前，并非是畏首畏尾。宏圖三胞在其他連鎖企業瘋狂跑馬圈地的同時，認清了國內連鎖零售市場發展的本質，選擇了最適合自身、最具有穩步可持續發展可能的戰略，打造了最高效的管理體系和供應鏈體系。磨刀不誤砍柴工，別人用來瘋狂圈地的十年，宏圖三胞在進行必要的店面擴張、覆蓋主要市場前提下，打下了自身堅實的基礎。

　　連鎖行業是一場沒有終點的馬拉松，第一個十年已經結束，后面還有第二個、第三個十年，如果說大多數連鎖企業在第一個十年里都是在用空間換時間的話，那么宏圖三胞則是堅持用時間換空間。當別人在十年里耗盡耐力以獲取這場無盡馬拉松中一時的領先，宏圖三胞則早已為自身開辟了快車道，用十年時間換取的堅實基礎作為助推，暢行在連鎖零售行業發展之路上。