從2000年至今，國內(nèi)連鎖行業(yè)已經(jīng)度過了“第一個十年”。在這十年里，國內(nèi)連鎖行業(yè)幾近瘋狂地陷入了跑馬圈地式的發(fā)展當(dāng)中，擴張速度和店面規(guī)模成為彼此間競爭的主題。而宏圖三胞作為國內(nèi)IT連鎖零售行業(yè)的龍頭老大，在店面數(shù)量的擴張上始終保持著很大的克制。目前宏圖三胞全國的店面數(shù)量在200家左右，相對于其他連鎖企業(yè)動輒過千的店面數(shù)量或擴張計劃，這個數(shù)字實在顯得微不足道。然而，宏圖三胞在IT產(chǎn)品銷售規(guī)模總量卻毫不亞于任何一個競爭對手，平均單店產(chǎn)出更是數(shù)倍于競爭對手。究其原因，可以總結(jié)到“慢功夫”三個字上。

　　成立之初，宏圖三胞面對的是國內(nèi)IT連鎖零售行業(yè)幾乎空白的歷史，沒有任何成功的經(jīng)驗可以借鑒。與此同時，國內(nèi)連鎖行業(yè)在高速擴張中也逐漸暴露出這樣或那樣的問題。因此，慎之又慎，在短期利益和長期戰(zhàn)略之間，宏圖三胞對于自身的發(fā)展策略并沒有選擇一味的追求規(guī)模上的大范圍擴張，而是選擇了相對更加可持續(xù)的發(fā)展、更加專注于局部精細化運作的發(fā)展策略。

　　宏圖三胞總裁陳斌認為，做任何行業(yè)都要首先抓住這個行業(yè)的本質(zhì)，一個連鎖企業(yè)絕不能為了盲目追求規(guī)模而背離零售業(yè)的本質(zhì)，“除非你真的能夠很好地平衡你的企業(yè)資源，并且能抵御住所有的誘惑;一旦你背離了你所在行業(yè)的本質(zhì)，你就不再是你了，就不可能走得更遠。”陳斌如是說。

　　陳斌指出，近些年來，不少國際上先進的電器連鎖零售商已經(jīng)進入或者正在積極籌劃進入中國市場，雖然它們尚未對國內(nèi)連鎖行業(yè)構(gòu)成任何實質(zhì)性威脅，但卻給我們帶來很好的國際化視野，日本、美國等發(fā)達國家零售市場的發(fā)展歷史有兩條軌跡非常值得關(guān)注：

　　第一，從一個更大的時空縱深來看，美、日國內(nèi)電器連鎖的行業(yè)老大平均每八到十年就要更換一次，這實際意味著在連鎖行業(yè)一味追求“大”沒有意義，這個行業(yè)里頭沒有永遠的第一，今天是你，明天就可能是別人，無論你現(xiàn)在有多么強大或優(yōu)秀;相反，這個行業(yè)里因為一味追求“大”而最終走向沒落的例子卻比比皆是，日本BEST電器、Kojima，美國的Highland、Circuit City等等都曾經(jīng)是行業(yè)的巨人，但如今都已從巔峰跌落，受到了市場的嚴厲懲罰。

　　第二，這個行業(yè)里所有從第一位置上被擠下來的企業(yè)，都無法實現(xiàn)東山再起(至今沒有成功的例子)，要么你安于做一個行業(yè)的跟隨者，要么你就徹底退出市場，截止到目前，這一條定律始終沒有被全球任何一個零售市場所打破 ，這也正是這個行業(yè)真正殘酷的地方：機會不僅短暫，而且只有一次。

　　與國外相比，國內(nèi)連鎖行業(yè)在整體上依然處在一個相對初級的發(fā)展階段，對于連鎖零售企業(yè)，最重要的不是在起跑階段就去盲目地追求做一個巨無霸型的企業(yè)，而是如何才能夠在一輪一輪的行業(yè)變局和市場震蕩中生存下來。2000年到2010年十年的跑馬圈地，國內(nèi)連鎖企業(yè)的規(guī)模急速膨脹。規(guī)模對于連鎖零售企業(yè)的重要意義當(dāng)然是不言而喻的，但是更多的企業(yè)在規(guī)模急速膨脹的同時忽略了企業(yè)自身正越來越背離零售業(yè)本質(zhì)這一要害問題。在膨脹結(jié)束、擴張空間所剩無幾的時候，由于跑馬圈地造成的地價租金暴漲，以及受制于物流配送系統(tǒng)等因素，過大的規(guī)模轉(zhuǎn)而成為超出企業(yè)自身承受能力的負擔(dān)，成為不少連鎖企業(yè)跨入下一個十年的羈絆，連鎖零售品牌“軟消亡”的例子也將會越來越多。

　　一線城市全部占領(lǐng)后轉(zhuǎn)向二、三線城市，當(dāng)在二、三線城市中再也難以尋得擴張空間后，隨之而來的將是無休止的價格戰(zhàn)。廠家面對眾多賣場，既要付出高成本又要承擔(dān)高風(fēng)險選擇性進入，自身利潤被一再壓低甚至品牌在賣場遭遇強行打折，與連鎖渠道的矛盾頻頻爆發(fā)。而連鎖企業(yè)則面對巨大的開店成本、店多利潤攤薄的事實，祈求利用自身規(guī)模優(yōu)勢爭取時間，轉(zhuǎn)向投資其他產(chǎn)業(yè)，卻陷入更加危險的一環(huán)扣一環(huán)的資金鏈。

　　經(jīng)過十年時間，宏圖三胞店面數(shù)量僅僅發(fā)展到200家，可無論IT產(chǎn)品銷售規(guī)模總量還是平均單店產(chǎn)出，在國內(nèi)IT連鎖行業(yè)中均首屈一指。宏圖三胞的“慢功夫”在避開了急速膨脹所帶來種種問題的同時，也并非僅在連鎖行業(yè)中做一名毫無建樹的看客。對于這十年的發(fā)展，宏圖三胞總裁陳斌結(jié)合自身企業(yè)談到：

　　“我們更愿意從降低企業(yè)成本、提高運營效率的角度來審視和思考這個問題，并采取行動，從大的方面來說，除了一般意義上的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)所帶來的采購成本降低之外，我們還主要采取了以下幾個辦法：

　　“在發(fā)展策略上，我們沒有在店面數(shù)量上進行一個盲目擴張，我們在IT規(guī)模總量上是業(yè)界領(lǐng)先的，同樣的規(guī)模，我們用更少更小的店面，這意味著我們單店投入產(chǎn)出比更好，在房租、存貨等方面的成本更低，由此就能夠在終端對消費者進行一個更大的持續(xù)性的讓利。

　　“在組織設(shè)計上，我們一直致力于打造一個更加精煉的組織管理體系，與其他連鎖企業(yè)龐大組織體系不同，我們在最新的組織設(shè)計中率先取消了分公司;二是與家電連鎖企業(yè)至少四級的管理體制不同，我們的縱向管理層級現(xiàn)在只有2.5級，即總部直接到店面，區(qū)域更多扮演一個在當(dāng)?shù)刎瀼貓?zhí)行總部指令的角色。通過這種組織設(shè)計，我們在大幅提高管理效率和終端響應(yīng)速度的同時，迅速降低了我們的員工數(shù)量，目前我們?nèi)珖膯T工總數(shù)不足一萬人，而這又意味著做到同樣的規(guī)模，我們用了更少的人員，總成本更低。

　　誠然，和國內(nèi)其他連鎖企業(yè)的急速擴張相比，宏圖三胞在這十年間的動作可謂是相當(dāng)?shù)?#8220;慢”，但是這份“慢”并非是停滯不前，并非是畏首畏尾。宏圖三胞在其他連鎖企業(yè)瘋狂跑馬圈地的同時，認清了國內(nèi)連鎖零售市場發(fā)展的本質(zhì)，選擇了最適合自身、最具有穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展可能的戰(zhàn)略，打造了最高效的管理體系和供應(yīng)鏈體系。磨刀不誤砍柴工，別人用來瘋狂圈地的十年，宏圖三胞在進行必要的店面擴張、覆蓋主要市場前提下，打下了自身堅實的基礎(chǔ)。

　　連鎖行業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，第一個十年已經(jīng)結(jié)束，后面還有第二個、第三個十年，如果說大多數(shù)連鎖企業(yè)在第一個十年里都是在用空間換時間的話，那么宏圖三胞則是堅持用時間換空間。當(dāng)別人在十年里耗盡耐力以獲取這場無盡馬拉松中一時的領(lǐng)先，宏圖三胞則早已為自身開辟了快車道，用十年時間換取的堅實基礎(chǔ)作為助推，暢行在連鎖零售行業(yè)發(fā)展之路上。