一、以平常心態切入地級市場，以能生存作為基本戰略目標。在一類城市、大都會市場多年縱橫馳騁，所向披靡，無堅不摧的大型連鎖超市面對地級市場時，往往不能以平常心態面對，自大、高高在上、驕氣凌人、目空一切。豈不知，在自己多年經營的基地市場，自己無凝是業界王者，消費者認可，擁有自己的美譽度，供應商成熟并已經習慣自己的運作流程。但在地級市場，首次開店運營，一切都是陌生的。尤其面對地方連鎖超市霸主時，絕不可輕視。所面對的目標市場是地方連鎖超市多年苦心經營的市場，他們擁有良好的信譽基礎，絕佳的地理位置，穩定的供應商體系和流程，是當之無愧的地域之王。從戰略上，開店初期能成功度過盈虧平衡點生存下來就是最大的勝利了。這并不是聳人聽聞，當年家電連鎖巨頭國美瘋狂開店擴張時，就曾分別兩次在寶雞折戟沉沙后，在當地零售王者寶商不把電器作為經營重點后，才勉強生存下來。家世界（現在的華潤）在寶雞開店近十年，才開了第二家店（兩家店相距200米左右），雖立足，但前進的步伐也只是物理距離的200米，據某知名品牌自己銷量統計，兩家店銷量之和比歷史同期一家店銷售僅增長20%，這造成了成本上升一倍多，而產出卻是1+1=1.2的尷尬境況。

　　二、選址在規避對抗的同時不要走入過遠的藍海。在地級城市開店，盲目自大者往往會選擇唱“對臺戲”，會選擇靠近當地連鎖巨頭最好的店面，最好的地段開店，劍拔弩張，一觸即發，在你死我活中求生存。這種情況下，大型連鎖超市不具備供應商即時、全力的支持（供應商大多是大合同供應商或居于一類城市供應商），失去天時，面對競爭，地市級經銷商會全力支持當地商超，對抗到底，最終大型連鎖超市會在持久對抗中敗于下風，首戰失利會帶來持久的營運“泥潭”，度過盈虧平衡點的時間會加長，但大型連鎖超市面對虧損的忍耐力又會有多久呢？另一種情況則相反，他們尋求的是未來有潛力的地段，當地商超又沒有開店的區域，遠離競爭紅海，以極具潛力又極具風險的區域來選址。這些區域已被當地商超不知論證了多少遍了，沒有開店，肯定是勝算的幾率不大。這種遠離紅海的選址策略將帶來持久的平淡期，要忍受長時期人流不足，消費萎靡、人氣蕭索的窘況，快一點5年，慢一點10年方可正常運營。合理的選址首先要以新來者的心態，以單店能盈利為最低目標來選址，反復求證，以合理的經營場地來確定店面大小，能生存則是最基本的戰略目標。

　　三、合理選擇供應商。大型連鎖超市最大的優勢便是擁有穩定的多結構供應商群體，不存在初期的招商難題，但過分依賴遠在省會或更遠的供應商也存在很大問題。如店面維護，與供應商的溝通協調，促銷支持等都如“紙上談兵”，脫離實際。美國在全球為自己的利益他國作戰時，都會在作戰國扶植起來一個政府，而后與此政府聯合作戰而左右其他民族的命運。這種策略值得借鑒。地市級經銷商也是一個不小的群體，他們會聯合當地商超，脅迫廠家對抗非他性產品流入。所以，與當地經銷商宜聯合不宜對抗。在招商時，以當地經銷商可接受的行情價格優先選擇，以省會經銷商為補充，有當地經銷商群體的支持和擁戶，勝算至少在5成。面對省會廠家直營和地市級市場經銷商代理模式的選擇時，優先選擇代理商作為供貨商，因為多數廠家在地級市場不具備直營架構。當然，部分品類在地級市場沒有代理商時，則應以省會代理商為主作為品類補充。大型連鎖超市不能因聯采合同或大合同約束而“畫地為牢”，初期圍繞能生存為目標招商，待良性運營后，再優化經銷商群體。

　　四、以靈活的采購方式來對抗激烈的市場競爭。采購的角色猶如作戰部隊的后勤部長，是商超運營的堅強后盾。如果采購任務完全以與供應商的談判來完成，一來貽誤戰機，二來則有計劃落空之險。與供應商只是維系商超正常穩定的供貨流程，但面對競爭、節日、突發事件所帶來的隨機銷售機會時，供應商是不能完全滿足店面運營所需，也不是百分百能配合的，這時，就應以靈活的采購方式來滿足運營所需。

　　1、最具誘惑力的現金采買。廠家能控制經銷商，但控制不了流通。經銷商能拒絕代銷的高毛利，但絕不會放棄低毛利下的現金銷售。只要店面擁有現金支配權，沒有采買不到的商品。現金采購的店面可設一名隱身采購，實施秘密采買，也可通過現有供應商協助采買。

　　2、靈活的系統內產品調配。除現采方式外，由于大型連鎖超市具備多結構供應商體系，系統內調配產品只是舉手之勞。可在系統內設置虛擬店面，設公共供應商帳戶，這樣可避免與供應商賬務不清問題，也可為調配產品的非代理商供貨提供結算方便。有此帳戶和流程，也大大方便了非供應商的品牌代理商為消化庫存和完成任務而負毛利供貨之需，也為季節性、階段性合作的供應商提供合作方便。“凡戰，始以整合，終以奇勝。”，商超奇勝的根本就是采買方式的靈活！

　　3、采取聯營方式，借助供應商的智慧做活部分品類。聯營在商超局限在了某些品類，如：熟食加工、果蔬、服裝、特產等。要靈活運營，針對部分潛力不大品牌，完全可采用聯營方式，放開聯營范圍，以供應商與店面的集體智慧來運營，必有不凡效果。

　　五、盡快融入地級市場商圈。要融入地級市場商圈，首先運營管理人員要本地化，尤其是店長與駐店采購，可優選有從業經驗，在零售業、政界有一定人脈的當地人擔任。其次是店面品類結構要合理，基本產品以當地商超品項為主，以省會優勢品項作為補充，尤其是地產名牌一定優先陳列。第三、適應當地商超采買習慣，結款流程，這樣可與當地經銷商盡快進入深度合作。第四、服務在滿足當地消費者購物習慣基礎上，更上一個層次。第五、深度了解當地政府部門、監管部門對零售企業的管理和潛規則，并積極適應和遵守。第六、促銷主題密切結合當地消費者生活習慣，并積極參加當地的公益活動。

　　六、運營。

　　1、開業之初場面以低調為主，店內服務溫馨、舒適。買贈（避免價格格戰）凸顯殺傷力，給消費者一個完整深刻的第一印象。　

　　2、差異化于當地商超布局給人以新鮮感。

　　3、良好的購物環境體現賣場的品味。

　　4、以互動的體驗購物活動增進消費者的認可度。

　　5、設立高端商品專賣區，以此提升賣場的檔次。

　　6、增大購物卡的通用性。首先是自己能兼容其他超市的購物卡，其次增大自己購物卡在其他渠道的通用性。 
　　（作者：常嶸）