如何把傳統企業線下的“肌肉力量”和互聯網帶來的全新“神經體系”有機結合，才是傳統企業成功擁抱電子商務的關鍵。

　　2009年，淘寶的年交易額2000億元人民幣，京東商城的銷售額40億元人民幣。以此為代表，我們經歷了網上零售集市化和B2C垂直電子商務的崛起。傳統企業轉型做電子商務，應該算是電子商務歷史上的第3次浪潮。相關部門預計，到2012年我國網上零售市場銷售規模將達到7130億元人民幣，占整體市場規模的3.5%。隨著未來網購渠道融入主要的銷售渠道，市場逐漸成熟，對于傳統企業而言，這無疑是一次迫切的變化和趨勢。

　　對于全新的戰場，很多企業都感受到了這股動力。但是在從B2B轉向B2C的過程中，這些擁有強大品牌影響力、優質線下資源、成熟渠道的傳統企業們卻遇到了前所未有的困惑。

　　一方面，是配適度的問題，也就是這個傳統企業的產品究竟適不適合在網上銷售。盡管電子商務的巨大空間讓大把傳統企業如弦在箭，但是在國內的市場形態下，汽車在網上顯然賣不過日用品；保險需要有人不斷地講解才能銷售；水產生鮮類食品需要龐大的冷鏈供應系統……除了那些價格合理、需求普遍、產品延展性強的品類，很多時候，電子商務會要求企業去為了配適度做一定的創新和變革，甚至有些需要放棄。

　　邁過了第一道基準門檻，傳統企業仍要面臨諸多的問題。如何定義電子商務在企業的位置，是專門的電子商務部門，還是獨立公司化運作？該采用怎樣的配置去做電子商務，自建B2C還是占領平臺？如何把線上線下的資源整合到一起？IT系統和供應鏈是自己做還是外包給第三方 ……

　　但顯然，只把電子商務當作“多賣點貨”的直線思維太不性感。電子商務對于傳統企業而言，也遠遠不是“渠道”那么簡單，它還包括了營銷、IT系統、供應鏈管理等等，這將是需要傳統企業把自身線下的“肌肉力量”和互聯網帶來的全新“神經體系”緊密結合的復雜體系。

　　電子商務的角色

　　“如果你不做，你的競爭對手、你的山寨版本都會在網上繼續瓜分你的市場。”百麗集團(以下簡稱百麗)電子商務運營總監胡琛榮這樣形容。

　　盡管一些傳統企業在電子商務配適度上做了一些取舍，但不可否認的是，大多數企業都選擇紛紛加入這個必不可少的線上戰場。但是作為一片全新的疆土，電子商務在傳統企業中扮演一個什么樣的角色，將決定企業的未來。“戰略定位是首要的問題，它決定著企業的發展速度和思路。”李寧公司(以下簡稱李寧)電子商務部總監林礪這樣告訴記者。選擇什么樣的起點，顯然決定了這家傳統企業電子商務的未來方向。最簡單的理解就是，電子商務對于企業，究竟是一種手段還是一個生意？

　　在《商業價值》記者拜訪的那么多家傳統企業中，雖然企業對電子商務的定位都保留想象空間，但我們明顯地看到，不同企業對于電子商務在企業中的定位已成分野：目前，上品折扣和聯想集團屬于拓展渠道，百麗和李寧這樣的公司偏重投資布局。事實上，由企業出資設立獨立的電子商務公司，或者成立專屬電子商務事業部(或渠道部)來進行運營管理，將決定著電子商務的不同形態。

　　首先是渠道擴張策略。易觀國際高級分析師曹飛表示，渠道擴張策略其實就是傳統零售商通過增加網上零售的渠道來擴大覆蓋客戶的范圍，以達到增收的目的。“我們是百貨公司在做網絡，而不是一個互聯網企業在賣產品。”上品折扣(以下簡稱上品)的CIO吳曉昕這樣對記者說。對于上品而言，旗下推出的“上品折扣網”就是做渠道的典型代表，“我看到一些百貨企業都在把電子商務視為一種投資，那等于把自己的業務剝離了。”在吳曉昕的互聯網思維里，他認為投資的行為實際上是一種對自身業務的割裂。

　　分析師曹飛認為，上品的策略很適合它的發展。因為上品折扣算是中等規模的區域型百貨零售商，目前只在北京地區有7家連鎖店，有線上渠道之后可以非常有效地服務于非北京地區之外的消費者，彌補其門店覆蓋范圍有限的短板。這種策略可以直接推動零售企業主營業務收入的增長，傳統企業可以直接從銷售結果或者訂單、客戶規模考量業績。據記者了解，上品折扣網已經達到實體店10%的業績。

　　第二是投資布局策略。曹飛解釋說，投資布局策略是指傳統零售商將網上零售市場視為新興的潛力市場，其網上零售業務可視為在電子商務市場的投資行為，利用自身資本、品牌、采購渠道等優勢資源扶植一家B2C企業。

　　此種模式的網上零售業務一般由獨立公司或子公司運營，與零售商主營渠道在產品、價格等方面都有一定區隔。它更適合較為大型的連鎖零售商，特別是比較有實力的零售企業，蘇寧、百麗等企業都是代表。而同樣作為獨立公司的概念，李寧的模式稍有不同，“我們的主體目前依舊服務于公司”，林礪告訴記者，李寧公司的電子商務戰略也是不斷變化的，從原來的“電子渠道”逐漸變為現在的“電子商務”，并且在未來會著重“主動脈”B2C商城的發力。

　　不過投資布局的策略顯然是走大局觀，很難在短期內取得收益，應著力于中遠期的投資收益，分析師認為其階段考核結果重在銷量用戶量的增長以及相應網購市場的份額。

　　進場的方式

　　定下大方向，下一步要如何進場？這似乎是很多傳統企業初期最常規的困惑。我們看到，對于很多剛剛起步的傳統企業來說，起初，淘寶的生意就是他們的一切。但隨著時間的推移，越來越多的電子商務渠道衍生出來，互聯網上也開始流行電子商務的標準化配置：淘寶等平臺+獨立B2C+分銷平臺 。

　　重中之重，就是要選擇好平臺。盡管很多企業都把獨立B2C商城作為觸網的“第一落點”，但從現狀來看，能夠為企業在短期盈利的，并不是B2C，而是平臺。借助成熟的平臺，傳統企業迅速增加了自己的網絡銷售渠道，利用網絡銷售平臺的資源優勢，短期內彌補自己的“互聯網缺口”，而在這個過程中，傳統企業可以培養自己的網上零售團隊、定制營銷思路和未來的電子商務策略——這無疑是快速入門的法寶。

　　平臺首選是淘寶。以聯想為例，2008年與淘寶網合作，率先建立淘寶商城聯想旗艦店，借助淘寶商城的巨大流量，實現了短期內線上銷售的飛速增長，一個月突破千萬元人民幣的營業額。不難看出，通過占據80%網購市場的淘寶，傳統企業可以快速摸清電子商務的感覺和方法，其實很多像麥包包這樣獨立B2C的崛起，也都是走了淘寶的捷徑。

　　但是平臺不僅有淘寶。現在的市場中，一方面，傳統企業會占據類似拍拍網、當當網、京東商城等綜合類的平臺；另一方面，他們還會大力借助垂直領域的B2C市場。李寧在淘寶之外，和樂淘、好樂買等垂直商城都有合作，通過直銷的方式，獲取更多的客戶與銷量，最終為網絡直營進行了多方位布局。

　　占據了平臺之后，就是建立獨立的B2C商城。通過平臺的零售經驗，傳統企業已經逐漸形成自己的產品線、用戶群和供應鏈體系，“互聯網的腦袋”初步形成 。但是傳統企業做電子商務絕不能是“多賣點貨”，對于一個新的戰場，要有戰略的眼光和高度。

　　目前，李寧、百麗、蘇寧等大型傳統企業在電子商務都擁有自己的獨立商城。林礪告訴記者，B2C商城可以直接對接到終端，是一個向自己的用戶傳遞品牌DNA和品牌主張的重要戰場。“這一塊是必須要有的，也只有這樣，傳統企業的網上零售才能更加立體”，林礪說。自建B2C是把線下和線上對接起來的關鍵，企業可以直接掌控。與此同時，依靠自身強大的品牌拉力，傳統企業可以從戰略的高度去部署自己的電子商務之路。

　　最后的策略，就是建立以分銷為首的全網營銷。無論是淘寶商城還是自己的商城，都屬于直銷體系。從一定程度來說，直銷體系都是由公司統一化運作，可以加強傳統企業從前端營銷策略到后端供應鏈的整合能力。但是網絡銷售的渠道如毛細血管般繁復，在線下以分銷見長的傳統企業必須把自己的特長覆蓋到互聯網上去。

　　“分銷制勝”的模式正在大行其道。李寧將淘寶上賣得好的草根大賣家“招安”，通過授權，把他們納入自己可控的銷售體系；百麗在線下以自營模式聞名于江湖，但在網絡渠道上，卻打通了近200個的獨立零售商，大力發展其網絡分銷渠道；創維、格蘭仕、九陽……傳統企業做網上分銷渠道，甚至讓一批第三方服務商找到了自己的生存之路。

　　事實上，分銷只是一小部分。在2010年的電子商務圈子里，正在流行全網營銷的概念。百麗通過打通呼叫中心和售后中心與自己的B2C商城對接；聯想和多家銀行的網上商城有良好合作，同時涉足電視購物……通過全網的復合營銷體系，協同品牌強大的供應鏈能力、品牌優勢，把各種優勢資源進行整合和跑馬圈地，甚至形成全新的商業模式，儼然是大勢所趨的事情。

　　線上線下的整合

　　電子商務的龐大生態系統，隨著“傳統肌肉”的加入，正在形成從“制造業”到“零售業”的商業新秩序——銷售前移。這些習慣了面對經銷商的傳統企業必須去思考如何面對終端消費者，并把線下的優勢與線上進行良好的互動和整合。

　　傳統企業最大的優勢，就是先天的品牌影響力。現在無數的網商都想把自己的貨品打造成“品牌”，可見消費終端對“品牌”的認知度和需求。而傳統企業一定要利用好品牌本身的巨大拉力，在線上做全新的突破——比如品牌重組。

　　素有“鞋王”之稱的百麗，線下的商業模式就是多品牌經營：百麗、天美意、思加圖、森達……不同的品牌定位于不同的細分市場。胡琛榮表示，這是非常重要的方式，“于是，我們把線下品牌組的概念嫁接到網上。”現在百麗的商城淘秀網上，正在形成以in net為主的品牌組——僅通過名字就能發現，in net指專在網上渠道銷售。而且，品牌組的控制非常靈活，既可以走線下最暢銷的設計風格，也可以與線下的風格做區隔，從而減少線上線下的沖突。

　　這也就意味著，并不是網上賣的東西就一定要走低價策略，而是要與線下做區隔，找到不同的優勢。與線下一致的產品要統一控制在自己的價格體系內，新品全價賣，過季打折；而網絡專供款，可以充分利用品牌自身的帶動力，用另一套定價策略與線下做合理差異化。

　　資源的整合，還來自于各個細枝末節。“很多人買鞋，沒親自試過是不會付款的。”胡琛榮深知鞋類電子商務的規則。在此之前，百麗的電子商務全部是網上支付的方式，但是對于顧客“先付錢再拿貨”的種種不放心，他決定同時支持貨到付款，這種在線下最常見不過的方式，在網上卻得到了意想不到的效果。

　　聯想的電子商務也深諳此道。目前，聯想的電子商務結合了線下龐大的全國銷售網絡，成功與線下商戶對接，設置了網購的自提店，北京、上海、廣州地區甚至不用支付定金，即可在線下方便的地點自取，而且聯想渠道業務部會給予商家相應的返利。

　　事實上，很多來自傳統企業的管理者都能感受到，盡管很多“線下的老零售”還沒有形成“互聯網的思維”，但是傳統行業的經驗對電子商務的長遠發展必不可少。直銷的重要數據、品牌的打造、產品的生命周期、銷售的周期……利用好這些來自線下真刀真槍的經驗，對于傳統企業來說，網上零售才算真正的如虎添翼。

　　IT和供應鏈

　　基于上述的步驟，傳統企業的體內已經生長出了互聯網DNA，更關鍵的是，這個生意還需要更加強大的IT系統和供應鏈貫穿始末。

　　這不僅僅是“商務”的“電子化”這么直白。一來是在傳統企業多品牌、多渠道、多種促銷手段的模式下，如何打通各個環節，使電子商務體系能正常的運轉；二來是電子商務對企業提出了更高的供應鏈要求，它不僅包含物流，還包括網絡產品的設計、供應等各個細節的快速響應。

　　吳曉昕告訴記者，目前上品折扣網的IT系統是企業重金打造的，“因為市場上沒有適合我們的，所以最終下了大決心改造系統。”顯然，自建IT系統對于一個企業來說，需要強大的資金和人力支持。由于百貨行業聯營制的特殊性，在此之前上品折扣只對品牌商進行 “流水倒扣”，但是不掌握任何店內產品的數據和信息。電子商務改變了這種模式，上品折扣建立了自己獨特的IT系統和管理方法——單品管理系統。通過打通各個品牌商的數據庫，與網上數據進行對接，進行線上線下同時賣貨，并通過手持終端PDA進行實時監控，使原本只在北京生根發芽的上品折扣業務，迅速擴張到了全國。

　　IT出身的吳曉昕顯然有足夠的技術優勢來做這件事，但是在更多傳統企業看來，外包服務似乎來得更具性價比——讓專業的人，去做專業的事。這些年電子商務的崛起迅速帶動周圍生態系統的發展，各種第三方服務公司都來“向淘金者賣水”：無論是整體化解決方案，還是IT系統、供應鏈、物流等各種細分端口，都找得到更專業的人提供服務。

　　胡琛榮透露，百麗從ShopEX定制的IT系統即將上線，這是百麗電子商務在系統上的第二次升級。據說這套可以實現多品牌經營、多渠道發貨、多促銷手段、分銷體系監管的系統，是為百麗全網營銷策略量身定制的。

　　解決了IT系統，更高的能力還在于供應鏈的升級。比如打通IT平臺和CRM(客戶關系管理)平臺，結合自己的后臺數據，對線上會員做優化管理，并對消費者進行細分和精準的營銷……據記者了解，很多電子商務表現優秀的傳統企業正在向第二階段過渡。

　　毋庸置疑，傳統企業做電子商務在未來大有可為。但是從做不做，到怎么做再到誰來做，并沒有一個完美和標準的范本。傳統企業最好的策略，就是用自己最擅長的方式——那些品牌力量、產品、渠道，與互聯網進行資源整合。唯有結合這些的優勢和行業特性，傳統企業才有可能真正“玩轉”電子商務。