康佳、TCL紛紛涉足地產開發領域，而海爾、海信、美的、長虹、格力等企業的房地產早已步入正軌。同時，格力空調造冰箱、創維彩電全面進軍半導體設計制造領域，就連比亞迪也要從新能源電池、汽車領域殺入家電業。而春蘭的新能源業務終于在今年熬出頭，澳柯瑪在新能源電動自行車、太陽能熱水器項目成長迅速。海信科龍也從白電向小家電擴張，格蘭仕則從小家電強勢切入大家電。

　　與此前兩輪的多元化擴張相比，今年家電企業的擴張呈“混合交融”的新走勢。一邊是向地產、金融、新能源等熱門行業的跨界橫向擴張，另一邊是圍繞產業鏈一體化，向上游關鍵核心零部件、下游的網購、專營店等銷售渠道的界內縱向擴張。

　　記者通過對家電企業公開資料的整理匯總，將對家電業三次多元化擴張進行梳理和總結。

　　第一輪：產品多元化

　　源起上世紀90年代的家電企業多元化擴張，原因頗為復雜。有的是為了尋求做大做強的增長動力，有的是要追求品牌、營銷From EMKT.com.cn網絡、售后服務等共享資源邊際成本的最大化，有的是想什么賺錢做什么。

　　這一時期，企業主要集中于家電產品上的多元化，從最初某一個產品向關聯的多類產品擴張。像海爾從最早的冰箱，向空調、洗衣機、彩電，最終又向熱水器等廚衛家電，產品涵蓋到幾乎所有的大小家電產品。春蘭當年，也是從一家空調廠做大之后，向冰箱、洗衣機等產品發展。而澳柯瑪當年只是一家冰箱冰柜生產企業，后來也開始生產空調、電飯鍋等產品。而科龍的發展，也是從空調起家，在收購了國內最早的空調企業華寶后，又以容聲的品牌進軍屬于制冷家電的冰箱市場。

　　類似的還包括長虹、TCL、海信等企業，最初只是一家彩電生產廠，后來通過產品的多元化又向空調、冰箱等領域發展。美的當初只是一家生產電風扇、電飯鍋的小家電企業，后來選擇空調作為其多元化擴張的第一步，集中資源在空調和小家電兩類產品上發力。

　　當年，以小天鵝、小鴨為代表的洗衣機企業，在獲得自身發展的第一桶金后，也快速拉開了向冰箱、空調、洗碗機等多個產品領域的擴張發展。

　　正是通過這一輪的產品多元化，在國內市場上快速涌現了以海爾、春蘭、長虹為代表的家電品牌。一些企業除了在產業上實現了快速發展，還依托品牌、隊伍、網絡等資源的共享在新進入的領域獲得了不錯的成長。

　　總體來說，眾多家電企業在首次多元化產品擴張上，取得了階段性成功，這不僅提升了企業的整體實力，也讓中國家電企業開始逐步掌握與外資企業同臺較量的實力和手段。在擴張手段上，基本上以自主發展為主。

　　第二輪：產業多元化

　　進入20世紀90年代末期，一些家電企業在產品多元化上取得成功，樹立了企業進行多元化擴張的信心。與此同時，整個社會經濟也處于快速發展期，與家電存在一定聯系的領域，譬如電腦、手機通訊、金融證券、新能源等行業的井噴式發展，吸引了眾多家電企業的眼球。

　　在這一階段，最熱門的擴張當屬家電企業的跨界發展，首當其沖的正是在3C融合趨勢下，家電企業向手機通訊、電腦IT領域的擴張，TCL、海爾、海信、康佳、廈華、長虹等一大批企業，紛紛推出了各自的電腦、手機、數碼攝像機等產品，甚至還發布了未來信息家電的新戰略。而海爾、澳柯瑪等企業，還將企業的觸角伸向了生物醫藥、金融保險、餐飲等多個領域。

　　與此同時，這一階段最熱鬧的當屬家電企業集體造車沖動，春蘭、美的、奧克斯、波導等企業紛紛通過收購的方式進軍汽車領域。而夏新、清華同方、新科等企業，也擋不住市場的誘惑，從各自所屬的外部產業向彩電市場發起了新一輪的沖擊。雖然最終這些企業幾乎全身而退，但這一輪跨界擴張，喜憂參半。家電企業雖然還繼續維持著一定的產業架構和產品布局，但卻敵不過那些專業化的品牌和企業。

　　這一時期的多元化，主要源自家電企業抵不住來自外部其它市場的誘惑，一些企業甚至還抱著“賺一筆就走”的僥幸心理，最終卻是“賠了本錢又傷了品牌聲譽”。在擴張手段上，或是自主發展，或是通過收購原有企業等方式。

　　第三輪：混合多元化

　　最近5年來，在經歷了前兩次的多元化擴張經歷之后，一批大型家電企業又拉開了新一輪的混合多元化擴張大幕，不過與前兩次相比，這一輪的多元化顯得較為成熟，并采取了“聚集家電主業、兼顧其它產業”的策略，主要是借助資本手段對現有的家電企業和產業進行了一輪全面的資源重組。

　　以長虹、TCL、康佳、海信為代表的企業，在明確了平板電視主業的基礎后，采取了向上進軍平板顯示器、半導體等關鍵零部件的研發生產，向下則借助當前的電子商務大力發展網上商城，并在鄉鎮建設品牌專營店。

　　美的在原有的小家電、空調業務基礎上，通過并購華凌、榮事達、小天鵝三家企業后，短期內快速拉開了對國內冰箱和洗衣機市場的覆蓋，也成為當前海爾在白電市場上最具競爭力的對手。小家電企業格蘭仕，近年來在向空調、冰箱、洗衣機等大家電的擴張中，也走了一條與美的頗為相似的發展軌道。

　　近年來，康佳、TCL、長虹、美的、海信、海爾等企業，在立足家電產業的同時，又借助自身在當地的資源優勢紛紛介入地產領域，有的進行工業地產的開發，有的則是進行商業樓盤的發展，意在整合旗下的商業資源、資金、土地從而為企業尋找到新的利潤增長點。早些時候，長虹、美的、小天鵝、美菱等多家家電上市公司就曾在年報中披露，因為將企業資金用于股市炒股也大賺一筆。這也被認為是家電企業階段性整合資源的一種方式。

　　正在展開的第三輪家電業混合多元化擴張，仍在實踐過程中，不過有了前兩次的經驗教訓，這將會給企業在當下的擴張帶來更多的警示和提醒，最終結果也讓我們拭目以待！

　　觀察：家電多元化與專業化的啟示

　　沈聞澗

　　伴隨著中國家電業最大的一面專業化旗幟——格力電器悄然透露出多元化擴張計劃，在國內家電業爭論長達20多年的“是專業化，還是多元化”發展老命題也宣告結束。

　　回望整個中國家電產業，已很難找到一家“堅守專業化”的大企業了。而盤數中國家電前30強企業，均從當年的一類家電產品的小作坊發展到現今的多品類、多領域的綜合性企業集團。在短短20多年的發展中，支撐中國家電企業做大做強的重要力量，便是產品或產業的多元化擴張。

　　其實，企業到底是選擇多元化還是專業化發展，本身就是一個偽命題。對于格力空調而言，從企業成立初始其就是格力集團多元化擴張的產物，格力地產、格力小家電、羅西尼表業等均是其同門兄弟。只不過，借助格力電器這個體系，格力對空調項目實施了“專業化隊伍、模式、理念”的運營模式。

　　筆者以為，對于企業而言，無論是多元化還是專業化，行為并無對錯，沖突正源于結果為導向。近年來，一些業內人士對于企業多元化擴張的批判，多是源于一些家電企業本身失敗的多元化案例。當年的春蘭、澳柯瑪、小鴨、夏新等企業，或因為多元化而倒閉，或不得不斷臂求生存。

　　但我們仍然可以看到，一大批堅守專業化經營的企業最終走勢也頗為尷尬。榮事達洗衣機、長嶺冰箱、威力洗衣機、樂華空調、春花吸塵器、水仙洗衣機等企業，最終或淪落為被并購對象，或關門歇業，或在市場上銷聲匿跡。

　　上述多元化與專業化的失敗案例再度揭示出，并非企業在道路或方向上出現問題，而是在自身發展和成長的過程中，企業的管理模式和商業模式等手段出了問題，或是未能及時根據社會和商業環境調整運營模式和競爭手段，或是在企業內部的激勵機制、管理手段等方面遭遇了“瓶頸”卻未能快速突破。

　　專業化家電企業的發展結束，并非多元化擴張的全面勝利。筆者認為，在現階段眾多家電企業的多元化擴張中，仍需要堅守專業化運營的理念與思路。近年來，美的、海爾、海信、長虹等企業多元化成功的案例表明，在集團多元化擴張的戰略架構中，堅持對不同產業和產品的專業化運作是確保多元化成功的基本先決條件。

　　當前，對于眾多正在積極實施跨行業、跨領域的多元化擴張的家電企業而言，能否在新能源、房地產、金融證券等新進領域取得成功地擴張，除了要借助企業現有的商業信譽、資金規模、品牌拉力等既有資源外，還要快速拋棄在原有家電領域的運營模式等經驗主義，快速構建一支專業化的人才隊伍和全新的運營模式和理念，構建符合各個產業特點的管理模式和商業模式。

　　近年來，一系列家電企業多元化或專業化的失敗案例也再度表明，選擇多元化并沒有錯，而如何實施多元化擴張卻是考驗眾多家電企業能力與智慧的重要瓶頸，這不是只適用于家電業，對于其它正在實施多元化擴張的企業也值得思考與借鑒。
　　（《中國企業報》 安也致、許意強）