2010年是電子商務蓬勃發展的一年，艾瑞咨詢發布的“2009~2010年中國服裝網絡購物研究報告”顯示，服飾已成我國網購第一大類商品。在VANCL、淘寶等網購平臺的帶動下，傳統服裝品牌企業開始紛紛“觸網”。

　　隨之而來的問題是：電子商務團隊如何組建?如何協調線上價格體系對線下渠道價格體系的沖擊？電子商務的成本并不低，如何投入資金是“最省錢”的道路？以何種模式進軍電子商務?等等一系列的問題使傳統企業的老板傷透了腦筋，從而也使得傳統企業的老板們信心不足，必然導致電子商務道路的失敗，本文主要分析傳統企業電子商務道路失敗之因。

　　傳統服裝企業的電子商務道路其實是多樣化的。傳統企業依靠自有設計、生產、銷售的成熟體系，要想在電子商務領域占有一定的比重，其實有很多道路供我們選擇：

　　1、自有品牌的純電子商務模式；

　　2、全新品牌的網絡直銷模式；

　　3、品牌授權模式的電子商務模式；

　　4、特價(庫存)商品的電子商務模式；

　　5、全盤貨品的電子商務模式；

　　這么多的營銷模式，為什么傳統企業會在進軍電子商務領域時碰壁呢?根據我個人的經驗與理解，我可以把他總結為以下三個方面：

　　首先，我們從企業本身開始說起：

　　第一,傳統企業對電子商務人才選擇存在誤區

　　很多老板對做電子商務有過想法，甚至規劃過、行動過的企業老板總是嘆息找不到專業人才。其實并不是人才真的有那么稀缺，而是因為我們的企業人事部門以及老板缺乏對電子商務的認識，所以在選人方面只能憑感覺，而又不想花高薪聘請高級人才，只能請一個曾經做過淘寶或者阿里巴巴的人作為企業電子商務部門的運營人員。當企業老板讓他們做一兩個月后，發現自己企業的電子商務沒有達到理想中的效果時，他們又會失去信心，或者覺得電子商務就是騙人的，又頻繁換人，導致了惡性循環，老板認為員工能力不行，員工認為老板不認識電子商務。

　　第二，缺乏對電子商務的整體規劃

　　許多傳統企業包括一些成熟的知名品牌在拓展網絡市場時都遇會到很多阻礙，究其原因，大多數企業對電子商務的認識只局限于開一個淘寶店，在上面擺幾件東西，僅把它當成一個新的銷售渠道或者是消化庫存的通道。這樣的經營戰略與那些把電子商務當作自己命脈的企業或者像凡客成品那樣的平臺運營商相競爭，在一開始就輸在了起跑線上。

　　電子商務的運作需要牽一發而動全身，企業需要從整體戰略、團隊的架構、流程到營銷分銷平臺的搭建做出一個與之相對應的變革，企業必須把它當成一個當前正在進行的，在未來5~10年之內能夠占到國內零售總額的百分之三十，影響國民經濟全面變革的產業革命來對待。

　　第三，既得利益者的自我束縛

　　所謂既得利益就是當在某一行業做到一定程度時，就會逐漸由一個革命者轉成一個保守派。傳統企業尤其是一些線下做得比較成功的傳統企業思考問題的出發點通常是不要影響現有利益，不要影響現有經銷商體系等。當電子商務沖擊你的產品銷售、產品價格、銷售渠道時，總是對其抱有“恨”的態度，那么在革命過程中企業就會處在一個被革命的狀態。

　　第四，企業內部各部門缺乏協作

　　成規模的企業尤其是一些大的集團公司擁有很多分公司和部門，新成立的電子商務部門與這些分公司和部門之間的協作就成為了一個大問題。

　　企業發展到一定階段必然出現一些“大企業病”，各個部各自為政，每個部門都有自己小圈子的利益，當需要整個企業政策、人力、財力向電子商務部傾斜時，必然會引起其他部門的不平衡，當部門之間存在利益沖突的時候，就會成為企業發展的一個很大的障礙，尤其是在電子商務的時候剛開始發展的時候，這種現象尤為明顯。很多大企業做電子商務最終失敗的原因就是因為公司很多其他部門對電子商務部只是表面支持，導致最終企業自己打敗自己，并不是電子商務對他們不合適。解決這一問題就要讓企業的每個部門都意識到對電子商務的支持并不僅僅是在支持一個新業務而是他們是崗位職責上的一條。

　　第五，發力方向錯誤

　　發力方向錯誤是很多企業走過的一個彎路。大多數企業認為電子商務是十分重要的一個戰略，希望成為電子商務平臺的掌控者，把它時刻牢牢把握在手中，認為選擇成熟的電子商務平臺就會感覺受控于他人，不自由，于是選擇投入幾千萬甚至上億的資金來建立自己的電子商務網站。但是目前還沒有一家品牌企業或是生產企業把自己的電子商務平臺做成一個銷售量非常大的網站。很多人在這里會想到凡客成品，但是凡客的核心并不是一家品牌企業而是一個平臺運營商，它的實質跟當當網、卓越網是類似的，所做的不是產品品牌而是一個平臺，其企業員工都是對平臺非常熟悉專業人才。

　　每個企業都會有自己的核心基因，這決定了企業在哪方面是最專業的，離開自己最專業的領域去做別人所擅長的東西是很難學來的。

　　既然認識到這個發力方向是錯誤的，就必須做一個調整。專業的人做專業的事。品牌商，生產商的專長在于生產制造以及品牌的打造和營銷，而不在于營銷平臺的搭建和傳播。專業的平臺搭建工作應該交給在這方面擅長的專業網站去做，各盡其職，才能取得成功。

　　其次是外部環境的影響，主要是產品經銷商的抵觸情緒

　　相信在很多品牌廠商可能都收到過這樣的投訴，在網上某某在做自己的產品，價格很低，令我們十分被動。傳統經銷商的抵觸也是企業所面臨的一個很大問題，這個問題可以解決但不會徹底消失。線上線下不存在一點沖突是不現實的，革命必然代表著一部分人利益的損失，損失利益這部分人如果很靈活就可以迅速轉移到新的利益集團中來。

　　第二是市場環境的影響

　　據了解，2010年網絡零售總額達4800億元，占國內零售總額不到百分之三，在未來這個數字很有可能超過百分之三十，而服裝在幾年內一直占據首位。

　　每一次產業革命的到來都是一個分水嶺，有可能使一大批新興企業崛地而起，也有可能逼迫一批傳統行業中的巨頭退出江湖。三年前對于淘寶網很多人要么不知道要么覺得它只是一個跳騷市場，但是現在淘寶網上個人發展起來的零售網點，其中年銷售額過億元已經有好幾家，年銷售過千萬元有幾十家。

　　很多年前人們認為服裝在網上賣由于無法試穿，無法判斷質量好壞根本行不通。但事實恰恰相反，服裝行業在電子商務領域屬于走的非常早，發展得最好的行業。服裝鞋帽已成為網上零售的第一大門類，占到將近百分之三十的份額。其中在購物零售網站排名第一的淘寶網占到將近百分之八十的市場份額。

　　最初的網上零售賣家都是一些個人賣家，但到2007、2008年時，開始出現大批傳統服裝知名品牌進入互聯網的現象。現在的網絡零售市場已經遠遠不局限于個人賣家。例如，優衣庫是日本最大服裝企業之一，其在中國有五家線下門店，在發展不是十分理想的情況下，于2008年跟淘寶網達成了戰略合作，上線之后十天之內日銷售額達到50萬元，相當于線下兩家店的銷售額總和，2009年銷售額過億元。

　　在線下做起一個品牌至少需要十多年投資上億元，而在網上做起一個品牌只需要兩三年投資幾百萬元，這樣的成本優勢使得一批網絡品牌迅速在互聯網中打出了自己的一片天地。阿卡便是其中之一，它是在淘寶上的女裝類原創設計品牌，作為個人發展起來的網商，2009年銷售額超過了6000萬元。在淘寶上與它相似的網絡品牌還有好幾個，它們的共特點就是抓住了網絡中追求新奇、追求獨特、追求個性的消費群體。雖然這些品牌在線下的知名度不大，也幾乎沒有銷量，但在網上通過它們獨特的設計風格以及對買家心理的準確把握度迅速發展起來。

　　再次、是集團核心領導者影響電子商務的成長

　　第一，認識不夠

　　據了解，很多企業的領導缺乏對電子商務的認識，認為電子商務就是開個淘寶店，錢就會滾滾而來，甚至認為電子商務就是零成本項目，這樣的觀點直接就扼殺了傳統企業電子商務項目的啟動，注定了失敗。

　　第二，急功近利

　　傳統企業老板因為頻繁看到電視的電子商務報道,身邊朋友的了解,看到誰在做淘寶賺了多少錢,自己也想嘗試,但是又異想天開,覺得電子商務路太容易走。他們根本不了解，別人今天吃肉，是因為別人吃了幾年的草。

　　很多企業在第一年創業的過程中都沒能贏利，而電子商務作為公司的二次創業一開始就希望贏利也是不現實的，要從急求利潤的心態向戰略虧損的心態轉移，給自己至少一年戰略虧損的時間，在這段時間內投入足夠的廣告費、促銷費、產品活動費，使自己的品牌在市場上的第一波的聲浪造出來。此時企業關注的重點應該是用戶瀏覽量和對關注度，銷量反而不是重點，只有經歷了這樣一個階段，在今后的第二、三年才會有一個很好的發展基礎。等待發展成熟后，才需要努力提升銷量，再往后就是集中打造品牌的美譽度和在網絡中的影響力。每個不同的階段的發展重點是不一樣的，在一開始就急求利潤的心態是最不可取的，也是導致失敗的最大問題。

　　第三，驕兵必敗

　　當我們在某傳統企業面試電子商務或者運營人員時，我們經常會聽到老板說的一句話：“我們的質量是最好的，我們的代理商全國各地都有，我們會給你一個很好的發展平臺......老板過度的驕傲是導致網絡營銷失敗的必然結果，所以我們應該正確認識和對待電子商務。

　　經過以上分析，我們可以得知，傳統服裝企業發展電子商務所面臨的很多問題都不是技術問題，而是存在在意識上，企業運作模式上，企業人上，這些反而是制約電子商務發展最核心的問題，這表明很多企業的心態意識調整還沒有到位。傳統服裝企業的電子商務項目不僅僅是一個銷售渠道，也不僅僅是一個靈活的推廣平臺，它給我們帶來的是一個新商業文明，在新商業文明中你是否能在當中占領一個主要角色，取決于對電子商務的重視度和行動早晚。
　　（富營銷 朱俊杰）