在黃光裕主政時代，國美走的是一條粗放型的擴張路;國美董事局主席、上海人陳曉則讓國美逐漸向精細化管理轉變。對陳曉來說，體量的增加或減少，已不是當前國美最重要的衡量指標，要更注重自己的創新能力，打造價值型經營模式。

　　國美率先推出“新活館”，試水美式賣場新模式，相機、數碼產品像超市里的日用品一樣，被擺放在貨架上，不再按每個廠家一個專區的模式經營。

　　國美電器還發布了數款根據市場需求并融合科技創新理念的定制產品：飛觸平板電腦、海寶手機、太陽能充電器。這是國美電器通過收集終端銷售需求，與上游制造商共同研發而成——— 國美正轉變為依據消費需求進行市場規劃、商品經營及商品研發的服務商。

　　“無偏見、無傾向性”解決方案

　　此前，無論是國美還是蘇寧，實體門店都趨向同質化，只能拼價格。國美主動變身，計劃把門店調整為四種不同類型，其中包括針對中高端用戶的“新活館”，以及針對小區用戶的社區店。

　　“過去，返點加進場費，構成了國美的毛利率。國美走的是條‘商業地產物業管理模式’，就是我出店面，產品、銷售都由廠家來做，國美不是經營產品，而是經營規模。”國美副總裁何陽青接受本報采訪時稱，網絡快速擴張可以靠資本來實現，國美這一階段的布局已經完成，“現在我們要回歸到商業的本質中去，真正去經營產品，打造價值型經營模式。把以前不確定、沒有預算的合同外費用，都放到合同里去。”

　　國際優秀賣場的單店經營效率是中國家電連鎖企業的20倍。為了改變這一現象，國美集團決定選擇改造“新活館”，作為戰略突破口。

　　國美改造的“新活館”，店內布局不以品牌分類，而是以品類為主，真機開架銷售，促銷員全部由國美雇傭，給顧客提供“無偏見、無傾向性”的綜合解決方案。這讓消費者在充分了解商品性能的基礎上再作出購物選擇。其開放式的商品展架也為消費者體驗商品提供方便。

　　“定制化”促進差異化

　　作為商業模式轉型的支撐之一，國美電器還制定了增加以整合供應鏈為核心的定制商品業務轉型戰略。

　　今年年中，海寶手機、飛觸平板電腦以及太陽能充電器三大國美定制產品初次亮相。“這三款定制商品就是國美業務轉型戰略的成果之一。”國美電器副總裁牟貴先稱，以后將通過定制產品充分體現國美強大的采購和議價能力，讓消費者享受更低的價格。

　　國美此舉，也被業界解讀為是中國零售渠道向“零售制造”這一新型商業模式邁出的一步有益探索，并認為這是中國真正由零售渠道主導的參與研發并有效整合產銷鏈的第一個案例。

　　家電產業問題專家羅清啟表示，作為家電產品的流通樞紐，以國美為代表的中國家電零售企業正在積極地引導產業鏈供應與需求的無縫對接，從而真正實現按需生產，這將加速推動我國零售業與家電業的結構升級。

　　國美董事局主席陳曉表示，國美電器已開始由消費類電子商品集散、交易，逐步轉為主動與消費者聯系，通過市場規劃、定義商品的階段。未來，公司定制產品銷售收入要占總額的25%。

　　專家觀點

　　國美“虛實相容”創新營銷模式

　　“戰略控股庫巴購物網，主要看中其目前在國內家電網購垂直領域的市場地位和電子商務專業的運營能力，以及在京、滬、穗等10個城市完善的網絡平臺和網購市場資源。”在國美電器總裁王俊洲看來，電子商務的實質并不是將產品掛到網上進行銷售，而是構建一個虛實相容的創新營銷模式。“準確獲知消費者的真正需求，借助采購、服務體系和供應商共同創新來滿足用戶的需求。”

　　據規劃，到2014年，國美電子商務要做到約250億元的銷售規模，占據國美收入10%左右的份額。
　　（南方都市報 記者 汪小星 實習生 肖渝峰）