筆者之前曾經對日本松本清和衫藥局的培訓體系做過較多的介紹，而本文筆者想以在基層員工培養和精益化運營而著稱的豐田為例談輪崗，對于目前很多藥房老員工來說，幾十年在同一家單位做同樣的事，很容易讓人產生倦怠情緒，對工作失去興趣和激情，輪崗則激發人的潛能和挑戰自我的斗志。日本豐田公司對于基層崗位一線工人采用工作輪調的方式培養“多面手”，提高工人的全面操作能力，這樣通過工作輪換的方式，使一些資深的老員工把自己的所有技能和知識傳授給年輕的新員工。對各級管理人員，豐田采取5年調換一次工作的方式進行重點培養，在每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對于豐田員工個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業務多面手。豐田公司認為：短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為新員工經數次崗位變動后，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對老員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。

　　藥房新業務模式也需要人才的儲備培養，人力資源尤其需要系統化的進行規劃，例如日本7-Eleven的新進大學生必須經過五個階段的培養與磨練才可能成為管理多個門店的督導經理，一般不會有立馬上任的督導。在第一階段，新員工首先從事為期半年到一年的進行諸如裝、卸貨之類的倉庫物流雜務；第二階段則要擔任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經營的具體業務；第三階段開始擔任該直營店的店長，在遵循門店經營的四個基本原則基礎上進行門店管理，時間最短為半年，如果被認為是很有實力很出色的店長，就可以進入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導的店長會接受專門的培訓（培訓內容主要是組織聽課、現場實習），最后在通過筆試、面試后，才初步具有門店督導的身份（筆試主要考察他們有關商品管理、檢驗的基礎知識，面試主要由地區負責經理主持，測驗他們的應變能力及分析能力），初步具有督導身份的員工開始實習，時間為2-3個月，實習期通過后才真正開始督導工作。

　　新模式在老企業中成長，需要尖刀班和大平臺的配合，尖刀班是有合適團隊能積極嘗試新業務，而大平臺需要企業具有較為完善的人力、財務、信息平臺，特別是人力資源各項相關制度體系的完善和支持，完善的輪崗與人才儲備培養制度和流程以及相配套的培訓和評估很重要，鼓勵創新和包容犯錯的企業文化業很重要，只有人的問題真正解決了，才有可能有新模式的真正成長。　
　　（吳濤）