壓力、困難和風波交加，曾讓家樂福自以為固如金湯的國際陣線卻屢屢受挫，頻頻上演“敦刻爾克大撤退”，全球業(yè)務版圖一個勁地在縮小了，讓這曾經(jīng)風光無限、世界老二中國第一的零售巨頭實在“樂”不起來了。

　　2009年，家樂福宣布退出進入不足一年的俄羅斯市場；2010年始，家樂福陸續(xù)讓出意大利南部市場；隨后關(guān)閉比利時21家門店，并將另外20家門店轉(zhuǎn)讓給比利時第四大連鎖超市Mestdagh；2010年3月，黯然離開了艱辛打拼10年的日本市場；4月，家樂福又宣布決定轉(zhuǎn)讓在葡萄牙的524家零售店。

　　更有甚囂塵上的傳言稱，家樂福受困于大股東的壓力，正考慮出售亞洲和拉美市場的部分市場。而一向被家樂福自以為最堅固的“馬其諾防線”中國戰(zhàn)區(qū)也被撒開一角，不時告急，也吹關(guān)店風，大連家樂福新華綠洲店、西安小寨店相繼停業(yè)。

　　近一兩年，家樂�？芍^命運多舛。2009年家樂福集團財報令人憂慮，全球全年營收960億歐元，同比下降1.4％；而在中國，家樂福店面數(shù)量和營業(yè)額分別被沃爾瑪、大潤發(fā)雙雙超過，失去“雙冠王”寶座。而到了2010年的今日，如此窘境似乎并無多大改善的跡象，反而有加速下滑的可能。

　　冰凍三尺，非一日之寒。以中國區(qū)為例，供應鏈管理遜色、價格競爭力不具吸引力、營銷模式不夠靈活、兼并整合不力、市場深耕不強、企業(yè)管理機制不高或許是造成家樂福全球業(yè)績縮水、失去中國霸主地位的幾大瓶頸。

　　相較沃爾瑪以4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星來加強、完善供應鏈管理，大潤發(fā)、永輝直接采取本土化草根式“包養(yǎng)”的供應鏈策略，家樂福則顯得平庸了。目前家樂福大多數(shù)商品依然靠供應商配送到店面，其賺錢法寶是向上游供應商收取高額進場費，擠占供應商的利潤，同時，家樂福也是零售同行中賒款周期最長的。這必然使零供矛盾越積越深，最后或致雙敗。

　　目前中大型零售業(yè)在三級城市的市場布局接近空白，而這卻將在很大程度上決定未來大賣場的競爭格局。沃爾瑪自2007年就開始是在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過09年的全面擴張后，在華門店數(shù)超過家樂福。目前，樂購、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準了國內(nèi)三四級市場，而家樂福仍囿于已飽和的一二線中心城市，致使難于開拓更多的新市場。

　　家樂福進入中國市場的初期，為快速擴張，家樂�？偛吭�全面將采購、人事等��(quán)力下放到各門店，然而這種權(quán)力過分分散在各個分店的經(jīng)營模式卻日顯弊端：運營成本抬升、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不一、零供關(guān)系惡化等問題衍生不斷。于是，近兩三年家樂福不得不“削藩”，將以往各門店店長所擁有的采購權(quán)集中到位于各個城市的CCU采購中心。但這卻遭遇地方強大的抵制，致使以后家樂福門店的拓展積極性受到嚴重影響。

　　與沃爾瑪圍繞“天天低價”打造起來的價格服務體系不同，家樂福實施了“產(chǎn)品高低價”的模式策略，即對促銷期的產(chǎn)品實施最低價銷售，而非促銷的產(chǎn)品價格則可以高于同區(qū)域的平均水平，這可能使家樂福賣場的整體價格水平忽上忽下，價格競爭力不強，不是太穩(wěn)定，或使顧客難于捉摸，不愿常去。

　　中國零售業(yè)資深專家黃國雄教授認為，現(xiàn)在家樂福就好比是一列火車，現(xiàn)在已經(jīng)普快變動車了，那么還是用原來的火車頭和車廂肯定不行，必須升級你的列車，改換你的軌道，否則，你可能跑幾步就脫軌了！

　　如今家樂福想進一步拓展中國市場，不再被競爭對手超越，必須要在多方面下大苦功，全面反攻。但家樂福能否用一系列大動作、大變革為自己爭取一個更好的未來？能否重登霸主地位？這些都是為我們留存的疑問。
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