近年來隨著化妝品專營店的井噴式發展，化妝品專營店渠道也越來越受到更多競爭對手的廣泛關注。從目前的市場環境來看，商場超市的地位強勢，電子商務是勢如破竹，而連鎖巨頭也在不斷擴張，這預示著化妝品專營店的藍海時代己經結束，殘酷的紅海競爭隨之而來。在這種狀態之下，行業趨向于回歸理性。

　　從韓國化妝品店的發展歷程中，我們也許能得到一些應證。韓國化妝品專營店從九十年代的2萬家己經下降到今天的1萬家左右，且始終唯持在這同一水平上，這意味著中國10多萬家的化妝品專營店中，未來將有相當一部分單店會遭到淘汰。單店化妝品專營店的自身生命力提升己經變得刻不容緩。然而市場總是在不斷變化當中構建出新的規律。未來化妝品專營店朝著連鎖化、規模化方向發展。己經成為不可逆轉的趨勢。在這種趨勢之中，也開始催生出一種新的現象。

　　“戰略聯營”呼之欲出

　　化妝品專營店聯營方式區別于傳統的化妝品連鎖店的模式，是由市場競爭壓力加大，單店經營成本逐漸增加，單店的投入產出比越來越差。而導致一部分化妝品單店為尋求解決方法，自動自發的聯合在一起從而形成一種新的戰略聯營。

　　這種聯營方式從表象來看，一般為區域聯營，即由一位經驗豐富的操盤手店主整合部分的化妝品專營店，注冊成股份制公司形式，讓最初的競爭對手轉而變成今天的合作股東，進行統一操作管理方式。用這種方式大肆擴張店面的數量，迅速占領起當地的終端市場，同時提高各個單店的生命力與影響力，引領著起來整個區域的化妝品專營店跟上整體市場節奏，朝著規模化，連鎖化方向發展。

　　單體專營店的聯營優勢

　　在江西省贛州地區有一個縣城，星羅密布的分布著惠之美化妝品專營店的聯營店。惠之美化妝品專營店是江西省最早提出聯營模式的店家。四至五家店主，重整門面統一裝修、統一采購、統一管理和統一促銷，一時之間在當地區域引起轟動。據惠之美負責人介紹，江西省雖然是一個經濟相對欠發達的內陸省份，然而專營店市場也受著整體趨式的影響出現了兩極分化的狀態，強者越強，弱者越弱，許多化妝品專營店不死不活的一直在苦苦支撐，飽受市場生存的壓力。專營店投入與產出不成正比，盈利模式越來越弱。面對著難己突破的困境，化妝品專營店單打獨斗的方式己經無法適應市場的變化。所以幾個專營店的老板本著利潤共享的原則形成統一的操作理念，聯合起來，走規模化聯營之路，來提升店與店的核心競爭力。把一些經營理念落伍、操作模式陳舊、競爭力較弱的單店從苦海中解脫出來，有效避免了單體店的能力素質參差不齊的現象，提升化妝品專營店的整體生命力，讓其步入快速發展的快車道。

　　這種聯營方式，最重要的是在競爭激烈的市場上突出優勢，排除異己，在區域內形成一定壟斷性，而且有效解決了早期那種以損害各自利益為競爭的局面，形成了一個共同體，來抵抗更大競爭對手的入侵，讓競爭者無插足之地。

　　由于市場競爭壓力加大，各品牌任務量也逐漸加大。化妝品專營店實際上也淪為各大品牌銷售終端的戰場。品牌在達到一定高度的時候，為了追求銷量會設立分銷網點，實際上也是在分流顧客。以前我們單體化妝品專營店大多數是以賣名品來做支撐，由于自身的一些限制，無法完成品牌的銷量，或者無法接納更好更優秀的品牌，隨之客源也會流失掉，或無法有效地開發出新的客源。而采用這種聯營的方式后，有效地增加了與各大品牌談判的籌碼，達到降低采購成本的目的，讓運營成本、風險系數降至最低，整個專營店也由一個最初只能賣名品的單店向一個名品名店過渡。

　　惠之美化妝品聯營店各大股東在形成了統一理念之后，明確各種利益分配原則為前提，根據每個股東所投入的份額占比來實行分紅。同時設立專們的財務系統來杜決一切殉私舞弊的現象發生。其次運營管理方面，施行中央集權分散管理制，各自分工明確，有效的避免越權管理而產生一些矛盾。在此基礎上，聯營店在實際操作過程當中更注重聯營店的美譽度，建立消費者的忠誠度。店面品牌的打造與推廣用品牌連鎖效應來追求長期利潤。在合作之初便統一起來各自店面VI形象，施行生動化店鋪陳列，狠抓人員培訓讓服務達到星級標準，讓經營理念等一系列管理更加規范合理化。同時建立總部統一采購渠道，配送系統，營業推廣籌劃，廣告宣傳定制等一系列經營優勢，更能保證聯營店的盈利水平，以及各自股東的利益

　　這種聯營重點推廣聯營店的品牌效應，可以有效地解決單店覆蓋率的問題，滿足不同需求、不同層次的消費群體，為消費者提供了選擇的多樣化以及購買的便利性。通過聯營后，店數眾多，給到消費者視覺沖擊效果也很大。此外，聯營還可以根據地域的需要，豐富各種產品品類結構，滿足不同層次、不同消費人群需求，讓所有聯營店都能享受規模化帶來的利潤。

　　聯營模式需要注意的問題

　　今天惠之美聯營店經營已經有一段時日了。從目前的形式來看，己經取得了初步的成效，各個門店的銷量都有所增加，都在朝著良性循環發展。然而據各個店長（也是以前的店主）透露，惠之美在創立初期，也暴露出一些問題，走了許多彎路。由于股東眾多，每個人的經營理念、操作模式也完全不一樣，致使方向性出現紊亂；政策、管理落實執行下去相對困難；決策變得異常緩慢。攘外必須先安內，經過不停的討論，不停的統一思想，明確各自職責，分工細致落實到人，例如誰負責后期，誰負責人事和配送，誰負責店務主管等，對一些可能會出現的問題提前做好預案，逐步探索出一條適合公司化運營的發展機制。

　　惠之美化妝品聯營店的成功，也引起一些地區紛紛效彷。然而有些地方還是形似而神不似，依然是用操作單店的方式來操作聯營店，在管理上相當混亂，內部矛盾重重，聯營店的經營方法和觀念上得不到有效改變，各店主得不到有效約束而各自為政，實際上這種聯營店是失敗的。

　　聯營店對于領舵操盤手的素質要求非常高，不光是經驗與能力上，同時在系統化運作管理上模式上也必須有著獨特的理念。聯營模式的成功與否，首先是要制定出一套大家同共尊守的章程綱領，緊密合作把這種聯營的模式優勢最大化。

　　當然這種化妝品聯營模式還只是一種雛形，許多聯營的經驗與管理細則還有待豐富和完善。這種化妝品聯營能否進行大范圍的復制，或許還需要通過時間來驗證。
　　（作者：喻學勇）