近年來隨著化妝品專營店的井噴式發(fā)展，化妝品專營店渠道也越來越受到更多競爭對手的廣泛關(guān)注。從目前的市場環(huán)境來看，商場超市的地位強(qiáng)勢，電子商務(wù)是勢如破竹，而連鎖巨頭也在不斷擴(kuò)張，這預(yù)示著化妝品專營店的藍(lán)海時代己經(jīng)結(jié)束，殘酷的紅海競爭隨之而來。在這種狀態(tài)之下，行業(yè)趨向于回歸理性。

　　從韓國化妝品店的發(fā)展歷程中，我們也許能得到一些應(yīng)證。韓國化妝品專營店從九十年代的2萬家己經(jīng)下降到今天的1萬家左右，且始終唯持在這同一水平上，這意味著中國10多萬家的化妝品專營店中，未來將有相當(dāng)一部分單店會遭到淘汰。單店化妝品專營店的自身生命力提升己經(jīng)變得刻不容緩。然而市場總是在不斷變化當(dāng)中構(gòu)建出新的規(guī)律。未來化妝品專營店朝著連鎖化、規(guī)模化方向發(fā)展。己經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。在這種趨勢之中，也開始催生出一種新的現(xiàn)象。

　　“戰(zhàn)略聯(lián)營”呼之欲出

　　化妝品專營店聯(lián)營方式區(qū)別于傳統(tǒng)的化妝品連鎖店的模式，是由市場競爭壓力加大，單店經(jīng)營成本逐漸增加，單店的投入產(chǎn)出比越來越差。而導(dǎo)致一部分化妝品單店為尋求解決方法，自動自發(fā)的聯(lián)合在一起從而形成一種新的戰(zhàn)略聯(lián)營。

　　這種聯(lián)營方式從表象來看，一般為區(qū)域聯(lián)營，即由一位經(jīng)驗(yàn)豐富的操盤手店主整合部分的化妝品專營店，注冊成股份制公司形式，讓最初的競爭對手轉(zhuǎn)而變成今天的合作股東，進(jìn)行統(tǒng)一操作管理方式。用這種方式大肆擴(kuò)張店面的數(shù)量，迅速占領(lǐng)起當(dāng)?shù)氐慕K端市場，同時提高各個單店的生命力與影響力，引領(lǐng)著起來整個區(qū)域的化妝品專營店跟上整體市場節(jié)奏，朝著規(guī)模化，連鎖化方向發(fā)展。

　　單體專營店的聯(lián)營優(yōu)勢

　　在江西省贛州地區(qū)有一個縣城，星羅密布的分布著惠之美化妝品專營店的聯(lián)營店。惠之美化妝品專營店是江西省最早提出聯(lián)營模式的店家。四至五家店主，重整門面統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一促銷，一時之間在當(dāng)?shù)貐^(qū)域引起轟動。據(jù)惠之美負(fù)責(zé)人介紹，江西省雖然是一個經(jīng)濟(jì)相對欠發(fā)達(dá)的內(nèi)陸省份，然而專營店市場也受著整體趨式的影響出現(xiàn)了兩極分化的狀態(tài)，強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱，許多化妝品專營店不死不活的一直在苦苦支撐，飽受市場生存的壓力。專營店投入與產(chǎn)出不成正比，盈利模式越來越弱。面對著難己突破的困境，化妝品專營店單打獨(dú)斗的方式己經(jīng)無法適應(yīng)市場的變化。所以幾個專營店的老板本著利潤共享的原則形成統(tǒng)一的操作理念，聯(lián)合起來，走規(guī)模化聯(lián)營之路，來提升店與店的核心競爭力。把一些經(jīng)營理念落伍、操作模式陳舊、競爭力較弱的單店從苦海中解脫出來，有效避免了單體店的能力素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象，提升化妝品專營店的整體生命力，讓其步入快速發(fā)展的快車道。

　　這種聯(lián)營方式，最重要的是在競爭激烈的市場上突出優(yōu)勢，排除異己，在區(qū)域內(nèi)形成一定壟斷性，而且有效解決了早期那種以損害各自利益為競爭的局面，形成了一個共同體，來抵抗更大競爭對手的入侵，讓競爭者無插足之地。

　　由于市場競爭壓力加大，各品牌任務(wù)量也逐漸加大。化妝品專營店實(shí)際上也淪為各大品牌銷售終端的戰(zhàn)場。品牌在達(dá)到一定高度的時候，為了追求銷量會設(shè)立分銷網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)際上也是在分流顧客。以前我們單體化妝品專營店大多數(shù)是以賣名品來做支撐，由于自身的一些限制，無法完成品牌的銷量，或者無法接納更好更優(yōu)秀的品牌，隨之客源也會流失掉，或無法有效地開發(fā)出新的客源。而采用這種聯(lián)營的方式后，有效地增加了與各大品牌談判的籌碼，達(dá)到降低采購成本的目的，讓運(yùn)營成本、風(fēng)險系數(shù)降至最低，整個專營店也由一個最初只能賣名品的單店向一個名品名店過渡。

　　惠之美化妝品聯(lián)營店各大股東在形成了統(tǒng)一理念之后，明確各種利益分配原則為前提，根據(jù)每個股東所投入的份額占比來實(shí)行分紅。同時設(shè)立專們的財務(wù)系統(tǒng)來杜決一切殉私舞弊的現(xiàn)象發(fā)生。其次運(yùn)營管理方面，施行中央集權(quán)分散管理制，各自分工明確，有效的避免越權(quán)管理而產(chǎn)生一些矛盾。在此基礎(chǔ)上，聯(lián)營店在實(shí)際操作過程當(dāng)中更注重聯(lián)營店的美譽(yù)度，建立消費(fèi)者的忠誠度。店面品牌的打造與推廣用品牌連鎖效應(yīng)來追求長期利潤。在合作之初便統(tǒng)一起來各自店面VI形象，施行生動化店鋪陳列，狠抓人員培訓(xùn)讓服務(wù)達(dá)到星級標(biāo)準(zhǔn)，讓經(jīng)營理念等一系列管理更加規(guī)范合理化。同時建立總部統(tǒng)一采購渠道，配送系統(tǒng)，營業(yè)推廣籌劃，廣告宣傳定制等一系列經(jīng)營優(yōu)勢，更能保證聯(lián)營店的盈利水平，以及各自股東的利益

　　這種聯(lián)營重點(diǎn)推廣聯(lián)營店的品牌效應(yīng)，可以有效地解決單店覆蓋率的問題，滿足不同需求、不同層次的消費(fèi)群體，為消費(fèi)者提供了選擇的多樣化以及購買的便利性。通過聯(lián)營后，店數(shù)眾多，給到消費(fèi)者視覺沖擊效果也很大。此外，聯(lián)營還可以根據(jù)地域的需要，豐富各種產(chǎn)品品類結(jié)構(gòu)，滿足不同層次、不同消費(fèi)人群需求，讓所有聯(lián)營店都能享受規(guī)模化帶來的利潤。

　　聯(lián)營模式需要注意的問題

　　今天惠之美聯(lián)營店經(jīng)營已經(jīng)有一段時日了。從目前的形式來看，己經(jīng)取得了初步的成效，各個門店的銷量都有所增加，都在朝著良性循環(huán)發(fā)展。然而據(jù)各個店長（也是以前的店主）透露，惠之美在創(chuàng)立初期，也暴露出一些問題，走了許多彎路。由于股東眾多，每個人的經(jīng)營理念、操作模式也完全不一樣，致使方向性出現(xiàn)紊亂；政策、管理落實(shí)執(zhí)行下去相對困難；決策變得異常緩慢。攘外必須先安內(nèi)，經(jīng)過不停的討論，不停的統(tǒng)一思想，明確各自職責(zé)，分工細(xì)致落實(shí)到人，例如誰負(fù)責(zé)后期，誰負(fù)責(zé)人事和配送，誰負(fù)責(zé)店務(wù)主管等，對一些可能會出現(xiàn)的問題提前做好預(yù)案，逐步探索出一條適合公司化運(yùn)營的發(fā)展機(jī)制。

　　惠之美化妝品聯(lián)營店的成功，也引起一些地區(qū)紛紛效彷。然而有些地方還是形似而神不似，依然是用操作單店的方式來操作聯(lián)營店，在管理上相當(dāng)混亂，內(nèi)部矛盾重重，聯(lián)營店的經(jīng)營方法和觀念上得不到有效改變，各店主得不到有效約束而各自為政，實(shí)際上這種聯(lián)營店是失敗的。

　　聯(lián)營店對于領(lǐng)舵操盤手的素質(zhì)要求非常高，不光是經(jīng)驗(yàn)與能力上，同時在系統(tǒng)化運(yùn)作管理上模式上也必須有著獨(dú)特的理念。聯(lián)營模式的成功與否，首先是要制定出一套大家同共尊守的章程綱領(lǐng)，緊密合作把這種聯(lián)營的模式優(yōu)勢最大化。

　　當(dāng)然這種化妝品聯(lián)營模式還只是一種雛形，許多聯(lián)營的經(jīng)驗(yàn)與管理細(xì)則還有待豐富和完善。這種化妝品聯(lián)營能否進(jìn)行大范圍的復(fù)制，或許還需要通過時間來驗(yàn)證。
　　（作者：喻學(xué)勇）