這家隸屬于世界500強英國翠豐集團的歐洲第一、世界第三大建材零售企業，1999年進入中國在上海開出了第一家門店，截至2008年底，百安居在中國26個城市開了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆發式增長，其銷售額為上一年的10倍，甚至超過其他所有建材超市營業額的總和！2005年，銷售額超過50億元人民幣，比前一年增長了78.5％，利潤更是整整高出3倍。

　　百安居如洪水猛獸席卷而來，讓本土建材市場膽戰心驚。

　　然而，最離奇的事總是在出人意料的地方發生。2007年6月，被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍，數十人沖擊百安居上海總部，隨后圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等百安居供應商紛紛響應，并最終召開了供應商群起聲討百安居的新聞發布會。

　　——此舉引起了全行業震蕩，百安居的神秘面紗由此揭開，至此人們才發現其經營毫無章法，管理極為混亂，危機愈演愈烈，大量供應商退出百安居，門店日益冷清。2008年底，人們愕然發現百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規模關店……

　　為什么2006年、2007年以來，百安居在中國的業務會急速衰退？

　　盈利模式組合拳

　　我們發現，百安居所有的問題都從它的贏利模式派生而來。

　　百安居盈利模式的A面：百安居單店盈利模式很簡單，即“裝潢中心+大型超市零售”。

　　這一盈利模式與英國及歐洲百安居截然不同。英國百安居的商業模式，只有“大型超市零售”一種。它的定位，是給愿意自己動手組裝家具和裝修房屋(DIY)的人提供便利。因為英國勞動力成本高，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，因此人們普遍愿意自己動手裝修房屋。隨著DIY觀念普及，百安居逐步將這一業態推廣至歐洲各地。

　　但是百安居到了中國之后，原有的定位并不符合中國人的消費習慣，它沒有簡單延續其歐洲模式，而是將裝修業務結合了進來，拓展了一塊新業務CIY(Create ItYourself)，即為沒有建筑裝修經驗的人提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設計中心”，下轄無數個施工隊，為在百安居的顧客進行房屋設計和裝修。因為中國勞動力成本低，加之人們對“百安居”這一世界500強的信賴，于是愿意將裝修也交給百安居。

　　百安居的用意是，用品牌化的裝修中心來帶動賣場的銷售。最初裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25％，后來果然占到了50％。

　　百安居盈利模式的B面：上面這種單店盈利模式，只是消費者面對的百安居，而建材零售行業面對的那個巨無霸百安居，卻是“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”的百安居。為了成就百安居霸業，2003年上任的中國區總裁衛哲采取的戰略明顯激進，他目的很明確：加快擴張速度，制造規模效應。1999年到2002年，百安居一共只開了5家店。但衛哲上任之后，馬上把開店速度從每年開3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。

　　衛哲為百安居專門打造了一套人才補給機制，被稱作“細胞分裂”理論：一個店有1個店長、4個副店長，如果第二年只開一家店，可以很從容地從四個副店長中挑選最好的一個擔任新店店長;第三年同時開3家店，就可以從之前兩個店里的8個副店長中挑選出最好的3個副店長做店長……依此類推，迅速彌補開店速度帶來的人才短板。

　　衛哲曾經宣稱：“五年內要占據50%的中國市場”。店的數量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。

　　百安居盈利模式的C面：“搶錢策略”。這正是供應商面對的百安居，一方面是百安居和其他超市一樣有“后臺利潤”，向供應商扣除價格不菲的各種費用，促銷展示費、安裝服務費、咨詢費、廣告返利費等，加起來共計銷售額的16％左右。

　　另一方面，也像其他超市一樣，百安居要從各品牌的銷售收入中扣除扣點作為傭金。通常其他超市扣點穩定為15％~17％不等，但讓供應商叫苦不迭的是，百安居扣點增長的速度快得驚人。2004年，百安居給供貨商制定的扣點為銷售額的18％，2005年就增至25％~29％，2006年又增加到32％~34％，2007年因供應商鬧翻了天，只增長到37.2％，加上各種費用扣點，2007年百安居獲得的扣點達到了驚人的53.2％！

　　以上三種市場策略相乘的結果，就是百安居真正的盈利模式，即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”ד搶錢策略”，可以獲得一個非常漂亮的財務報表送到英國，以印證中國公司操盤手的能力和英國總部決策者對中國市場判斷的正確。

　　瘋狂的利潤最大化

　　百安居力求利益最大化，不僅是靠擴大市場份額，更是想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水，這必然就是給自己挖了一個陷阱，因為三者是一體的，只能共榮，不能獨大。

　　2003年百安居全國開店，開始在全國大規模招供應商。國際大牌的身份、全國開店戰略和進入其全球采購體系的預期，都讓各個建材品牌對百安居趨之若鶩。當時扣點也低，百安居猛增的銷售額確實展示了它世界500強的非凡實力。

　　因此，以雅迪爾為代表的眾多品牌越來越離不開百安居了，百安居在哪里開店，它們就跟進到哪里，產量不夠大，它們就在各地開新廠——它們想攀著這棵大樹從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居對這一切都心知肚明，要求在它開店的城市所有供應商品牌不能有其他的銷售渠道，專賣店、經銷商全都必須取消。

　　——這就是百安居“天天低價”的來由，它聲稱商品“如發現有價格更便宜的，實行200％賠付”。事實上哪有第二家可以比較？那么，百安居標再高的價格，消費者都會誤認為這是最低價。

　　然而，隨著百安居變本加厲，返利扣點逐年瘋漲到50％以上，眾多品牌商承受不了了，多數開始虧損，雅迪爾兩年內就虧損200多萬。百安居還在供應商的合同中規定，可以按需要扣除各種費用而不用通知供應商，在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費用扣款加起來占去了1200多萬元！但是為了保住銷量，許多品牌又不得不忍受下去。

　　百安居還規定了“保底銷售”。比如一個品牌，百安居規定它必須完成5000萬元的保底銷售額，如果按扣點30％來計算，那么百安居就會得到1500萬的扣點。但假如簽了5000萬的銷售額，只完成了3000萬，那么供貨商必須掏錢補齊那2000萬的30％扣點；如果銷售額超過5000萬，多出的那部分也必須按比例扣點，作為對賣場的“獎勵”。

　　百安居的商業模式如此危險，眾多企業為什么還堅持要和百安居合作？原來，如果不簽訂協議，百安居就會把他們清出賣場，所有的貨款也會被凍結，供應商將血本無歸；而且百安居開店的區域，供應商已經沒有另外的銷售渠道。“依托百安居，我們被卡住了脖子，離開百安居，我們以往的銷售渠道已經堵死，我們就陷入了這樣一種進退維谷的境地。”一些供應商無奈地表示。

　　利益鏈的終端之困

　　一方面，大量中小品牌在百安居忍氣吞聲;另一方面，歐派、海爾、金牌等一線知名品牌的櫥柜在這里根本見不到蹤影。為什么？

　　一位業內人士給出了這樣的解答：“在以百安居為代表的洋超市內，高端、低端品牌被一視同仁，不管什么品牌，統一碼放，導致一線品牌排斥進超市。品牌附加值較高的、性能卓越的、最新推出的當季新品，與低端產品被碼放在同一個貨架上，使得高端品牌被稀釋、拖累，無形之中閹割了中國家居建材行業的優勢產品。”

　　“而顧客往往會簡單地從價格上貨比三家，那些價格較高的知名品牌也就不免淪落為放棄的對象，而知名度較低、品質略遜一籌的低端產品則依仗價格優勢，往往成功俘獲消費者。而這也是大品牌不愛進超市的原因之一。”

　　大量的中小品牌不愿退出百安居，又會出現什么情況？為了保住利潤，供應商只能在生產上不斷壓低成本，偷工減料、粗制濫造，最終降低產品質量，要么提高價格，將經營成本的負擔轉嫁給消費者，過去的低價也變成了高價。這就是百安居的高價產品屢次被曝出質量不合格的原因。

　　大量接受百安居裝修服務的顧客，馬上發現，它的建材是最貴的、質量差的占多數。尤其是捆綁式指定推薦的產品，幾乎都是名不見經傳的小公司。久而久之，會有好的口碑嗎？

　　百安居的整個經營，就這樣一步步惡化，管理也完全失控，百安居變得外強中干。

　　上行下效，不顧長遠發展而一心宰客的企業文化，很自然會傳染到企業的每一個角落。各地店里一些赤裸裸的索賄行為也悄然滋生，裝潢中心一些工作人員憑借有向客戶推薦產品的權力，伸手向供應商索取私人好處。不給好處的，該品牌可能會遭到封殺。供應商利益沒有任何保障，百安居今天的規定，明天就變，每個人說話都算，也不算。

　　百安居強制要求顧客必須購買85％的材料和電器，裝潢中心才為顧客提供設計和裝修服務。簽好合同后，百安居給顧客辦理一張消費卡，讓顧客存入一定量的材料費。讓人吃驚的是，每次顧客買材料時刷卡埋單，全是由百安居的人操作，連密碼都不需要顧客鍵入。這也就意味著，如果顧客不在場，任何一個人都可以拿顧客的卡來給自己買東西!

　　這太不可思議了!但確實在這家號稱世界500強的企業身上發生了。

　　同時，人們心目中與世界級劃等號的裝修水平，卻來自本地“游擊隊”、“馬路工人”，裝潢中心的隊長打著百安居的旗號，去勞務市場找來零散工人，基本無法為工程質量負責，還大量多買材料盜走，裝修投訴不勝枚舉……

　　商業模式的比較分析

　　在歐洲，品牌無論大小，產品質量都值得信賴，所以歐洲百安居可以采用超市業態，不管品牌大小，都采取統一的碼貨陳列方式來展示經營。但是在中國，一切都不一樣。

　　中低端市場不如攤位制的建材市場符合消費者心態。同樣賣中小品牌的百安居明碼標價，不能討價還價，顧客自然會覺得遠遠不如建材市場可以討價還價的誘惑力來得大。建材市場里的產品，價格都由各個攤位的老板自己說了算，可以討價還價，只要有得賺，攤主基本上都會賣，但在百安居肯定做不到。

　　建材超市爭不過土生土長的攤位制賣場，其中一個重要原因在于其盈利模式，攤位制賣場等同于“物業”角色，主要依靠商戶交租金維持生存，一年到頭商戶只要按時交租金，賣場就能維持;而建材超市需自購自銷，一旦產品積壓銷不出去，超市就馬上會面臨資金周轉難題，時間一長自然崩盤。雖然百安居采取了供應商進場聯營的方式，但它的高額扣點卻讓供應商難以維持，同樣難以為繼。

　　在中高端市場與大賣場“精品店中店”比較處于明顯劣勢。百安居在英國可以一家獨大，而在中國卻面臨著以紅星美凱龍、居然之家、集美家具等家居賣場為代表的優勢業態的競爭。國內大型家居賣場，屬于“精品店中店”的經營模式，賣場集展示、服務、交易、體驗為一體，利于品牌效應的顯現與疊加，而且基本是廠家自主經營，直接與消費者發生交易，其提供的售前、售中和售后服務就更為直接和徹底。百安居無法比肩。

　　而且在賣場中，廠商自己的導購人員提供的服務及引導更為專業。顧客除了享受到廠商提供的保障服務外，還可以享受到賣場提供的先行賠付、對售出產品負全責、免費質量檢測等第二道保障，這也是建材超市難以做到的。

　　超市的屬性決定著它適合承擔那些價值較低、標準化程度比較高、品牌色彩比較弱、消費周期比較短的產品銷售。而家居建材產品多為價值大的耐用消費品，消費周期也較長，因此不適合超市經營。

　　裝潢中心是“揚短避長”，本末倒置。百安居是一家“具有相當規模的建材連鎖超市”，沒有人認為百安居是家庭裝修公司。然而百安居以裝潢中心拉動銷售，犯了一個“揚短避長”的嚴重錯誤。裝修人員的低素質、混亂、欺詐，直接暴露了百安居的種種問題，將它推上了公眾輿論的道德審判臺。

　　裝潢中心出問題之后，百安居又患得患失，造成的問題變得越來越嚴重。如果百安居下決心調整，必然要修訂市場策略，必然要尊重各品牌供應商，必然要大刀闊斧地整頓“百安居裝潢中心”的作風、環境、服務素質和權限問題。但是誰敢做？有誰能做到？百安居怕的是裝潢業務量下降致使整體銷售額下降，導致“強項不強，短板更短”，問題積重難返。

　　最后，百安居引以為傲的盈利模式，變成了“裝潢中心(服務質量投訴不斷)+大型超市零售(產品質量低劣不堪)”ד高速增加的店面數量(投資巨大、管理失控)”ד搶錢策略(大供應商反抗退出，小供應商偷工減料)”，結果百安居氣息奄奄，日薄西山……

　　2008年，在全球金融危機的沖擊下，開店投資巨大的百安居終于難以承受重壓，開始在中國大規模關店。這一年，其中國銷售收入大幅下滑24％，虧損5200萬英鎊;2009年中國銷售額又下降16.9％，再次虧損2030萬英鎊。

　　一個無人能敵的巨人，在自己站立的地方為他人挖了一個巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最后挖成的時候，他自己在里面反而出不來了。
　　（商界評論）