對于一家互聯網零售公司來說，增長速度無疑是重要的，但更為重要的是選擇何種增長途徑：一種是聚焦現有品類，創造更多顧客；另一種是為現有的顧客提供更多的產品。京東所選擇的就是第二種途徑，其理由無非是為了增加用戶黏性。京東商城最初經營3C電子產品起家，為了追求更快速的增長，品類從3C逐步擴充到了食品、圖書、化妝品等。

　　在擴張品類后，京東實現銷售額增長的法寶在于“低價”，值得注意的是，京東的低價與沃爾瑪、國美等零售巨頭的低價有本質區別。京東的低價依靠犧牲自身的利潤獲得，不具有可持續性。沃爾瑪的低價則依靠良好的商業模式形成，并不以犧牲企業利潤為代價。

　　就全球范圍來看，在過去的幾十年里，傳統零售的發展經歷了一個不斷分化的過程，傳統的百貨公司不斷分化成獨立的、專業的連鎖品牌，如專業的家電連鎖、專業的玩具連鎖等。專業連鎖的戰略由以下5個部分構成：（1）聚焦品類；（2）品種齊全；（3）規模采購；（4）低價銷售；（5）主導品類。

　　例如從傳統百貨公司玩具部門分化出來的玩具連鎖——玩具反斗城（Toys“Я”Us Inc），年銷售額達1200多億元人民幣。圣誕節期間，平均一家百貨公司對玩具的進貨量約為3000件，但玩具反斗城平均每周每件玩具的進貨量為18000件，正因為如此，玩具反斗城在與百貨公司的競爭中具有明顯優勢。在2010年整個美國玩具行業圣誕購物旺季期間的盈利情況并不理想的情況下，玩具反斗城公司2010年12月份在美國業務的銷售額實現了5.4%的增長，并從全美第一大玩具零售商沃爾瑪手中奪走了一部分客源。

　　與傳統零售業相比，互聯網零售業雖然具有成本低廉的優勢，但基本的商業模式和原理并未改變，極端的比較：如果京東商城依靠的是銷售1億種產品，每種產品平均價格為100元，實現了100億的銷售額，那么其價格談判能力和商業模式的競爭力與一個銷售100種產品，每種產品平均價格為100元，年銷售額一萬元的企業并無本質區別。

　　京東商城CEO劉強東一直強調規模的重要性，因為規模意味著安全，他認為“比對手多了幾十億，沒意義!必須達到絕對值的安全”。按照劉強東的測算，京東的絕對安全值是500億元人民幣。事實上，對于一個品牌而言，單純地講規模是無價值的，除非規模建立在對某一品類的主導上，否則，如果規模意味著安全，那么世界上規模最大的汽車公司通用汽車也無需破產重組了。通用汽車的破產正是因為其未能主導任何一個汽車品類。

　　需要注意的是，無論是劉強東推崇的沃爾瑪還是目前處國內電子商務B2C企業領先位置的淘寶商城，其模式與京東皆有本質區別，前者是平臺型企業，后者是自營型企業；自營型企業對品類聚焦的要求更高。

　　更為危險的是，京東商城擴張變身網上百貨公司以后，將面臨諸多專業競爭對手的肢解，如圖書領域的當當、服裝類的凡客、數碼類的新蛋等，還包括傳統家電零售巨頭蘇寧、國美的沖擊。正是京東的擴張品類為新蛋、蘇寧易購等的發展留出了機會，也使自己喪失了快速做大3C產品，提升品類議價能力的機會。京東商城2010年銷售額為102億元，而同期國美僅上市部分的門店銷售額便有500多億元，可見目前線下零售仍然是主要渠道，蘇寧、國美等傳統連鎖依舊占據與供應商談判的話語權。這種負面效應已經開始顯現端倪，根據媒體報道，即便是讓京東引以為傲的筆記本、手機等數碼類產品，其價格也難有優勢可言。

　　一旦京東喪失了在3C品類上的優勢，那么即使再大的規模也毫無意義，或許，那時京東商城最具價值的部分，會變成其耗資數億美金打造的物流系統。
　　（以上文章內容摘自山西人民出版社出版《品類戰略：定位理論最新發展》一書
　　（張云 王剛）