餐飲不會再有人躺贏,生死戰已經到來
出品/紅餐網
絕望的冬天,希望的春天。
外賣大戰下越發激烈的內卷廝殺,疊加上充滿下行壓力的消費環境,許多餐飲企業正陷入生存困境。華為原人力資源副總裁吳建國認為,要穿越餐飲業的周期,構建組織力是關鍵之關鍵,沒有之一。
7月29日,“2025中國餐飲城市行”廣州站暨《中國餐飲發展報告2025》新書發布會成功舉辦。本文為吳建國在活動上的演講實錄,紅餐網整編發布。
餐飲業是希望和絕望的交織
餐飲是絕望的冬天,希望的春天。這一句原來是英國作家狄更斯的名言,我在前面加上了餐飲二個字。
我們必須要認清形勢,1978年到現在,47年的改革開放,已經進入了一個“轉折點”。這不是只餐飲界,而是適用于所有市場化的行業。
首先,三大泡沫已經破滅:互聯網,讓賺快錢的人越來越多,消費能力成倍地增長,但現在沒那么行了;房地產,城市化曾經帶來商業繁榮,現在也是非常難過;金融,改變了支付方式和消費習慣,讓人們花錢變得簡單。但這一股消費狂歡現在謝幕了。
消費降級是總體的。今年上半年餐飲業客單價平均降了18%。不要覺得你家賺錢了就怎么樣,因為大部分不怎么賺錢。
第二,平臺大鱷的救贖或者說自救。幾大平臺為何掀起外賣大戰?因為它們的增長已經乏力,現在在搶同一個東西,所謂“閃購——即時消費”。不光是餐飲,整個零售行業都被卷進來。
但我覺得不是什么東西都是越快越好。拿餐飲來說,不管是商務聚會還是家庭聚會,你需要享受美食,享受生活,體驗生命。
我們可以在技術上實現全機器化的無人餐廳,但這是人類的追求嗎?作為AI的研究者和華為通信技術的參與者,我覺得極致效率主義的方向是錯誤的,屬于消費的初級階段。煙火絕對不能“泯滅”,因為它蘊含的人類共同的“Love”,除非人類拒絕愛、拒絕溫暖,拒絕相互之間的情感傳遞。一個人在屋子里用電腦上的虛擬世界和手機下單走完一生,這將是相當可怕的一幕。
餐飲業是絕望與希望的交織。絕望的方面在于食品安全底線屢被擊穿,餐飲業有很多夫妻店,它們要生存下去,繼續這樣下去的話,很多“老實人”會活不下去。我做了十幾個行業的咨詢,發現高科技行業都鬼精鬼精的,聰明人大把,但是餐飲界充滿了“老實人”。問題來了,“老實人”現在很難活下去,劣幣不斷在驅逐良幣。
為什么說餐飲業又充滿了希望?因為餐飲是剛需中的剛需�!耙率匙⌒小睉撌恰笆骋伦⌒小�。我今天可以光著膀子進來,但是我絕對不能不吃飯,“食”應該在最前面。
人類三大需求,不管正餐還是快餐,小吃還是茶飲,都滿足了人類的生存和繁衍的需要;同時,餐飲也能滿足人對于生活藝術的需要。餐館是藝術性的而外賣不是。堂食是烹飪藝術、環境藝術、服務藝術的綜合體現。餐飲還是人類精神價值的體現。現在年輕人有2億多,要么未婚,要么不婚。老年人有3億多,他們最害怕孤獨。但是當進入餐廳的時候,他可以跟產品對話,可以跟環境對話,可以跟店員、朋友、顧客對話,這些都是人類不可或缺的珍貴東西。
布萊恩·阿瑟寫了一本書,叫《技術的本質》,書里面講道:AI和所有技術絕對不能替代我們的自然消費和自然生活。因為人類幾百萬年的歷史,只有一個母親,就是大自然,大自然是人類唯一的母親,堂食才能給我們體驗到自然生活。就像我在家里吃媽媽包的餃子,爸爸煲的湯,當然,我永遠吃不到了,但是我可以在餐館里找回記憶。
所以長期不用擔心,中國的6萬億餐飲還能繼續發展,全球的餐飲還會繼續向前。
餐飲業需要回歸“以顧客為中心”
環境無法改變,自己可以改變。不要管環境如何,我們把自己做好,做得不好,首先要找自己的問題。我們抱怨環境沒有用,環境沒有辦法改變,但我們自己是可以改變的。
說實話,中國餐飲規模巨大,但總體質量一般般。只要不斷發現問題、解決問題,就能繼續進步。
首先,許多餐飲人仍然存在巨大的認知局限。
比如品牌勢能,很多餐飲人講起來就是曝光、引流、導流,但是大家想一想品牌勢能的本質是什么?任正非說品牌部做的不是彰顯華為品牌,是要把華為能給客戶帶來的價值講清楚,你究竟給客戶帶來了什么與眾不同的價值?
再比如標準化�?Х取⒛滩琛⑽鞑透菀讟藴驶H绻阕鲋胁停愕臉藴驶褪谴蛞柕摹皹藴驶�,即“標準化定制”。如果你只做標準化,就只能做外賣。我上次跟一位餐飲大佬講,先有基于自身業務的流程化再有標準化和數字化,而業務必須隨著市場的需要變化,最終還是人起到了關鍵作用。華為的標準化做得好,同時也做到基于不同客群的定制化,因為最終還是要滿足不同顧客的價值需求。
現炒還是預制這個問題,不能走極端。麥當勞、肯德基是現炒還是預制?這都不是目的,最終是要保證健康和美味,同時又可以滿足顧客的質價比。如果不能賺錢,就無法持續為顧客提供更高價值的服務。
直營還是加盟,也不是問題。直營是你公司范圍內的伙伴,加盟是生態伙伴,公司的邊界正在漸漸消失,都是你的伙伴。未來會越來越形成“直營中有加盟,加盟中有直營”的局面。
最后一個問題是堂食與外賣,我發現外賣的本質就是快,就是單位食堂,但是大部分人做的是餐廳或者茶館,這背后的商業邏輯是不一樣的。
認知之外,執行也是死局,因為餐飲從業人員的素質確實相對較低。如果不解決店員和店長的素質能力提升問題,戰略層層打折下來,最后就是夭折。餐飲業戰略執行的折扣率比外賣的折扣率還要高。
第三個,棄良從娼:為了求生不得不跟著卷,卷到最后已經身不由己,回天乏術。當危及生存的時候,很多中小老板會動作變形,忘掉餐飲創造美好生活場景的初心。
2019年特朗普對華為進行打擊的時候,任正非說過這么一句話:我們改變不了環境,但是可以改變在這種環境中取勝的方法。
回到主題,餐飲業的自省力在哪里?最關鍵的一點,就是回歸“以顧客為中心”。
第一,規模增長的前提是價值增長。如果你沒有給客戶帶來價值上的增長,所有動作都是假動作,屬于行為藝術。
第二,從先事后人到先人后事。你自己牛逼,你開幾家店可以的,但是開到幾十家店或者更多,支撐業績的是競爭力,支撐競爭力是組織力。只有組織力可以在你的產品不斷煥新,你的業務不斷變大的同時,才能實現規模化可復制,否則一定會落入規模而不效益的困局。
第三,從山寨模仿到組織創新。把西方的東西搬到中國,和把一個行業復制到另外一個行業,哪個更難?其實前者更難。很多老板跟我說學麥當勞、百勝學了20年,最后差距還是20年。因為西方的東西落在中國的土地上往往南轅北轍。
而方法論的跨行業相對簡單,因為底層邏輯是通的。任正非學習IBM不是想變成IBM,而是成為更好的自己。同樣,每家品牌都是獨一無二的,必須把別人的好東西內化成為自己的,這就是任正非的超凡智慧。
構建組織力才能贏得未來
餐飲組織,乃至所有的組織的第一個階段都是個小團伙,老板是大力神,有他在,開10家店都沒有問題。
第二個階段就不行了,因為人多了,需要有不同的功能來處理和傳遞。有搞品牌營銷的、搞運營的、搞產品的、搞供應鏈的,還有搞數字化的等等。這個時候,你會發現分工可可以做得更加專業。
但是現在又不行了,因為市場上嚴重的供過于求。這個時候你必須要以顧客為中心,做成流程型組織,任正非稱之為“眼鏡蛇”。眼鏡蛇的頭部非常敏銳,能夠快速感知市場和顧客需求的變化,關鍵是腦袋動的時候,后面的身子會跟著一起動。比如商圈變了,產品沒有變,供應鏈,營銷方式沒有變,就是白搞。實現整個組織的有效聯動是一個系統工程,也是組織力升級的重中之重。
但是,組織力的構建知易行難,你會面臨以下三個挑戰。
組織力挑戰之一:構建中國環境下的“合伙制”。有很多人認為“合伙制”就是分錢,不管是分紅、股權還是其他的的操作制度,我說你只做了其中最容易的三分之一。因為投資餐飲,真正的合伙是三合一,三觀合、能力合、利益合。
三觀合是第一合,有了三觀合再能力互補,所有的合作伙伴,包括店長店員、供應鏈、數字化等,都是在三觀基本一致、能力有效互補的前提之下,才有長期利益上的共贏。
有句古話:人為財死,鳥為食亡。很多餐飲老板說:有錢能使鬼推磨。我說:扯淡,競爭對手給的錢多,他就會給別人推磨,錢分的不合理的話,他也不推磨或者反著推磨了。
合伙人是一把鋒利無比的雙刃劍,我給幾百家企業做了咨詢,有些合作是很緊密的合作,有些合作是很松散的,就是一手交錢一手交貨。因此,保障各合作方權益的同時,一定要做到“能進能出、能多能少”的動態化管理。
另外,合伙制必須符合中國的社會主義市場經濟環境,必須選擇“決策權”和“利益權”分離的普惠合伙制。
只有我們跟利益相關方的共贏,才能兌現“以顧客為中心”。但是要做到極其困難,老板能做到但下面的人做不到,因為下面的人很容易以領導為中心,這叫太監;以個人利益為中心,這叫小人——精致的利己主義。
組織力挑戰之二:抓干部,才能讓組織變革落地。干部就是你們公司的高層及中高層團隊。如果你的公司不是很大,核心干部隊伍至多20-30人。
這些人必須以身作則。因為領導的行為決定下屬的行為,人們不是看你怎么說,而是看你怎么做。上梁不正下梁一定歪!
還要搭配好的激勵制度,這是文化落地的是最核心的載體。只要員工努力創造更大價值,他就要承擔風險,創新的風險最大,突破艱難的風險也最大。所以華為“不讓雷鋒吃虧”的下一句更重要,“當雷鋒不會吃虧的時候,才會涌現出眾多雷鋒”。
生動的故事是文化傳導的利器,除了吃喝拉撒,你就愿意聽故事。華為文化的傳播,都是靠一個個老板和員工的生動故事。
組織力挑戰之三:目標導向很重要,但系統能力更重要。能力決定業績。沒有金剛鉆怎么攬瓷器活?這個包含三點。
第一,創新的本質是價值。所有工作都要接受實際效果(數據或顧客評價)的反饋�,F在好多把外賣流量弄上去了,靠外賣訂單飆升了,最后卻不賺錢,那就瞎忙活。不創造價值的工作都是在做假動作,耗費公司的寶貴資源。
第二,復購的本質是信任。復購才是餐飲的本質,拉新很重要,但是拉新的目的還是要產生復購。復購的本質是信任,什么能帶來信任?靠產品與服務的高穩定輸出。但中餐的穩定性不僅僅要靠標準化、數字化,而是要靠店長和店員的職業化、專業化水平。這方面,海底撈依然值得學習,讓員工自我驅動的“用心服務”。
第三,部門墻是組織死穴。必須是“端到端:的項目制,什么叫項目制?就是從顧客需求的發掘到滿足顧客需求的全鏈路拉通。以解決一線問題為目標,所有相關部門進入一個項目,由項目CEO按大伙在項目中的貢獻來考核大家。
一線需要三個力:即洞察力、服務力和經營力。原來開店只要選址OK就能成功,但現在市場不斷出現變化,競爭異常慘烈,好位置也未必能賺錢,店長和區域總必須去不斷洞察商圈/顧客/友商的變化。服務力是你能讓客戶滿意,經營力就是你在滿足顧客需求的同時還能賺錢。這三力支撐門店運營能力的持續提升。
中后臺還需要建立“四個軍”:火箭軍負責提供重武器;補給軍提供精神和物質補給,不管人、錢、物都能支援前線;信息軍負責市場信息數據的管理和提供,紅餐網也是我們餐飲企業的信息軍;最后一個是風控軍,不光是食品安全,還有財務及人事風險等。
沒有退路,就是勝利之路。現在環境處于低谷,這個低谷可能是一個漫長的L型,但是環境低谷期是激發器和升級器。原來好多企業和個人都可以躺贏,現在沒有這回事了,大伙的潛能和動力更容易被激發出來。組織也必須變革升級,目標是為顧客創造更高價值,否則這個世界將沒有你的容身之地。謝謝!
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