而人，則復雜的多，出工不出力，出力不出心，流程規范只是表面上的順從，標準化管理的結果呢，也只能是以所謂的平均水平為參照。要知道，平均水平對于優秀者而言，是輕而易舉的，平均水平只是對落后者的一種小小的期待。拿落后者的標準，去套用優秀者，甚至還要動用激勵，這是在干嘛呢？葉敦明發現，很多企業的管理，都是在傳達一個連自己都不認可的基調：親愛的員工，請你拿自己跟落后者比一比，只要比他們強就可以了。若是如此，激勵就是在鼓勵優秀者懶惰、落后者恐懼、中游者觀望，這樣的企業管理是在捉弄人，不是在激發人，更不用說成就人。　　

　　連鎖經營，常常是模范店的復制，連海底撈也難逃此魔咒。北京、鄭州、上海，是海底撈三個大區。《海底撈，你學不會》一書中提到，北京是火鍋的天堂，鄭州和上海對火鍋的熱愛就要遜色一些。該書沒有提到三個大區的經營狀況，而張勇本人也不做利潤要求。開店的目的，似乎在于開好一個店、帶好一批人、擴展下一家的良性循環上。這種幾乎用自己的錢、自己的人的擴張方式，也是海底撈穩扎穩打的一個符號，葉敦明認為它可以說是一種“內生式”發展方式，發展的速度也許不是很高，但質量卻會高出一截。而餐飲業、服飾業的瘋狂擴張，則是鮮明的反面。　　

　　張勇，海底撈的總舵主，也談及了對海底撈隱約危機的擔憂。師徒制，一線人員的濫用自主權，流程規范與現有模式的融合較難，私營企業主常用的隱憂，考核人而不是考核利潤，這些都是張勇對現有海底撈的擔憂，也是對更好的海底撈的一種期待吧。縱觀海底撈的員工，從簡陽等邊緣貧困地區出來的居多，他們把城市當成一個大海，把企業看成一艘戰船，每個員工都像做一個好水手，從而在搏擊城鄉歧視的航行中不會被沖走。員工對城市的恐懼，轉化為對企業的忠誠，自尊、自愛、自成，只有在海底撈才能得以享受。一定程度上，員工把海底撈當成自己在陌生城市的家，一種家族企業般的創業激情，由此噴發并洶涌著。　　

　　以目前的城鎮化趨勢，每年都會有上千萬農村年輕人進城，海底撈的后續人才還是有不少的蓄積量。只要城鄉的差距仍然存在，只要低學歷員工想在城市扎根，海底撈就不愁沒有“員工紅利”。張勇所談及的海底撈的潛在風險，葉敦明非常認可，畢竟企業是他一手創立和經營壯大的，他才是最有發言權的人。《海底撈，你學不會》看了兩遍，在網上也參照了一些相關的報道文章，只是可惜最近耳部動了一個小手術，困在醫院和家中近20天，只能多讀書、少上網、盡胡想，沒能去上海的海底撈體驗一下，對于我的紙上談兵，希望讀者批評指正，也期待最近有空去一趟海底撈，撈到更多的觀感、體驗和認知，算是對我的光說不練做一個小小的補償。　　

　　海底撈可能的問題之一，就是張勇動了上市的心，這一點黃鐵鷹老師也是不甚贊成的，動了凡心的信徒會推翻自己的信仰，動了上市之心的海底撈，也有可能讓別人來否定自己的現在和過去。怕槍打出頭鳥，希望找個大股東做靠山，或者全體股民為后盾，是私營企業主在做大過程中拋棄滅頂風險的一個常用之招。葉敦明覺得，上市公司的“免死牌”，可能不會讓海底撈蒙受莫名其妙的折騰，但丟失管理自主權的海底撈，急速異化的風險就會顯山露水，也許這就是自毀長城。

　　與其引狼入室，還不如把海底撈從民工的城市驛站這個小圈，擴張到社會用工、地方經濟穩步發展的大圈中。這一點，海底撈就要向富士康學習了。海底撈固然不能成為一個城市的經濟發動機，但起碼可以成為某個街道、某個社區的好伙伴。張勇呢，也要從成都的閑云野鶴，直飛藍天，成為新興企業家的明星，去宣講自己的經營理念，傳播自己的經營哲學，把企業與小社會融合的更為緊密一些。海底撈員工們經營餐廳，張勇則在經營社會的海底撈、行業的海底撈。不過，這對于張勇來說，可能是不大容易翻越的大雪山。　　

至于本人覺得的第二個潛在風險，就是以高利潤支撐的內生式發展。火鍋店的毛利高達40%以上，一個上千萬元開張的店面，1年到1年半就能收回。當然，海底撈的高利潤，是建立在顧客高滿意度、員工高幸福指數的基礎上，不能算作是暴利，而是對超級服務的一種獎賞吧。就算社會認可不低、同行打壓不成，同一個“小區”內，越來越多的店面，利潤率的下降風險，還是用的，而且可能性較大。利潤率的降低，并不只是張勇裝到口袋的錢少了，更多的是一個或者一些店面的發展質量差了，一批人就不能成長起來，要么走人，要么就甘于做“平常的人”。激情的消退，帶給生產率的打擊，有時候是難以估量的。　　

　　海底撈與員工之間，存在著某種程度上的“雙向瓶頸”。對于海底撈來說，苦大仇深的員工，在頭幾年的發展肯定比一般員工快，但當他們成為小主管之后，往后的空間反到有限了。這時候，個人的素質并不是最重要的，重要的是他十幾年的成長經歷和環境，成了他難以逾越的沼澤地。以巨大付出為代價，換來的尊嚴和成長，只會對某些“天生的成功饑渴者”管用，對于正常的農村的年輕人，那只能是一種曾經的激情歲月，不容易跟隨到30歲，更不用說是40歲以上了。　　

　　為個性自由而戰的聰明人，為自己前途而戰的勤奮人，為在城市某一個自我空間的中年人，海底撈顯然不能給予更多。葉敦明并不擔心海底撈對農村年輕人的吸引力，也不太擔心所謂的員工整體素質問題，目前的海底撈總是感覺開始把自己太當回事了，總以為他們就是火鍋界乃至餐飲行業的弄潮兒。其實，從日韓、香港、臺灣等鄰近地區來看，海底撈還只是雛鳥展翅而已，更大的發展局面，往往需要更高、更開闊的眼界。而眼界，正是海底撈的集體缺失，他們太關注自己的得失，沒有機會去感受整個服務業、整個社會的絲微而又巨大的變化。中高管的MBA、EMBA，也只是一些內在精英層與外界經營層的個體對接，他們的眼界都還是停留在同等企業管理者的世界里，停靠在教授們研究所及的范圍內，這些都只是飲食男女的一個局部而已。　　

　　當海底撈不能持續、有效擴張時，哪怕是節奏慢了一些，或者是大多數苦熬幾年、尚未當上主管的“后備干部們”失去耐心，抑或被同行硬生生勾引時，海底撈的企業發展與員工成長的雙向瓶頸問題，就會豁然洞開。海底撈，在激發員工創造智慧的同時，也還要創造一種內部創業的簡單機制，創造一種融合更多社會資源的可控的開放環境，創造出一種為創造者實現自我承諾的一種“永生”生態環境。這樣的海底撈，開的牌就大了，甚至說，它也許就會是平凡的一個個集體、創造出不平凡事業的一種方式，而這種方式正是刺破資本、高科技神話論的一把利劍。　　

　　國人愛吃，做餐飲的很少會擔心經濟的冷暖，口味的變化、飲食文化的趨勢，這些小環境才是他們關注的對象。火鍋店是半自助式的，客人就是半個廚師。好的廚師，自然對原料要求很高。因此，葉敦明認為，海底撈的產品創新速度與質量，相當重要。推陳出新的產品，耳目一新的服務，構成了海底撈的發展雙翼，這一點張勇必須要學習喬布斯。海底撈當前的服務成本應該不低，一線員工的免單、打折不會占據很多，而是很多客戶吃的舒心，大多押寶在人員服務上。服務是個無形的產品，哪怕提高一丁點，成本都會大增，而且人與人之間的感覺又不是標準化的，讓一線員工承擔著顧客滿意度這樣的重擔，只能是以利潤的不約束、成本的不控制為代價的。　　

　　從根本上來講，海底撈是鄰家大哥開的一個火鍋店，價格略高一些，可服務好，位置也方便，兄弟們自然會捧個人場。中檔消費是城市的主流，小飯店的消費、五星級的享受，讓海底撈顯得醒目，一如當初迅速走紅的某個擦皮鞋連鎖店。鄰家大哥的魅力，在于人際，關系穩定，影響力有限。對于海底撈來說，在陌生的開闊地，開設新店的啟動成本和風險就會很好。當自有資本、自有人才跟不上趟時，外部資源的引進就會正向、反向作用力交叉出現。如今成長不俗的海底撈，需要在看不見的地方多撈一撈，撈一些與現有經營和文化大相徑庭的東西，看看能否更能兼容并蓄一些，這樣的海底撈，才有可能撈出大世界。　　
　　（葉敦明）