一、多元化步入快車道，藥店轉型升級

　　2011年11月29日，國務院副總理李克強，在國務院深化醫藥衛生體制改革領導小組第十次全體會議上，肯定了新醫改，并強調下一步醫改的三項重點：一是全民醫保，提高補助；二是鞏固完善國家基本藥物制度，把制度實施范圍擴大到村衛生室和非政府辦基層醫療衛生機構；三是全面推進公立醫院改革，堅持公立醫院的公益性質。

　　國家層面的政策舉措，基本是扶持醫療機構，利空藥品零售行業。連鎖藥店將從戰略上、戰術上、體制上、人員配備、資金預算等各方面構建與創立我們連鎖藥店的多元化，葉公好龍式談論多元化必將落后于形勢。連鎖藥店必須從賣藥的紅海泥潭中殺出，在非藥的多元化轉型中，邁出實質性的一步，并從以下方面突破。

　　※經營方向：必須從“治療”向“治療、預防、保健、康復、養生”（疾病治療是必須，但不是人 的需求，健康才是人的渴求和欲望）

　　※服務范圍：必須從“個人治病” 到“家庭成員生活健康生活與管理”轉變。

　　※服務人群：從“疾病人群 ”向“亞健康人群，再到商圈所有人”轉變。

　　※贏利模式：從產品經營向“產品+服務”

　　※經營品類：從治病藥品到健康生活形態與健康生活方式所需商品的轉變　

　　藥妝、器械、日化洗護產品必將大幅度上升。放棄醫保定點或者不申請醫保定點的店也將多起來。

　　多元化必將步入快車道，藥店轉型成能賣藥的零售店成為歷史的必然。　　

　　二、系統定位，業態模式開始進入定位規劃階段

　　定位是營銷學最偉大的理論突破，無論是產品、服務、企業，都要做好自己的定位，定位是做消費者的心智區隔，定位是同質化競爭走紅海市場的必須，2012年，連鎖藥店在業態定位，在真正有特色的差異化方面，必然有所突破。我們必須明白，做出差異化就是做出消費者非要進你的店購買的理由。

　　會員制為什么缺乏真誠，這是業態定位不清的苦果，因為業態定位不清，提供的產品和服務沒有差異化，只能進入價格戰的藍海之中。

　　從營銷學理論來看，顧客只有在沒有選擇余地的時候，才對一個產品、服務或者企業忠誠。當你業態明確，做出自己差異化的特色時，顧客購買某些品類產品或者需要特殊服務時，你是唯一能提供的，或者你提供的總比對手哪怕好一點點，顧客對你就忠誠了。　　

　　三、連鎖藥店競爭進入到產業鏈競爭階段

　　原來的競爭主要是工商博弈和連鎖藥店強大后對供應商的打壓，但是當距離限制放開、當醫保刷卡的嚴管甚至以后全部放到社區衛生機構后，工商關系就會發生變化，連鎖之間的競爭就變成了供應鏈競爭，最后成為產業鏈競爭，誰能給供應商提供價值，誰就能脫穎而出，誰取得了供應商的支持，誰就能生存和發展壯大。

　　另外必須明白的是，品牌企業和產品，主流連鎖藥店之間是互為稀缺資源。應該是相互惺惺相惜，共同以優質名牌產品滿足市場需求，2012年，品牌產品價值回歸，品牌產品和企業必將重新受到青睞。那些說品牌產品不能帶來利潤就打壓或者有意拿品牌產品來犧牲的短視行為，必然受到唾棄。

　　四、藥店聯盟將實現四個轉型

　　2010年，在成長論壇的推動下，各省級采購聯盟如火如荼，出現加速趨勢，PTO燒起的聯盟之火，終于燎原于神州大地上，但是，聯盟也并非一帆風順。2010年，聯盟將出現一下趨勢：

　　首先是分化重組，股份化執行力強的聯盟，將以資本為紐帶、以產品為核心，以服務和交流學習為輔助，更加快速發展壯大。而松散性聯盟組織，除了換貨，和一年一度廠商贊助的聚會，將慢慢失去吸引力。

　　其次聯盟的品類必將轉型，轉型方向有三：一是獨家高毛產品代理商，二是非藥高毛產品集成供應商，三是非基藥差異化品類構建，或者是基藥替代品類構建，以便在基藥社區和第三終端全面實施后，有替代品可以留住一些追求品質的消費者。

　　聯盟營銷產品的趨勢，應該是學習PTO聯盟，不靠產品銷售盈利，加價率不能太高，只要維持正常營運即可，聯盟產品應該讓利自己的會員，讓會員賺錢，會員必須在同等毛利或者毛利稍有差異的狀況下，放棄自己的高毛利產品，轉而采購聯盟集采的高毛利。但會員必須有所付出，每年交一定可觀數目的管理費。

　　聯盟盈利模式轉型為管理輸出收費，而不是把管理輸出作為銷售產品的工具，免費提供給會員客戶的培訓和管理輸出，會員會覺得是應該提供的，同時懷疑聯盟總部從產品進銷產品賺錢太多。 

　　五、專業化定位的藥店將發展壯大

　　多元化是針對藥店經營藥品而言的，專業化則是指在藥品經營中，細分疾病種類和只在幾個疾病種類中做出特色的專業性來。這就是各類專科藥店。專科藥店，貴在精專，必須有高水平的藥師和醫師。否則做不出專科藥店，做不出藥店的專業性。

　　目前藥店可選的專科和專業性較多：腫瘤、肝膽、心腦、糖尿病、婦兒科、腸胃、腰腿痛、營養保健品等專科藥店都有出現，山東濰坊，一家腰腿疼專科藥店，腰腿痛的產品銷售占比達到50-60%，可謂名聲在外了。

　　專業化的另外一個體現是聯合用藥水平將大幅度提升，藥學服務升級。　　

　　六、中醫館必將突飛猛進

　　在12五規劃有關醫改規劃中，有這樣的文字：“堅持中西醫并重,發展中醫醫療和預防保健服務,推進中醫藥繼承與創新,重視民族醫藥發展。發展中醫藥教育，加強中醫醫療機構和中醫藥人才隊伍建設。加強中藥資源保護、研究開發和合理利用,推進質量認證和標準建設。醫療保障政策和基本藥物政策要鼓勵中醫藥服務的提供和使用。”可見國家一直是支持中醫藥事業發展的。

　　中醫在基層醫療機構并不占優勢，這樣，連鎖藥店搶占退休中醫方面占有優勢，加上傳統中醫藥前店后廠的坐堂行醫賣藥模式已經深入人心，衛生部也在2007年9月26日發文允許中醫坐堂試點，隨后解禁。但多年鮮有突破，筆者見過的云南一心堂的圣愛中醫館做得很好，溫州葉同仁也非常出色。因此，在新醫改的壓力下，2012年中醫坐堂必將加速發展，目前，不少城市的很多連鎖藥店都開始做中醫館或者是國醫館了。　　

　　七、服務競爭升級趨勢

　　首先，大病進醫院，小病進社區，健康進藥店已成為新的共識。經濟發展，把人們的需求分化為兩個部分：一是治療需求，一是保健需求，藥店將逐步從治病賣藥的需求，轉變為保健、養生、調理、預防等健康需求，藥店必然從產品中心的信息傳遞轉移到以藥學、營養學、保健學服務為中心的信息傳遞；從賣藥到賣健康相關產品，到健康服務產業的多元化趨勢；從關注自己毛利到關注消費者需求。

　　服務升級，除了前面的專業藥學服務以外，還應該四師進藥店，藥師、醫師、營養師、美容師等都是藥店服務升級必須的人才貯備。

　　服務升級還體現在會員服務必將走向縱深，簡單的打折、會員日、積分的禮品，并不能帶來會員的忠誠。必須開發開拓出真正讓會員動心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服務方案，讓會員非你不選。　　

　　八、管理競爭升級，核心競爭力培育開始

　　連鎖藥店的經營管理，更加細化，服務學習海底撈、管理學習海爾、品類管理與供應鏈學習沃爾瑪等等，使得連鎖的經營管理快速升級，連鎖藥店的經營者發現，價格戰只能勝一時不能勝永久，于是大家反思，在同質化經營環境下，必須是競爭者導向，我們憑什么在競爭中勝出，那就是必須開始培育自己的獨門武功---核心競爭力。連鎖先要思考的是從依賴政府醫保定點到不要醫保如何生存，醫保定點店在國家基層社區醫療機構網點夠多后，會一刀切收回的。

　　核心競爭力還體現在零售行業的信息化問題：信息化升級，經營分析有依據，品類管理有依托。

　　核心競爭力，說到底是人力資源系統和培訓系統的構建和提升，零售行業是人力密集型行業，且需要的專業培訓遠遠多于商超，因此打造自己的人力資源造血系統和人力資源規劃（選人、用人、留人）系統將成為藥店又一核心競爭力。

　　零售無大事，核心競爭力提升還要求連鎖藥店從粗放管理到精細化管理，一切都得要精細化，先精細化管理要人效、坪效，向精細化管理要銷售額。　

　　我們都得思考，我們憑什么贏對手，我們憑什么讓消費者非選我不可。　　

　　九、并購大戲還將涌現

　　當營業額長期低迷、利潤持續降低時，有些連鎖藥店的老板們，自然想到盡快找個婆家，把自己嫁掉，甚至有些百強連鎖靠后排位的連鎖，都有這樣的想法。

　　同時大連鎖伺機異地擴張，或者尋求上市要規模，或者已經上市股市有增長壓力。

　　還有VC資本、PE資本、工業資本，都在虎視眈眈的盯著醫藥零售行業，并購大戲還將頻繁上演。

　　十、藥店行業的論壇將降溫

　　2011年，連鎖的藥店行業的各種大會、論壇、研討、培訓、各種聯盟成立大會可以說是過熱，行業不能老是處于高談闊論階段，行業需要實踐，學者、教授需要發聲，企業家需要實踐和實干。筆者認為，企業家如果變成學著，這是錯位。因此論壇該降溫了。
　　（李從選）