據經濟之聲《天下公司》報道，最近，歐洲最大的裝飾建材零售公司——翠豐集團發(fā)布的今年第一季度業(yè)績報告顯示，旗下的百安居公司在中國地區(qū)的銷售額同比下滑6.8%，虧損達到500萬英鎊。而這已經是百安居在中國連續(xù)第六年虧損了。

　　百安居在1999年就進入了中國市場，由于這家公司有著深厚的國際背景，再加上母公司翠豐集團資金實力雄厚，中國本土的家居企業(yè)曾經非常擔心這匹“來自英國的狼”會橫掃市場。然而事實證明，當初的這種擔心似乎多余了，因為百安居在中國顯然是水土不服。

　　百安居剛到中國的時候，可以說風頭一時無兩。2005年，百安居完成了對世界第四大建材連鎖企業(yè)歐倍德中國區(qū)業(yè)務的收購，門店擴展神速。巔峰時期，百安居在中國有63家門店。

　　但是從2006年開始，百安居在中國的業(yè)績和門店數(shù)量雙雙遭遇“拐點”， 不但年年虧損，而且還關掉了20多家店，而其余的門店在面積上也有縮減。全國工商聯(lián)家具裝飾業(yè)商會副秘書長葛延松 對《天下公司》說，中國的消費者不太適應百安居那種建材超市的商業(yè)模式，而且它的價格也比較貴。

　　葛延松：百安居屬于建材超市，建材超市模式從理論上來說應該是比較先進、比較好的模式。但是到了中國，情況就變了，大部分城市的市場上都是國內的企業(yè)搞的商場賣場式的，消費者往往也比較熟悉這種環(huán)境。咱們百貨超市，普遍價格都比百貨商場、大商場要低，但是建材超市價格上沒有體現(xiàn)出來。

　　其實除了百安居，包括家得寶、歐倍德在內的許多外資家居建材超市，在中國的發(fā)展都不順利。葛延松表示，在裝修房子的時候，中外消費者有不同的習慣，這讓他們難以適應。

　　葛延松：發(fā)達國家建材超市和發(fā)達國家人們的生活習慣，他們的發(fā)展階段有很大關系。他們往往都喜歡自己動手，搞一些家電裝修、改造，但中國人現(xiàn)在很少有自己動手去弄的，大部分還是委托裝修公司去做，所以他的建材超市是適合這種家庭的，隨便去采購東西，而且價格都是統(tǒng)一的，一套里面挑完之后拿回家自己弄。但中國現(xiàn)在情況還不是這樣，當初以為到中國以后，在幾年以后建材連鎖超市應該成為一個主流，但是實際上沒有成為主流。

　　就在外資公司節(jié)節(jié)敗退的時候，中國本土的家居賣場，比如紅星美凱龍、居然之家等卻開始了猛烈的擴張。百安居在經歷了兩年短暫的輝煌之后，本土的競爭對手已經開始迎頭趕上。相對于外資企業(yè)，他們更加了解中國人的消費心理。

　　葛延松：畢竟他們是中國自己國內的企業(yè)，對中國國內的情況更熟悉、更了解，對中國的消費者也更了解，他們也借鑒了國外的先進經驗。現(xiàn)在居然之家、紅星美凱龍等也開辟了一些小超市，有一些可以作為超市形態(tài)去經營的商品，而且他們經營上比較靈活，一些促銷、打折。國外建材超市往往在這方面比較死板，就是一口價，西方國家消費者習慣這個東西，中國人喜歡討價還價，所以中國的企業(yè)在這方面就迎合消費者的心理，讓你覺得能占到便宜，能得到優(yōu)惠。

　　當然，在家居市場，也不是所有的外資公司都沒做好。來自瑞典的家具賣場——宜家家居去年在中國的銷售額超過49億元，同比增長20％。今年3月份，宜家宣布將加速在中國的擴張，未來四年，他們每年將在中國增開3家門店。

　　同樣都是外資公司，為什么百安居在中國沒做好，宜家卻能取得成功呢？葛延松先生認為，宜家賣場里的家居用品包羅萬象，而且各種價位的東西都有，這是它的獨特之處，也是它的成功之道。

　　葛延松：宜家跟那幾家是不一樣的，他的經營方式、模式獨樹一幟。他是包羅萬象，把家庭里的所有東西，從鏡框、毛巾、鍋碗瓢盆全都包羅進去，連小孩玩具都包羅進去了，不單單是建材或家具，進去以后能在里面找到家里所需要的所有的東西。第二，它的商品既有價格比較高的，也有價格很便宜的，不管多少錢的消費都可以在里面買到不同的商品，便宜到十幾塊錢甚至幾塊錢的商品都有，實際上百安居的家具并不便宜。

　　除了經營模式獨樹一幟，宜家的應變能力，也是它能在中國市場順風順水的重要原因。葛延松說，宜家來到中國以后，經常發(fā)生消費者退貨的情況，但是他們很多做出了改進，在適應消費者方面，它的反應比較快。

　　葛延松：在歐洲宜家是面向那種經常搬家的消費者的，所以他的家具產品不講究牢固耐用，就講究比較簡單，易于安裝，拆裝比較方便。第二，歐洲國家很多人要搬家了，家具就扔了不要了，所以宜家是面向這類消費者的，所以他那些家具都不是很結實。剛進入中國的時候，中國人買回去以后退貨的情況比較多，這幾年他在產品的牢固度上做了一些改進，在適應消費者方面，他還是反應比較快的。
　　（中廣網）