沃爾瑪在500強老大的寶座整整坐了五年，締造了零售業神話，使得全球零售業者如朝圣一般頂禮膜拜，包括作為新零售業態的電子商務行業，不僅向沃爾瑪致敬，也以迅雷不及掩耳的速度發起了挑戰并取得勝利，誕生了另一個神話一般的新零售業者——亞馬遜！

　　對于中國的傳統零售業和電子商務行業來說，至今為止仍然沒有一家稱霸中國市場獲得絕對的壟斷地位，于是它們更如打雞血一般，每天都會發出吼叫要成為中國的沃爾瑪或亞馬遜或沃爾瑪+亞馬遜！隨著吼叫聲聲入耳的同時，它們也拼入全力發展，似乎離目標越來越近……只是成為沃爾瑪將面臨什么代價呢？

　　當年在沃爾瑪我在市場部是負責服裝和化妝品品類的宣傳，和這個品類的采購關系就顯得更密切一些，所以經常與他們進行交流溝通，了解這個品類的供應商情況，有兩個現象引起了我的思考：

　　為了增加更多品牌以強化服裝品類，采購部非常努力的和當時銷售正火的二線男裝品牌商談，希望能夠引入其在沃爾瑪的店里開設品牌專區或直接以店中店的形式開設品牌專賣店。對沃爾瑪有了解的朋友應該都清楚沃爾瑪的采購談判能力還是蠻強的，可是經過多輪艱苦卓絕的談判，最終仍然未能說服該二線男裝品牌。原因就是該品牌堅持認為沃爾瑪是一家大眾超市，其定位是低端消費，特別是在服裝上僅是滿足消費者最基本的需求，并且這些消費者在沃爾瑪“天天平價”的宣傳中對價格非常敏感，如果他們進駐將會嚴重損害其品牌的定位，最終使得該品牌淪落為“OEM品牌”。

　　沃爾瑪旗下的“Simply Basic”牛仔裝自有品牌是整個服裝品類銷售量最大的，因為沃爾瑪的宣傳是該品牌是找知名同類牛仔裝品牌代工廠生產，而價格則是其三分之一！內部一直很自豪當年沃爾瑪在中國深圳洪湖的第一家店開業時，香港的明星都慕名而來購買該品牌的產品。

　　一方面是一個僅僅是二線的品牌因為沃爾瑪定位過低強調價格不愿意入駐銷售，一方面是沃爾瑪自有服裝產品以高達40%的毛利成為整個服裝品類的銷售冠軍。聯系到現在天貓、京東、蘇寧易購包括被沃爾瑪收購的1號店在市場及運營策略上不斷趨同，展開兇狠的“價格戰”大有成為沃爾瑪之勢，讓我陷入了深深地思考，思考未來中國電商乃至整個零售業的發展趨勢和格局。

　　品牌之所以成為品牌，在于其品牌個性符合了某一類消費群的性格特征，所以這些消費者去消費這些品牌并不是因為其硬性的原料和生產成本，而是看中更高一級的“設計”成本，而這個成本是無法有效量化的，也是一個品牌最大的價值所在，特別是在服裝這個品類，從網購的數據也可以看出，服裝在線上也仍然保持著銷量第一的狀態。那么為什么現在不僅僅是二線品牌入駐天貓、京東、蘇寧易購甚至1號店銷售，不少一線品牌也是趨之若騖在這些平臺上爭得頭破血流，生怕進得晚落后了？在我個人看來，是因為它們根本沒有其它地方可去，雖然他們也在努力建設獨立的B2C，但限于人才、資金、運營經驗等的匱乏，成功者寥寥。

　　只是在2012年之后，有些“苗頭”開始讓這個格局變得微妙起來了。談到這些苗頭先說兩個我的朋友親身經歷的小故事：

　　一家在淘寶C2C平臺銷售排名前三的女包品牌，因為客單價一直徘徊在50元以上而苦惱，于是草根出身的老板決定做一個“非常有魄力”的決定，花百萬巨資請知名的4A廣告公司為其品牌重新定位和規劃，對淘寶店鋪重新根據確定的定位和規劃進行裝修，包括產品也重金讓設計公司重新設計和生產，全部用外國模特拍照，均價在300元以上，希望通過這種方式全面提升客單價，提升利潤率。現實總是比期望殘酷，在這些工作完成之后，客戶流失率高達60%，原來一天1萬單爆跌至1000單不到，在堅持了三個月之后面臨定單爆跌到幾百單，員工開始流失后全面放棄，恢復原狀！在和我們大倒苦水之時，仍然百思不得其解，為什么會出現這樣的結局！？

　　另外一個故事是一家地方的知名內衣品牌為了獲得京東POP（開放平臺）的更多資源支持，老總特意帶著銷售副總親赴北京，在京東商談完之后通過朋友介紹拉著一起喝酒聊天。初見時老總在飯桌上時不時看手機，我開玩笑說他是不是也是微博控？

　　副總接過話：“他呀，不是看微博，在看京東后臺的銷售數據呢！”

　　老總借著酒勁滿臉興奮：“哈哈，現在看這些數據就像看牛市的股票一樣，都麻木了。”

　　“那生意很不錯啊。”我很是佩服。

　　“呵呵，是啊。”副總看了一眼老總略帶一絲無奈附和道。

　　酒過三巡，兩位老總開始向我傾吐心聲，原來京東非常強勢，要求這個知名內衣品牌首先線上的價格必須低于線下30%以上，其次參加各種活動更是壓得利潤僅在20%左右，由于銷售增幅非常大，線上的銷量占比已經超過線下銷售的30%，而且是面向全國，使得該地方品牌在全國都有了知名度。但利潤實在太低，所以他們以后重視的款式設計、面料研發已經基本停滯，只是為了應付時不時爆發的訂單量趕工生產，還有打包發貨，甚至原來的設計師都被要求加班幫忙發貨或臨時充當客服，本就稀缺的設計師人才根本受不了這樣的調整，紛紛跳槽到競爭對手。這兩位老總面對這樣快速增長的市場和變化，也是沒了主張，這才在京東談完后仍然留在北京，希望找品牌和零售專家支支招。

　　聽完二位老總說完，我們都唏噓不已，再次陷入了深思。

　　最后我也只能告訴他們，做品牌必須有所為有所不為，要能夠堅持和平衡銷量和品牌定位之間的關系，把在沃爾瑪親身遇到的兩個現象告知二位老總并且給了些指導和建議，他們似乎很受觸動，表示會好好思考和重新規劃。

　　在這兩個真實的故事之下，剛才說的“苗頭”也真切地出現：其中之一是被天貓商城苦口婆心說服進駐的奢侈品品牌COACH在不到半年后宣布關閉其在天貓的旗艦店。在該消息宣布的一個月后，又高調宣布將在中國建立獨立的B2C商城正式開展線上渠道的發展。在此同時，同樣是奢侈品老大的LV宣布旗下的某一化妝品品牌也將永久關閉其天貓旗艦店！而在此之前，百麗宣布投資20億建立獨立B2C商城，在2013年獨立商城銷售占比將爭取達到70%；海爾商城在2011年底完成改版，同時引入外部資本成立獨立的電商公司，開始加大對獨立商城的宣傳；海瀾之家花百萬重金收購三字母COM域名，以“海e家”獨立品牌建立B2C商城，并在QQ等媒體大量投放廣告宣傳！

　　而當當網在2012年6月正式推出以OEM形式的自有品牌——當當優品，以服裝品類為主。這兩種苗頭意味著什么？大家不妨聯系前文所說的沃爾瑪兩個現象進行思考……

　　隨后到來的京東紅6月爆發中國史上最大的“價格戰”，天貓、蘇寧易購、1號店等幾家大型B2C商城加入戰局，引發大量的討論，爭論的焦點仍然集中在電商業太浮躁，價格戰難以持久等討論上。殊不知，價格戰在線下的超市類型的業態（包括垂直的品類殺手）幾乎每天都在上演，蘇寧電器和國美電器到現在每個月都在打價格戰，這是超市業態以價格趨動規模銷售的商業模式特點所致，它們的盈利在于供應商的賬期、線下的物業、店內廣告、增值的售后服務（垂直品類殺手）等，商品純利率在度過虧損期（一般是五至十年，沃爾瑪購物廣場在中國是十年獲得盈虧平衡）獲得壟斷地位之后，保持在5%的水平！線上自然不例外，只是它們沒有線下物業一項高額利潤，但卻轉化成為無限的廣告位獲得的廣告收益（淘寶在2011年的廣告收入超過新浪等四大門戶，僅次于第一位的百度）、物流的倉儲配、供應商賬期和第三方支付類金融收益這四項，當然亞馬遜還有Kindle電子設備+電子書和云服務等！從這些看出，線上的盈利空間擁有更大的想像力，所以在我個人看來，價格戰不僅不會停，還會欲演欲烈！

　　未來的電商趨勢在這些現象、苗頭、價格戰事件下似乎開始明朗起來了，那就是線下仍然會和線下零售業一樣，品牌的定位必須和平臺的定位匹配，本來是百貨的品牌要么開專賣店（建立獨立B2C商城），要么入駐百貨大樓開設店中店或專柜（入駐真正的以品牌經營為主的百貨B2C綜合商城）。而京東商城、天貓、蘇寧易購、1號店等想成為線上沃爾瑪甚至沃爾瑪+亞馬遜的綜合商城們，將成為滿足“基本需求，以價格導向”的平臺，以銷售OEM品牌為主，或者是OUTLET品牌為主，當然如果天貓不再被京東、蘇寧易購們拖著一起拼價格的話，它仍然是有機會成為以經營品牌為主的百貨B2C平臺，否則只能期待線下傳統百貨業越來越近的進軍線上的步伐，重新界定像美國電商行業一樣以傳統零售為主導的電商格局了！
　　（作者：莊帥　百讀社-iBaiDu.ORG-莊帥博客　《銷售與市場》渠道版2012年第7期）