沃爾瑪在500強(qiáng)老大的寶座整整坐了五年，締造了零售業(yè)神話，使得全球零售業(yè)者如朝圣一般頂禮膜拜，包括作為新零售業(yè)態(tài)的電子商務(wù)行業(yè)，不僅向沃爾瑪致敬，也以迅雷不及掩耳的速度發(fā)起了挑戰(zhàn)并取得勝利，誕生了另一個(gè)神話一般的新零售業(yè)者——亞馬遜！

　　對(duì)于中國(guó)的傳統(tǒng)零售業(yè)和電子商務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，至今為止仍然沒(méi)有一家稱霸中國(guó)市場(chǎng)獲得絕對(duì)的壟斷地位，于是它們更如打雞血一般，每天都會(huì)發(fā)出吼叫要成為中國(guó)的沃爾瑪或亞馬遜或沃爾瑪+亞馬遜！隨著吼叫聲聲入耳的同時(shí)，它們也拼入全力發(fā)展，似乎離目標(biāo)越來(lái)越近……只是成為沃爾瑪將面臨什么代價(jià)呢？

　　當(dāng)年在沃爾瑪我在市場(chǎng)部是負(fù)責(zé)服裝和化妝品品類的宣傳，和這個(gè)品類的采購(gòu)關(guān)系就顯得更密切一些，所以經(jīng)常與他們進(jìn)行交流溝通，了解這個(gè)品類的供應(yīng)商情況，有兩個(gè)現(xiàn)象引起了我的思考：

　　為了增加更多品牌以強(qiáng)化服裝品類，采購(gòu)部非常努力的和當(dāng)時(shí)銷售正火的二線男裝品牌商談，希望能夠引入其在沃爾瑪?shù)牡昀镩_(kāi)設(shè)品牌專區(qū)或直接以店中店的形式開(kāi)設(shè)品牌專賣店。對(duì)沃爾瑪有了解的朋友應(yīng)該都清楚沃爾瑪?shù)牟少?gòu)談判能力還是蠻強(qiáng)的，可是經(jīng)過(guò)多輪艱苦卓絕的談判，最終仍然未能說(shuō)服該二線男裝品牌。原因就是該品牌堅(jiān)持認(rèn)為沃爾瑪是一家大眾超市，其定位是低端消費(fèi)，特別是在服裝上僅是滿足消費(fèi)者最基本的需求，并且這些消費(fèi)者在沃爾瑪“天天平價(jià)”的宣傳中對(duì)價(jià)格非常敏感，如果他們進(jìn)駐將會(huì)嚴(yán)重?fù)p害其品牌的定位，最終使得該品牌淪落為“OEM品牌”。

　　沃爾瑪旗下的“Simply Basic”牛仔裝自有品牌是整個(gè)服裝品類銷售量最大的，因?yàn)槲譅柆數(shù)男麄魇窃撈放剖钦抑惻Ｗ醒b品牌代工廠生產(chǎn)，而價(jià)格則是其三分之一！內(nèi)部一直很自豪當(dāng)年沃爾瑪在中國(guó)深圳洪湖的第一家店開(kāi)業(yè)時(shí)，香港的明星都慕名而來(lái)購(gòu)買該品牌的產(chǎn)品。

　　一方面是一個(gè)僅僅是二線的品牌因?yàn)槲譅柆敹ㄎ贿^(guò)低強(qiáng)調(diào)價(jià)格不愿意入駐銷售，一方面是沃爾瑪自有服裝產(chǎn)品以高達(dá)40%的毛利成為整個(gè)服裝品類的銷售冠軍。聯(lián)系到現(xiàn)在天貓、京東、蘇寧易購(gòu)包括被沃爾瑪收購(gòu)的1號(hào)店在市場(chǎng)及運(yùn)營(yíng)策略上不斷趨同，展開(kāi)兇狠的“價(jià)格戰(zhàn)”大有成為沃爾瑪之勢(shì)，讓我陷入了深深地思考，思考未來(lái)中國(guó)電商乃至整個(gè)零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和格局。

　　品牌之所以成為品牌，在于其品牌個(gè)性符合了某一類消費(fèi)群的性格特征，所以這些消費(fèi)者去消費(fèi)這些品牌并不是因?yàn)槠溆残缘脑虾蜕a(chǎn)成本，而是看中更高一級(jí)的“設(shè)計(jì)”成本，而這個(gè)成本是無(wú)法有效量化的，也是一個(gè)品牌最大的價(jià)值所在，特別是在服裝這個(gè)品類，從網(wǎng)購(gòu)的數(shù)據(jù)也可以看出，服裝在線上也仍然保持著銷量第一的狀態(tài)。那么為什么現(xiàn)在不僅僅是二線品牌入駐天貓、京東、蘇寧易購(gòu)甚至1號(hào)店銷售，不少一線品牌也是趨之若騖在這些平臺(tái)上爭(zhēng)得頭破血流，生怕進(jìn)得晚落后了？在我個(gè)人看來(lái)，是因?yàn)樗鼈兏緵](méi)有其它地方可去，雖然他們也在努力建設(shè)獨(dú)立的B2C，但限于人才、資金、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等的匱乏，成功者寥寥。

　　只是在2012年之后，有些“苗頭”開(kāi)始讓這個(gè)格局變得微妙起來(lái)了。談到這些苗頭先說(shuō)兩個(gè)我的朋友親身經(jīng)歷的小故事：

　　一家在淘寶C2C平臺(tái)銷售排名前三的女包品牌，因?yàn)榭蛦蝺r(jià)一直徘徊在50元以上而苦惱，于是草根出身的老板決定做一個(gè)“非常有魄力”的決定，花百萬(wàn)巨資請(qǐng)知名的4A廣告公司為其品牌重新定位和規(guī)劃，對(duì)淘寶店鋪重新根據(jù)確定的定位和規(guī)劃進(jìn)行裝修，包括產(chǎn)品也重金讓設(shè)計(jì)公司重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，全部用外國(guó)模特拍照，均價(jià)在300元以上，希望通過(guò)這種方式全面提升客單價(jià)，提升利潤(rùn)率。現(xiàn)實(shí)總是比期望殘酷，在這些工作完成之后，客戶流失率高達(dá)60%，原來(lái)一天1萬(wàn)單爆跌至1000單不到，在堅(jiān)持了三個(gè)月之后面臨定單爆跌到幾百單，員工開(kāi)始流失后全面放棄，恢復(fù)原狀！在和我們大倒苦水之時(shí)，仍然百思不得其解，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)局！？

　　另外一個(gè)故事是一家地方的知名內(nèi)衣品牌為了獲得京東POP（開(kāi)放平臺(tái)）的更多資源支持，老總特意帶著銷售副總親赴北京，在京東商談完之后通過(guò)朋友介紹拉著一起喝酒聊天。初見(jiàn)時(shí)老總在飯桌上時(shí)不時(shí)看手機(jī)，我開(kāi)玩笑說(shuō)他是不是也是微博控？

　　副總接過(guò)話：“他呀，不是看微博，在看京東后臺(tái)的銷售數(shù)據(jù)呢！”

　　老總借著酒勁滿臉興奮：“哈哈，現(xiàn)在看這些數(shù)據(jù)就像看牛市的股票一樣，都麻木了。”

　　“那生意很不錯(cuò)啊。”我很是佩服。

　　“呵呵，是啊。”副總看了一眼老總略帶一絲無(wú)奈附和道。

　　酒過(guò)三巡，兩位老總開(kāi)始向我傾吐心聲，原來(lái)京東非常強(qiáng)勢(shì)，要求這個(gè)知名內(nèi)衣品牌首先線上的價(jià)格必須低于線下30%以上，其次參加各種活動(dòng)更是壓得利潤(rùn)僅在20%左右，由于銷售增幅非常大，線上的銷量占比已經(jīng)超過(guò)線下銷售的30%，而且是面向全國(guó)，使得該地方品牌在全國(guó)都有了知名度。但利潤(rùn)實(shí)在太低，所以他們以后重視的款式設(shè)計(jì)、面料研發(fā)已經(jīng)基本停滯，只是為了應(yīng)付時(shí)不時(shí)爆發(fā)的訂單量趕工生產(chǎn)，還有打包發(fā)貨，甚至原來(lái)的設(shè)計(jì)師都被要求加班幫忙發(fā)貨或臨時(shí)充當(dāng)客服，本就稀缺的設(shè)計(jì)師人才根本受不了這樣的調(diào)整，紛紛跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這兩位老總面對(duì)這樣快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)和變化，也是沒(méi)了主張，這才在京東談完后仍然留在北京，希望找品牌和零售專家支支招。

　　聽(tīng)完二位老總說(shuō)完，我們都唏噓不已，再次陷入了深思。

　　最后我也只能告訴他們，做品牌必須有所為有所不為，要能夠堅(jiān)持和平衡銷量和品牌定位之間的關(guān)系，把在沃爾瑪親身遇到的兩個(gè)現(xiàn)象告知二位老總并且給了些指導(dǎo)和建議，他們似乎很受觸動(dòng)，表示會(huì)好好思考和重新規(guī)劃。

　　在這兩個(gè)真實(shí)的故事之下，剛才說(shuō)的“苗頭”也真切地出現(xiàn)：其中之一是被天貓商城苦口婆心說(shuō)服進(jìn)駐的奢侈品品牌COACH在不到半年后宣布關(guān)閉其在天貓的旗艦店。在該消息宣布的一個(gè)月后，又高調(diào)宣布將在中國(guó)建立獨(dú)立的B2C商城正式開(kāi)展線上渠道的發(fā)展。在此同時(shí)，同樣是奢侈品老大的LV宣布旗下的某一化妝品品牌也將永久關(guān)閉其天貓旗艦店！而在此之前，百麗宣布投資20億建立獨(dú)立B2C商城，在2013年獨(dú)立商城銷售占比將爭(zhēng)取達(dá)到70%；海爾商城在2011年底完成改版，同時(shí)引入外部資本成立獨(dú)立的電商公司，開(kāi)始加大對(duì)獨(dú)立商城的宣傳；海瀾之家花百萬(wàn)重金收購(gòu)三字母COM域名，以“海e家”獨(dú)立品牌建立B2C商城，并在QQ等媒體大量投放廣告宣傳！

　　而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2012年6月正式推出以O(shè)EM形式的自有品牌——當(dāng)當(dāng)優(yōu)品，以服裝品類為主。這兩種苗頭意味著什么？大家不妨聯(lián)系前文所說(shuō)的沃爾瑪兩個(gè)現(xiàn)象進(jìn)行思考……

　　隨后到來(lái)的京東紅6月爆發(fā)中國(guó)史上最大的“價(jià)格戰(zhàn)”，天貓、蘇寧易購(gòu)、1號(hào)店等幾家大型B2C商城加入戰(zhàn)局，引發(fā)大量的討論，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)仍然集中在電商業(yè)太浮躁，價(jià)格戰(zhàn)難以持久等討論上。殊不知，價(jià)格戰(zhàn)在線下的超市類型的業(yè)態(tài)（包括垂直的品類殺手）幾乎每天都在上演，蘇寧電器和國(guó)美電器到現(xiàn)在每個(gè)月都在打價(jià)格戰(zhàn)，這是超市業(yè)態(tài)以價(jià)格趨動(dòng)規(guī)模銷售的商業(yè)模式特點(diǎn)所致，它們的盈利在于供應(yīng)商的賬期、線下的物業(yè)、店內(nèi)廣告、增值的售后服務(wù)（垂直品類殺手）等，商品純利率在度過(guò)虧損期（一般是五至十年，沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在中國(guó)是十年獲得盈虧平衡）獲得壟斷地位之后，保持在5%的水平！線上自然不例外，只是它們沒(méi)有線下物業(yè)一項(xiàng)高額利潤(rùn)，但卻轉(zhuǎn)化成為無(wú)限的廣告位獲得的廣告收益（淘寶在2011年的廣告收入超過(guò)新浪等四大門戶，僅次于第一位的百度）、物流的倉(cāng)儲(chǔ)配、供應(yīng)商賬期和第三方支付類金融收益這四項(xiàng)，當(dāng)然亞馬遜還有Kindle電子設(shè)備+電子書和云服務(wù)等！從這些看出，線上的盈利空間擁有更大的想像力，所以在我個(gè)人看來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)不僅不會(huì)停，還會(huì)欲演欲烈！

　　未來(lái)的電商趨勢(shì)在這些現(xiàn)象、苗頭、價(jià)格戰(zhàn)事件下似乎開(kāi)始明朗起來(lái)了，那就是線下仍然會(huì)和線下零售業(yè)一樣，品牌的定位必須和平臺(tái)的定位匹配，本來(lái)是百貨的品牌要么開(kāi)專賣店（建立獨(dú)立B2C商城），要么入駐百貨大樓開(kāi)設(shè)店中店或?qū)９瘢ㄈ腭v真正的以品牌經(jīng)營(yíng)為主的百貨B2C綜合商城）。而京東商城、天貓、蘇寧易購(gòu)、1號(hào)店等想成為線上沃爾瑪甚至沃爾瑪+亞馬遜的綜合商城們，將成為滿足“基本需求，以價(jià)格導(dǎo)向”的平臺(tái)，以銷售OEM品牌為主，或者是OUTLET品牌為主，當(dāng)然如果天貓不再被京東、蘇寧易購(gòu)們拖著一起拼價(jià)格的話，它仍然是有機(jī)會(huì)成為以經(jīng)營(yíng)品牌為主的百貨B2C平臺(tái)，否則只能期待線下傳統(tǒng)百貨業(yè)越來(lái)越近的進(jìn)軍線上的步伐，重新界定像美國(guó)電商行業(yè)一樣以傳統(tǒng)零售為主導(dǎo)的電商格局了！
　　（作者：莊帥　百讀社-iBaiDu.ORG-莊帥博客　《銷售與市場(chǎng)》渠道版2012年第7期）