好嘉利“砸店”的背后

　　小節提示：勁敵打到家門口，好嘉利還在“搞裝修”。河南烘焙業老大究竟在做什么?好嘉利總裁賀乾鵬的答復是，找特色，練內功，做出扎實而強大的“后臺”，形成品牌DNA。

　　圣誕節前一個月，是蛋糕店的“好生意”時段。

　　12月22日，好嘉利的緯五路店前卻仍堆砌著裝修施工的腳手架。

　　這是河南最大烘焙連鎖零售商在省內的標桿店。與其緊鄰的寫字樓上，即是好嘉利集團總部。頗富戲劇性的是，這家店在一年中裝修了4次，據說，砸了3次，第4次待砸。令同行與消費者費解。

　　“同行新店開張很熱鬧，好嘉利‘砸店’也很熱鬧。”這是烘焙連鎖圈內，對河南市場年度兩大現象的總結。當然，其在暗示“好嘉利市場表現陡變”。

　　3年前，好嘉利受益于完成首輪融資的資金稟賦，接連閃電并購石家莊五羊皇冠、包頭丹尼婭。二者均是當地最大的烘焙連鎖商。

　　此后，好嘉利經營半徑完成由河南迅速延伸至省外，門店規模由40個擴至110個。至2011年年末，好嘉利門店總量升至140個，年銷售規模逼近兩億元，無可爭議地坐上了行業“河南王”的交椅，并一度傳出“即將上市”的消息。

　　在傳統零售業，“年度門店拓展效率”是同行相互參考發育狀態、綜合發展能力的重要參照。

　　但是，2012年好嘉利新增門店幾乎是零。

　　與之并行發生的，是以85℃、面包新語、星巴克為代表的外資，蜂擁而至、游獵中原。鄰省某品牌亦對鄭州高速滲透，全年新增門店不低于10個。

　　“勁敵打到家門口，好嘉利‘搞裝修’不亦樂乎。”暫且不論同行怎么看，這或與傳統零售業的競爭思路格格不入。

　　“我正在升級。”賀乾鵬的依據是，截至10月，該公司銷售業績已破兩億元，全年銷售增長30%已無懸念。

　　另據了解，好嘉利旗下70%門店是3年期以上的成熟門店。“當前競爭環境下，任何品牌成熟門店或無業績大幅提升的可能。”一行業人士以此來推敲好嘉利高增長的可能。

　　賀乾鵬的答復是，前臺大幅提升或有難度，但好嘉利的“后臺”正在發力。只舉一例，今年公司提出了客戶訂單“2小時到貨”。僅此一項，其生日蛋糕類產品在鄭州就多賣了2000個。

　　好嘉利的“后臺”是什么？

　　賀乾鵬稱，是好嘉利運營機制與綜合服務體系的重構。簡單說，是基于綜合資源稟賦，突出品牌特色元素，強化中央工廠、物流體系、門店全鏈條配合效益，契合并引導消費市場新的需求。如“2小時到貨”，客戶服務中心接單后，要同步下達4條指令：制作中心在20分鐘內完成制作，調度物流，中央工廠完成補貨，服務中心在顧客收貨10分鐘內進行售后回訪。

　　好嘉利門店裝修與此有何關系？

　　賀乾鵬的解答是，新版門店是整套服務體系中的重要一環。之所以要反復實驗，絕非是簡單的裝修風格問題，關鍵在于測試門店購物流程與大服務體系流程之間的兼容度。在未來，門店要實現國際化服務標準、全自助化運營機制。如單店配置的變化，員工人數從7個縮至3個，但人手一部IPad，與信息管理中心保持網絡連接。商品從原料比例、采購時間、制作時間到營養含量等所有信息，店員或消費者可在線隨時調閱。

　　賀乾鵬究竟想要什么？

　　他的答復是：一個擺脫行業模仿怪圈的好嘉利，一個有自己DNA的好嘉利，一個脫離單靠門店數量增長發展的好嘉利，一個讀懂市場未來需求的好嘉利。

　　冰雪下思考新生機

　　小節提示：正如做蛋糕需要經過基本發酵、滾圓、中間發酵等環節一樣，好嘉利在過去十幾年的市場深耕中，也經歷著微妙的“發酵”過程。

　　“前臺變后臺，自選變自助。”是賀乾鵬為好嘉利新一輪成長設定的發展方略。

　　但這似乎是說，好嘉利此前所擅長的兼并重組、“跑馬圈地”被摒棄了。

　　“這是階段性的戰略調整。”賀乾鵬稱，宏觀經濟環境與行業競爭態勢出現變局，亦需要拿出與之相適應的新策略。同時，他并不回避在規模化發展中遭遇嚴峻阻力。“2011年，好嘉利在多地的門店業績受到嚴考。”

　　變局是什么？

　　“人力資源成本與房租激增。”如賀乾鵬所稱，較之8年前，人員工資翻了5倍，房租成本翻了6倍。富士康來了之后，鄭州市普工的薪金提升了幾百元。與此同時，各城市門店轉讓費奇高。其結算方式，也由最初月結變成了提前支付全年租金。這必將帶來企業財務成本高企。

　　事實上，2011年出現的商業物業“漲租潮”，帶給中國傳統零售業震撼極大。不僅是零售商很難找到消化、轉嫁“高成本”的出口，其賴以支撐的“輕資產、低成本、快復制”的商業模式亦遭重創。

　　2012年，沃爾瑪、太平洋百貨、7-11便利等零售巨頭出現的閉店潮，即是佐證。

　　綜上所述，賀乾鵬其實只想說一句話，“單一的渠道規模擴張生存模式，在中國烘焙連鎖業徹底結束”。

　　聚焦在烘焙連鎖這一細分領域，亦可謂前有堵截、后有追兵。

　　如前文提及，外資品牌對河南市場急速滲透，恰是行業競爭趨勢變化的一個縮影。外資品牌的急迫訴求，一是為規避一線城市成本激增、白熱化競爭;二是需要挖掘二、三線市場利潤，補給全連鎖鏈條。這無疑會與各地小諸侯發生市場利益碰撞。

　　“好嘉利與外資拼什么？”很長一段時間賀乾鵬在思考破題方向。他認為，在外資品牌面前，本土企業有著諸多難以彌合的短板。

　　這是因為，以蛋糕、面包為產品主線的烘焙，本是舶來品。烘焙文化在國外是一種主流文化，整個行業非常成熟。中國人本是賣饅頭、大米飯出身，從行業初創起始，無論是對文化還是產品類型，都是在簡單模仿、復制。

　　“你說你的品牌有百年歷史、源自法國正統，別說消費者不信，你自己信嗎?”賀乾鵬對中國烘焙連鎖企業的評價是“假洋鬼子”。一味模仿，不可能創造自己的品牌特色。

　　另外，當“假洋鬼子”碰見真鬼子，最大的短板不是產品差異性，而是專業化運營的理念與機制、錯位競爭的能力，有自己DNA的品牌是消費者青睞的對象。

　　上海市場格局10年變遷即是最清晰的樣本。以靜安、泰隆、杏花樓為代表的本土企業，曾在當地有幾百家連鎖店。如今檣櫓灰飛煙滅，當地已是外資品牌獨步天下。

　　與外資競爭，好嘉利為何會選擇“前臺變后臺、自選變自助”做抓手？

　　這或是賀乾鵬從行業經營理念上的徹底改觀。因為，這絕非做幾個新品或提高研發投入，而是全方位、全流程，包括在產品、服務、營銷、管理，甚至社會活動方面根據市場實際情況運用的各種創造性思路與實踐。

　　賀乾鵬的解讀更簡潔，2013年，好嘉利門店數量將達到300個，比現在多一倍，員工總數將達1800名。與其要求他們每天向顧客微笑時“露出8顆牙”，不如再造購物模式、運營流程、產品與服務綜合體系，培育好嘉利差異化服務體系特色。

　　重構河南新戰略

　　小節提示：面對的是日新月異的年輕群體，再加上境外品牌堅船利炮的轟擊，好嘉利選擇加緊開拓創新，培育鮮明的品牌差異性。

　　“醞釀中的新模板零售門店”，被賀乾鵬稱之為“好嘉利3.0版”。

　　據其介紹，3.0版新門店的特征，無外乎兩點：其一，擺脫人海戰術，弱化前臺，強化后臺，實現信息化、標準化運營;其二，讓門店特色與產品特色自己說話，給消費者足夠的吸引力和選擇空間。

　　首先是產品體系創新，“唯有細分專注，才能品質出眾”。

　　好嘉利正在做出的改變，是深入挖掘“中國風”元素產品，形成自己獨有的產品體系。

　　“洋品牌賣面包比我們血統正宗，但沒見純種洋蛋糕店能把月餅賣好的。”賀乾鵬的思路是，強化特色節令性產品和地域化產品。這不僅是河南的特色點心，在未來，如云南的桂花糕、臺灣的鳳梨酥，亦在其計劃涉獵范圍之內。

　　當然，好嘉利仍會強化既有的產品線，除個別拳頭產品之外，對蛋糕、面包兩大類產品線每兩月翻新一輪。

　　其目的，一方面是為滿足80后至00后消費群“喜于嘗鮮”的消費習慣特征，拴住他們的早餐需求;另一方面，則是與同業競爭者展開正面對抗。

　　“外資對手要打，一定要打七寸。”賀乾鵬所說的“七寸”，是外來品牌對區域消費者的認知能力、適應能力。簡單說，湖南人認為辣口味是幸福的，貴州人認為面包里應該加酸菜，河南人卻不這么看。

　　環境變了，市場變了，之前外來品牌對河南市場投資的計算公式，是“億級人口×人均消費量”。而在賀乾鵬看來，如今已變為“人口×本土化創新”。

　　也許不久的將來，消費者或將看到另一番場景：在洋蛋糕店林立的商業街上，好嘉利的店里有面包有蛋糕，但最搶眼的櫥窗里卻擺了一塊兒“切糕”，效果相當閃亮。

　　除產品之外，服務體系、渠道結構亦是好嘉利“切糕”產品的組成部分。

　　如在內容方面，好嘉利新門店為顧客提供的全新感受，不僅是豐滿的產品線，更是整套“烘焙生活文化”，如DIY體驗、水吧、茶及茶點、DIY原料模具、高尚書品、電子點單系統、視頻系統、傳香系統、汽車免費送蛋糕系統，或都將是它新的元素。

　　而前面提到的2小時配送，即是適應新消費階層的需求，完成最后一公里服務。與新產品及服務體系同步升級的，還有好嘉利對門店業態做出的重新細分，如地鐵站店、商場店、高端概念店、校園店、官方網店，在等待逐步落地。由此，形成中央工廠、信息服務中心、門店、物流配送全立體化服務網絡。

　　“宏觀經濟環境、行業競爭趨勢，會讓‘無特點’的企業被加速淘汰。但中國1300億的烘焙市場規模，每年10%～30%的消費增長，一定會留給有足夠鮮明特征的企業更多的市場利益。”這是賀乾鵬的自信。

　　正因為如此，好嘉利將2013年的發展重心重歸河南本土，將在鄭州、許昌、新鄉、洛陽、商丘陸續建立分公司，計劃新增門店150個。

　　當前經濟市場環境下，成立15年的好嘉利或有遇到坎坷，或仍待完善、修煉、補課，但如賀乾鵬所說，“企業不能風調雨順，太順了，會失去很多方面的免疫能力”。正因為有變局的出現，好嘉利才不盲從、保持清醒，向后可以多看10年。它正由一家初創企業向系統化成熟企業完成跨越。
　　（大河報 記者 楊霄）