1月16日，德國零售巨頭麥德龍集團(下稱麥德龍)宣布，不再繼續萬得城電器(萬得城)在中國的業務活動，其目前正與富士康一起，共同商定接下來將采取的步驟。除了關店，另一選擇是尋找潛在投資者，相關商討將在幾周內結束。在此之前，麥德龍剛剛在歐洲部分國家完成“瘦身”計劃。

　　與此格格不入的是，在沃爾瑪、家樂福、Tesco樂購等外資零售巨頭紛紛放緩在華擴張步伐的2012年，麥德龍卻在中國逆勢擴張，開出了12家新店，實現了去年年初“年內至少開10家店”的目標，開店速度為在華的歷史之最。在零售業界，麥德龍一直是個"特立獨行"的家伙，現如今麥德龍有點讓人看不明白了�？伤拿恳徊竭M退，每一招攻防無不體現著精明謹慎的德國人在這個零售業“最壞時代”的超前布局和獨特智慧。

　　“賴活著不如好死”

　　其實，在麥德龍看來，萬得城退出中國也同樣值得“慶幸”，這并不是什么噩耗，而這也不失明智。中國有句話叫“好死不如賴活著”，但麥德龍顯然不屑于這么干。好就是好，不好就是不好。

　　麥德龍集團管理委員會主席奧拉夫·科赫坦言：“為了保持麥德龍集團實現成功的目標，對我們至關重要的就是專注于能使我們顯著提升企業形象，并取得強有力的市場地位的業務部門和地區市場。”言下之意，萬得城中國的業務已經拖累了麥德龍在中國的發展。有資料顯示，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入為1億歐元，全年虧損預計在4000萬歐元左右。

　　回想萬得城在中國的這兩年，其碰到的困難數不勝數。2010年，麥德龍集團與臺灣富士康成立合資公司，共同將歐洲最大電子零售商Media-Saturn引入中國，而萬得城則是Media-Saturn旗下的電子連鎖賣場，而目前公司7家門店均位于上海及其周邊地區。根據規劃，萬得城電器(中國)計劃到2012年在上海開設10家門店，到2015年期望門店數量超過100家。

　　其實，萬得城電器現在的7家商店雖然各種電器應有盡有，但來客稀少，而中國對手蘇寧電器已在中國開有1700多家分店。雖然蘇寧電器店與萬得城電器店相比顯得雜亂擁擠，但光靠門面整潔寬敞，萬得城電器也吸引不了顧客，萬得城在中國水土不服尤為明顯。

　　據悉，萬得城電器于2010年11月進入中國市場，這是該企業有史以來首次進軍歐洲以外國家。而麥德龍在聲明中稱，麥德龍對萬得城中國為期兩年的"測試階段"于2012年12月底到期�？梢钥隙ǖ囊稽c，中國零售市場激烈的價格競爭，尤其是來自電商的競爭壓力，令樂購、家得寶等外國零售巨頭在華業務舉步維艱。加上經濟增速放緩，消費增幅快速下降，更使電子零售店雪上加霜。而萬得城龐大的管理團隊，也使得其運營成本高企。

　　業內人士指出，來自電子商務的強烈沖擊，特別沖擊了以家電、3C產品為主的傳統零售商，蘇寧、國美紛紛“觸電”以應對競爭，而萬得城卻沒有快速調整戰略。上海商業經濟研究中心主任齊曉齋說，萬得城買斷經營的模式存在一定優勢，但是在沒有達到規模之前采取這一模式較為困難，需要大量資金投入。

　　不過，就在2012年10月18日，萬得城宣布推出中國網上商城，試圖開啟多渠道戰略，然而并未能扭轉萬得城在中國的虧損。與此同時，萬得城買斷經營的模式更讓其虧損嚴重，一方面大量的成本投入，另一方面市場需求不振，業績大幅下滑給萬得城帶來沉重的打擊。

　　其實，麥德龍一直在向既定方向前進，只不過如今的市場環境難以容下這個零售巨頭。但值得欣喜的是，雖然萬得城可能面臨退市，但其所帶來的開架銷售、體驗服務等，正在潛移默化地改變現有的家電零售方式。不難發現，國美、蘇寧等本土家電巨頭眼下在積極參與價格戰的同時，也在強化自身的服務，實體門店中的綜合服務越來越多：“從根本上說，萬得城、甚至此前的百思買并沒有做錯什么，反而帶來了先進的管理和服務理念，只能說是這些洋巨頭進入中國市場的時機不佳。”

　　因此，萬得城退出中國市場也在情理之中，而麥德龍在經營兩年后就退出，足以看出其對市場的把控力，既然萬得城虧損拖累麥德龍，既然競爭激烈，那就不必勉強，再掙扎也是徒費氣力，還是把心力花在更好的道路上來，因此，萬得城爽快的退出中國市場同樣值得鼓勵。說不定"狡猾"的麥德龍在打著其他更大的算盤呢?

　　“滋潤”的擴張

　　盡管麥德龍旗下萬得城擬放棄在華擴張計劃，而另一方面，麥德龍在華主業的擴張步伐并未中止。去年麥德龍在中國歷史性增開12家分店，積極擴充在華門店數量，同期開店規模趕超家樂福、逼近沃爾瑪。相比較之下，在其他跨國零售巨頭日子不好過的時候，麥德龍倒活得挺"滋潤"。

　　據悉，1996—2011年，在麥德龍進入中國的前15年里，公司僅開出50多家門店，平均每年開出近4家店。相比另外兩個國際巨頭及國內的一哥們，麥德龍的擴張似乎總是默默無聞。專注于業務市場，而沒有沃爾瑪煊赫的聲勢，它似乎不太愛出風頭，也沒有家樂福鋪天蓋地的廣告�？�2012年的逆勢擴張，這不得不讓人對麥德龍側目。而麥德龍也堅稱，今后幾年將繼續深耕中國、加大投資力度。

　　其實，此前麥德龍顯得很從容也有其道理，其某位高層人士笑言：相對于速度，我們更追求的是穩健。相對于知名度，我們更注重有效滲透率。麥德龍的每家分店的盈利能力都有保障，不會像有些人為新店的盈利而焦頭爛額。

　　去年2月，麥德龍中國區總裁何哲偉明確表示，未來將加快在華擴張速度，3—4年內門店數量將擴大1倍至100家。麥德龍中國相關負責人也宣稱，公司過去的新開門店以自建物業為主，現在為了加快速度，開始采用租賃開店的方式。

　　而與此同時，麥德龍在今年5月推出專業商對商網上商城，并且首次在中國試點零售商支持方案。進入中國17 年，一直被外界質疑發展遲緩的麥德龍，似乎找到了在中國做生意的感覺。麥德龍表示，將加強對中國現購自運制(Cash and Carry，C&C)業務的投入，并稱中國是一個有發展潛力的市場，批發業務有良好前景。

　　其實，外資連鎖企業在中國普遍胸悶，去年至今中國區掌門人不斷調整，要學會在這樣一個幅員遼闊的大市場上做生意，花錢交學費是不可避免的。業內人士認為，麥德龍的門店基數較小，因此擴張初期的速度相對較快，也容易進入一些尚是市場空白的二三線城市。此外，麥德龍一直強調自己"批發商"的角色，面向企業用戶，并出售大量高毛利的自有品牌產品，這也有助于避開與零售超市的直面競爭。

　　何哲偉承認，與正在快速發展的中國城市數量相比，麥德龍目前的55家商場數量遠遠不夠，擴張是必然的。對于之前麥德龍沒有進行快速擴張的原因，他解釋說：“我們需要找到成功的業務模式。計算自己的成本和收益，這是每一家公司都要做的基本業務運營。我們花了很長時間，在中國16 年建立了55家商場，我們是利潤方面比較好的一家公司。”

　　業界也存在質疑的聲音，“麥德龍現在才開始發力是否已經晚了呢？”但何哲偉并不認同“麥德龍現在擴張有點晚了”的觀點，反而認為“二三線城市擁有巨大的經濟潛力，但有些地區可能別人進入得太早了，而我們是恰逢時機”。

　　只不過，以往，麥德龍的特立獨行在于都是以自購土地、自建賣場的模式來開新店，這也是它在全球任何地方都慣用的模式。但在中國，能讓麥德龍自建商場的地塊越來越少，麥德龍開始嘗試租賃物業，去年2月其在揚州開設的第一家商場即采取這種模式。無論如何，麥德龍在中國已經開始用靈活變通的方式來滿足快速的開店需求。麥德龍在中國還會有哪些改變呢，期待中。

　　“另類”的觸網

　　2011年10月，何哲偉升任麥德龍中國總裁，他將加快門店拓展、試點零售商支持計劃以及電子商務，作為拉動麥德龍在華業務的"三駕馬車"。業內人士表示，傳統零售企業開設網上平臺是其今后發展過程中的必經之路，大型外資零售商在華已不能光靠門店數量取勝，電子商務領域將是這些企業實現增長的新戰場。

　　于是，在2012年5月，麥德龍中國正式推出了網上商城。其實，麥德龍絕非第一個在中國嘗試電商的外資零售巨頭。此前，沃爾瑪、家樂福等零售超市都在中國嘗試了電子商務，但皆不如愿。雖然目前傳統零售商觸網尚未有取得成功的先例，但是麥德龍對于此次進軍電子商務似乎充滿信心。

　　“我們真正需要的是找出正確的商品和正確的品類，并且為客戶服務到最好”。何哲偉很清楚，許多傳統零售商在電子商務栽跟頭即失敗于此。據了解，麥德龍的核心客戶群包括三大類，第一類是酒店、餐飲業和食堂，第二類是中小零售商和批發商，第三類是服務業、企事業單位和機關。麥德龍中國電子商務公司總經理胡興民說，“麥德龍網上商城的定位就是為客戶在線上提供他們想要的東西，而不是讓客戶感覺到線上與線下有很大的差異。”而且，不同于沃爾瑪、家樂福等零售賣場，麥德龍的商對商批發生意模式也讓其能為客戶提供專業的定制化服務。

　　而在電子商務觀察員魯振旺看來，沃爾瑪和家樂福在中國的供應鏈并不完善，物流布局并未充分適應電子商務的需求，這是導致其電商失敗的原因之一。但在這方面，麥德龍卻有得天獨厚的優勢，麥德龍的線下門店是B2B的批發業態，其在中國的單店面積基本都超過1萬平米。這也在一定程度上為電商業務減輕了倉儲、配送的壓力。

　　而這也讓胡興民都覺得"占了很大的便宜"。比如在北京的門店，麥德龍就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨的電子商務倉儲區，然后有專門的隊伍配送;而在訂單少的城市，門店全部承擔倉儲任務，并在接到電商轉來的訂單后，負責派人配送。當然，在沒有門店的地方，麥德龍電商部門也會設立專門的倉儲中心進一步推動電子商務的開展。

　　麥德龍副總裁兼首席財務官馮劉表示，麥德龍網上商城將實現全國配送，由此將銷售渠道拓展至全國。目前麥德龍的門店分布在國內的39個城市，為了滿足尚未有實體門店城市顧客的消費需求，麥德龍將加強區域物流中心的建設，同時加快實體門店的拓展。未來3-4年內，麥德龍在國內的實體門店數將實現翻番。這也就不難理解2012年麥德龍門店為歷史之最呢，不否認它在悄悄布局電商呢。但麥德龍能否在物流、配送上真正有所突破，還有待實踐檢驗。

　　到什么山上唱什么歌

　　麥德龍作為上世紀90年代中期首批進入中國市場的國際零售商貿集團之一，它也在不斷調整業務以適合中國市場的特點。何哲偉說，“每個地區都有當地特色的食物，每過幾百公里這個當地特色就不一樣，我要了解客戶的不同需求和不同市場的運作方式。”

　　當麥德龍在1996年剛進入中國市場時，自助式批發商業模式還鮮為人知。從這個角度來看，在過去16年間麥德龍成功地將自助式批發商業模融入到了中國的商業社會，在中國各地成功建立了現代高效的供應鏈，并對當地商貿流通業基礎設施，尤其是食品安全的提升作出了貢獻。

　　可以往麥德龍的"集中采購"方式，并不能滿足中國不同地域的客戶需求。何哲偉承認："其實我們花了很長時間才意識到，我們需要真正聽懂客戶的需求，然后真正去開發出滿足他們需求的服務。"而麥德龍也是近年來國內自有品牌建設最積極的，其已經全面引進國外自己開發的自有品牌，并且已經進入第二階段的"優化期"。而在這方面，本土企業還有很大的差距。

　　餐飲業是麥德龍的核心客戶群之一，可何哲偉對這塊業務的發展并不滿意，“我們還不是真正的市場領先者”。在他看來，餐飲行業不光對價格敏感，更是非常重視服務；對于前者的需求麥德龍其實比較容易做到，但滿足后者更有難度。“針對這樣的客戶群體，我們就要在各個領域通過更多的改進來滿足他們的需求。”

　　比如，我們要縮短新商場與餐飲行業客戶之間的距離，因此在上海的中心城區淮海路上開設了一家城中店；但是，實踐下來我們發現只是縮短物理上的距離還不夠�？蛻魰胩炷敲礋幔抑灰騻�電話，需要的商品就能被送到廚房就好了。所以，麥德龍還要提供更好的服務去縮短自己與客戶廚房之間的距離，也就是要提供更好的送貨服務。"

　　據悉，麥德龍的銷售人員會直接深入到客戶的廚房，制定相應的方法降低客戶的采購成本，同時提高廚房的清潔衛生;在麥德龍自有品牌的商品開發之初，就會考慮客戶的特殊要求，與供應商一起提供相應的解決方案……"只有諸如此類的服務都做到了，我們才是為客戶服務好了。只有這樣，我們才能以自己的魅力去吸引到客戶。"何哲偉不厭其煩地強調說。

　　但是麥德龍更要衡量的是，送貨業務如此之好，是不是真的需要開設很多實體商場來擴張業務?中國的電子商務發展迅速，那麥德龍將來是要建立更多的實體店，還是要建立更多的中央送貨平臺來配合較少的實體店為用戶進行送貨?麥德龍的管理層需要思考的是怎么樣用最好的方式來滿足客戶的需求。

　　“我們不是行業真正的成本領先者，因為更注重質量。”更高的質量，更好的服務，意味著麥德龍自身的運營成本也要高企。“所以，我們要在中國擴大規模，盡管我們的利潤比較好，但在中國規模是一切。”何哲偉說，這也把麥德龍的野心暴露無疑，如今麥德龍似乎已經醒來，已經開啟了趕超其他外資零售巨頭的模式，而好戲也才剛剛開始。
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