卜蜂蓮花超市在華發(fā)展為何屢受阻?
【聯(lián)商網(wǎng)導(dǎo)讀】卜蜂蓮花在華歷經(jīng)15年發(fā)展,門(mén)店總數(shù)仍難破百,市場(chǎng)無(wú)法有效擴(kuò)張,遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的其他外資零售連鎖,緣何卜蜂蓮花在華發(fā)展屢屢受阻?聯(lián)商網(wǎng)為您解讀。
泰國(guó)正大集團(tuán)旗下的卜蜂蓮花(原名易初蓮花)1997進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng),1997年6月首店在上海浦東開(kāi)張,是首批進(jìn)入國(guó)內(nèi)的外資零售企業(yè)。由于種種原因,卜蜂蓮花之后幾年一直無(wú)法進(jìn)行有效擴(kuò)張。近日,卜蜂蓮花被媒體爆料2013年計(jì)劃裁員30%,涉及員工600人,并關(guān)閉8家虧損門(mén)店。
對(duì)于近日外界的種種傳言,一位卜蜂蓮花內(nèi)部人士在接受聯(lián)商網(wǎng)記者采訪時(shí)說(shuō),公司并未發(fā)布任何文件和消息,內(nèi)部也未收到人士調(diào)整通知,關(guān)店和人員調(diào)整非官方消息。當(dāng)記者問(wèn)起卜蜂蓮花2013年拓展計(jì)劃時(shí),該人士稱(chēng)具體拓展計(jì)劃尚未可知,具體細(xì)節(jié)不方便透露,近期卜蜂蓮花在北京的望京店預(yù)計(jì)將于3月份開(kāi)業(yè)。
相比于沃爾瑪、家樂(lè)福,卜蜂蓮花的門(mén)店拓展速度緩慢,市場(chǎng)占有率低,單店盈利能力弱,作為首批進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)的外資零售,為何卜蜂蓮花“命運(yùn)多舛”?
一、卜蜂蓮花之“痛”
2012陷數(shù)億虧損 關(guān)店止血
卜蜂蓮花近日發(fā)布的2012全年業(yè)績(jī)公告顯示,截至去年12月底止年度,卜蜂蓮花凈利潤(rùn)虧損近4億元,年內(nèi)卜蜂蓮花將面臨12.58億元的高額還款。盡管卜蜂蓮花引進(jìn)“空降兵”陳耀昌,也在嘗試推廣高端業(yè)態(tài)“超市生活館”,但卜蜂蓮花仍然難以阻止衰退的業(yè)績(jī)。繼2011年凈利出現(xiàn)大幅下滑后,公司在華再次陷入數(shù)億元巨額虧損之中。
對(duì)于去年的大幅虧損,卜蜂蓮花方面解釋稱(chēng),2012年公司成本大幅增加,正如其他零售商,該公司受宏觀經(jīng)濟(jì)放緩及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈等影響,再加上網(wǎng)上零售規(guī)模急劇增長(zhǎng),使很多顧客的購(gòu)物模式發(fā)生改變,也在一定程度引致訪店客數(shù)人次下降。
有專(zhuān)家分析說(shuō),卜蜂蓮花在行業(yè)內(nèi)的影響力已經(jīng)大不如前,遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂(lè)福和沃爾瑪。然而卜蜂蓮花并不想放棄中國(guó)市場(chǎng),連續(xù)虧損的業(yè)績(jī)使其不得不“關(guān)店止血”,保持其市場(chǎng)仍要開(kāi)設(shè)或是升級(jí)新的店面,通過(guò)調(diào)整區(qū)域化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)節(jié)集團(tuán)健康發(fā)展,以保證卜蜂蓮花在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的一席之地。
二、外界分析:經(jīng)營(yíng)模式存隱患 擴(kuò)展模式亟待變革
運(yùn)營(yíng)模式“不思進(jìn)取” 新業(yè)態(tài)發(fā)展受阻
不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,卜蜂蓮花在華發(fā)展不順與其運(yùn)營(yíng)模式“不思進(jìn)取”密切相關(guān)。在供應(yīng)鏈,沃爾瑪領(lǐng)先于同行,“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”之風(fēng)讓家樂(lè)福受益其中,哪怕是近期發(fā)展迅猛的內(nèi)資超市永輝,也具有鮮明的發(fā)展特色,其生鮮特色是眾人望塵莫及的。與家樂(lè)福與沃爾瑪形成鮮明對(duì)比,卜蜂蓮花的經(jīng)營(yíng)方式顯然缺乏亮點(diǎn),難以吸引顧客前往。
中國(guó)商聯(lián)會(huì)專(zhuān)家委員會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)、IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)常務(wù)副總裁曾令同分析說(shuō),家樂(lè)福、沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)等外資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上均有值得同行學(xué)習(xí)的地方。惟獨(dú)卜蜂蓮花找不到可圈可點(diǎn)之處,以致于游離于主流超市圈之外。
卜蜂蓮花多次嘗試大賣(mài)場(chǎng)之外的其他業(yè)態(tài),曾先后向高端超市、購(gòu)物中心等其他業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型,但每次效果不佳,試水“生活站”新業(yè)態(tài)也被公司寄予厚望。不過(guò),按照目前的形式,恐怕這一想法最終難以實(shí)現(xiàn)。
零售培訓(xùn)專(zhuān)家、聯(lián)商網(wǎng)資深博主黃山巖松(胡春才)分析說(shuō),近幾年,零售業(yè)對(duì)于業(yè)態(tài)創(chuàng)新主要就是迷你型的購(gòu)物中心較多,還有一個(gè)就是高端超市。像卜蜂蓮花把幾種業(yè)態(tài)組合在一起,這個(gè)想法蠻好,但是未必有消費(fèi)者埋單。
門(mén)店總數(shù)不敵其他外資零售 單一店面難成規(guī)模
進(jìn)入中國(guó)多年的卜蜂蓮花這幾年每年只開(kāi)3、4家新店,其在華門(mén)店數(shù)量始終維持在70多家,相比每年動(dòng)輒開(kāi)新店20多家甚至40多家、在華總數(shù)已達(dá)數(shù)百家的家樂(lè)福和沃爾瑪,卜蜂蓮花發(fā)展緩慢。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)編輯統(tǒng)計(jì),卜蜂蓮花2012年在華新開(kāi)門(mén)店3家,其中2家是大賣(mài)場(chǎng),1家是標(biāo)準(zhǔn)超市。詳見(jiàn)《卜蜂蓮花2012在華新開(kāi)3家店 門(mén)店達(dá)74家》。
或許正是由于卜蜂蓮花前期擴(kuò)張過(guò)快,導(dǎo)致過(guò)多占用資源,加之?dāng)U張戰(zhàn)略不明晰,導(dǎo)致了其在華發(fā)展受困。
中投顧問(wèn)高級(jí)分析師黎雪榮認(rèn)為在一些城市里開(kāi)出單一店面,很難形成規(guī)模,且在成本上沒(méi)有優(yōu)勢(shì),比如采購(gòu)成本過(guò)高,配送鏈條太遠(yuǎn)等,拉大了卜蜂蓮花與家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)鹊牟罹唷T谒磥?lái),目前卜蜂蓮花的擴(kuò)展戰(zhàn)略在于是在全國(guó)范圍內(nèi)普遍發(fā)展還是重點(diǎn)發(fā)展業(yè)績(jī)較好的南方城市的選擇。他認(rèn)為南方城市發(fā)展不錯(cuò),卜蜂蓮花完全可以重點(diǎn)發(fā)展這些地域,再朝北方進(jìn)軍。
家族企業(yè)派系斗爭(zhēng)嚴(yán)重 難留人才
業(yè)界一直傳聞卜蜂蓮花內(nèi)部多頭管理和派系之爭(zhēng)嚴(yán)重,華人企業(yè)家族企業(yè)文化氛圍較濃厚是眾所周知的事,員工對(duì)上司個(gè)人忠誠(chéng)度也比較高。
謝漢人曾是卜蜂蓮花在中國(guó)市場(chǎng)的主要負(fù)責(zé)人和開(kāi)拓者,是正大集團(tuán)當(dāng)家人謝國(guó)民的二兒子。卜蜂蓮花一直由其負(fù)責(zé),之后謝國(guó)民請(qǐng)了很多高管來(lái)輔佐他,但一直不見(jiàn)效。然后謝國(guó)民于2008年讓大兒子謝吉人來(lái)接手。有人分析說(shuō)家族企業(yè)的復(fù)雜背景增加了卜蜂蓮花的發(fā)展難度。
內(nèi)部人士說(shuō),陳耀昌要想在卜蜂蓮花有所作為的話,必須要有卜蜂蓮花大股東的高度信任與大力支持。但是,此前有傳言說(shuō),卜蜂蓮花元老高管Jimmy Ardell Schafer曾進(jìn)行人士變動(dòng)以牽制陳耀昌,而陳耀昌也在招募以前在沃爾瑪?shù)呐f部以組建自己的團(tuán)隊(duì),比如卜蜂蓮花華東區(qū)域總監(jiān)陳濤就是陳耀昌帶出的徒弟。具體內(nèi)容詳見(jiàn)《卜蜂蓮花部分中層在近期相繼離職》。時(shí)富金融分析師廉波分析,人力調(diào)動(dòng)會(huì)影響管理,畢竟術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻,每個(gè)部門(mén)的職責(zé)不同,調(diào)動(dòng)到新部門(mén),一切要從零開(kāi)始,自然影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。
三、擺脫頹勢(shì) 2013進(jìn)行時(shí)
大調(diào)整啟動(dòng) 總部縮至4個(gè)
卜蜂蓮花的大調(diào)整已在進(jìn)行,記者了解到,而其選擇的方式是“集權(quán)”。目前卜蜂蓮花已公布要將區(qū)域總部由6個(gè)減少至4個(gè),制定策略及規(guī)劃由上�?偛恐苯迂�(fù)責(zé)。新策略還包括以店鋪收益及訪店客數(shù)而厘定員工人數(shù)等。卜蜂蓮花稱(chēng),重組將有第2及第3階段,將于2013年完成。
一位業(yè)內(nèi)人士表示目前國(guó)內(nèi)超市主要有兩種模式,以沃爾瑪與家樂(lè)福為代表的集權(quán)與分權(quán)模式,卜蜂蓮花則一直遵循沃爾瑪?shù)陌l(fā)展模式。在國(guó)內(nèi),采用分權(quán)是大部分超市采用的模式。集權(quán)、大調(diào)整或會(huì)讓新店數(shù)停滯不前。但也有業(yè)內(nèi)人士透露,預(yù)計(jì)2013年華南還會(huì)有4-5家店開(kāi)業(yè)。
【“七嘴八舌”說(shuō)卜蜂蓮花】
管理存在問(wèn)題
@透過(guò)桐樹(shù)的陽(yáng)光:管理嚴(yán)重有問(wèn)題!
@林海雪原的杉樹(shù):去過(guò)卜蜂蓮花幾次,覺(jué)得里面的東西還算齊全,但是價(jià)格貌似高于沃爾瑪之類(lèi)的,管理有一定的缺陷。
商業(yè)模式落后
@喜馬拉雅冰川:從萬(wàn)客隆到易初蓮花再到卜蜂蓮花,太多的并購(gòu)和調(diào)整,消耗了所有的積累,不能隨市場(chǎng)變化而發(fā)展,最終把老本吃完。同時(shí),據(jù)我觀察,卜蜂蓮花多以單店形式存在,鮮有同城市綜合體和大型綜合購(gòu)物中心的結(jié)合,就商業(yè)模式而言,已經(jīng)大大落后,因此在未來(lái)很長(zhǎng)的一段時(shí)期,關(guān)店是主流,木前途啊。
@零售非常道:即便是內(nèi)資超市,都在憑借獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)特色吸引顧客,但卜蜂蓮花卻難覓亮點(diǎn)。而且,超出自己能力的擴(kuò)張計(jì)劃,也讓企業(yè)發(fā)展失調(diào)。
@抱著貓吹風(fēng):大賣(mài)場(chǎng)在中國(guó)有兩種流派,一種是家樂(lè)福模式,即分權(quán)制,一種是沃爾瑪模式,即集權(quán)制。但中國(guó)地域廣闊、供應(yīng)鏈分散,各地消費(fèi)習(xí)慣不一樣,很難對(duì)旗下門(mén)店全部使用分權(quán)制或集權(quán)制的模式。卜蜂蓮花從實(shí)力上,特別是資金實(shí)力都有欠缺。
@貝特琳商業(yè)管理顧問(wèn):卜蜂蓮花陷入困境主要是因?yàn)槠渖虡I(yè)模式追隨沃爾瑪,但又不像沃爾瑪那樣有雄厚的資金實(shí)力和人才資源儲(chǔ)備。不溫不火的卜蜂蓮花正陷入新一輪虧損,并可能成為外資零售的失敗案例。
家族企業(yè)難做
@lavin翾:作為開(kāi)了15年的零售巨頭到現(xiàn)在百店都沒(méi)有到,唉.家族企業(yè)也不是人人都有能力做的,及時(shí)挖了前沃爾瑪?shù)腃EO也就那么回事,不換湯不換藥。可惜了
@cpcu025: 陳耀昌一路戰(zhàn)績(jī)彪炳,從牛奶公司臺(tái)灣分部扭虧起家,加入沃爾瑪中國(guó)后成績(jī)有目共睹。個(gè)人覺(jué)得他離開(kāi)沃爾瑪有些"非戰(zhàn)之罪",畢竟人無(wú)完人。只是卜蜂蓮花家族企業(yè)色彩太濃,冰凍三尺,非一日之寒。羅馬也不是一日建成的。祝ED好運(yùn)!
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(聯(lián)商網(wǎng) 潘紅紅/文)
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