多年保持低調的麥德龍，最近的一系列動作讓人眼前一亮。

　　今年4月9日，麥德龍集團旗下專注于商對商批發業務的麥德龍現購自運在上海宣布了新的擴張計劃，“在去年于中國新開門店12家的基礎上，今年將持續擴張,且速度不低于去年。”而作為全球商對商批發業務的領導者，麥德龍也悄無聲息地一改以往只專注于企業客戶，首次將個人會員納入重點發展戰略。

　　據悉，2012年麥德龍中國實現了18.9億歐元銷售額，整體業績同比增長近23%，成為中國市場相關業務成長的領先者。而去年在中國開設了12家新店，也刷新了麥德龍集團內部的紀錄。

　　作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，過去幾年，較之于家樂福、沃爾瑪等一大批同在1996年前后進入中國市場的國際零售巨頭，麥德龍的表現一直不夠亮眼。而麥德龍選擇在這時候出擊，并不斷親近消費者，似乎在印證著微利時代“生存為王”的哲理。

　　長期關注零售行業的人可以發現，目前零售行業正遭遇“大難”。在中國連鎖經營協會公布的2012年連鎖百強中，近半數企業利潤增幅在0％-5％之間，利潤出現負增長或虧損的企業明顯高于往年。據中國連鎖經營協會介紹，在人口紅利的消減、渠道分流、消費者消費習慣變化等多種因素作用下，近兩年，連鎖百強平均年銷售增速明顯放緩，“接下來幾年將是連鎖企業的穩定發展期”。如今看來，在零售業普遍遭遇不景氣時，麥德龍有著自己的打算和應對之道。

　　中國“加速度”

　　一直以來，麥德龍往年的主戰場在歐洲，但近年來歐洲市場趨于飽和，并受到歐債危機的影響使麥德龍把視線轉移到了中國市場。在這種情況下，中國作為新興市場受到重視。而值得一提的是，麥德龍目前強調“批發”的現購自運業務在中國尚沒有競爭對手。

　　實際上，近兩年國內大賣場的競爭出現了新的格局，之前擴張迅猛的沃爾瑪不斷傳出關店調整“優化商業布局”，但目前看來，麥德龍走的卻是與沃爾瑪不一樣的道路。

　　在2012年，在零售行業消費疲軟的大環境下，麥德龍中國實現了18.9億歐元銷售額，整體業績同比增長近23%，確實給國內零售企業上了一課。

　　有業內人士分析認為，麥德龍積極布局中國市場也表明了“中國是其最大的市場之一。”“深入分析當今中國市場大環境后，我們確定了今年的四大戰略優先點分別為大型企事業單位福利采購、食堂業務、餐廳業務，和滿足熱衷于高品質生活的消費者的需求。”麥德龍中國總裁何哲偉說：“我們的愿景是成為客戶首選的解決方案和服務供應商，并使市場份額在2020年翻倍。”

　　據悉，麥德龍中國為此還專門制定了全新的使命宣言：“我們致力于為客戶創造價值，同時滿足他們的業務需求和個人需求；我們致力于在中國不斷提升質量標準，幫助客戶保持競爭力、提升生活品質并促進社會和諧健康發展。”

　　一直以來，業內普遍對麥德龍的印象都是開“大超市”太保守。而今年4月25日，在麥德龍開始2013年的新一輪擴張——江蘇鹽城店開業時，麥德龍中國副總裁鐘乃龍就表示，“鹽城是我們今年開張的第一家新店。2013年我們將繼續保持與去年相近的擴張速度，同時進一步提升客戶關系、增加客戶價值，強化公司競爭力，實現在中國市場的長期戰略增長。”

　　有零售業專家表示，一般而言，普通的大超市3至4年可收回成本，而麥德龍的前期投入更大，收回投資所需時間更長，這或許也是麥德龍在為零售行業微利時代的到來做長期打算。

　　“兩條腿走路”

　　一直以來，在消費者心目中，麥德龍被歸類為大賣場。“我們是批發商。”麥德龍的員工一直對外界強調其商對商(B2B)的模式，他們也曾經堅信企業用戶占自己會員的絕大部分。而一直以來，麥德龍商對商市場主要是企事業單位的福利采購、食堂和餐館業務。

　　不過，何哲偉上任后對中國市場的調查結果卻出乎所有人的意料：麥德龍中國有50%的銷售額來自個人消費即零售業務，對整個集團的業績增長貢獻巨大。

　　“基于個人消費群體在公司業績的貢獻水平，麥德龍加強B2C業務的開拓。”中投顧問零售行業研究員杜巖宏說。

　　據了解，何哲偉在零售批發行業擁有超過20年的經驗，但他到中國的前半年“花的所有時間就是和中國的團隊一起研究，到底麥德龍的客戶是誰，業務到底是什么”。何哲偉曾投入巨資進行調查研究，“每當我們對客戶的某一種采購行為不甚明白時，麥德龍都會花時間去了解”。

　　何哲偉表示，在很多國家，麥德龍都是純B2B業務，但中國比較特殊，有針對個人的B2C業務。據介紹，這一業務主要是為了滿足專業客戶的個人消費需求以及熱衷品質生活的消費者，為他們提供一站式選擇。“純粹的現購自運已經證明是不能生存的。”何哲偉說。

　　也有業內人士直言，“傳統賣場的時代已經過去了，企業需要采取新模式尋找新的業績增長點以謀求轉型。”麥德龍就是最典型的例子。

　　杜巖宏也對此表示贊同。他說，經營成本的上漲以及競爭的加劇使得地處核心商圈的大賣場陷入艱難的境地，渠道、定位、模式的改變成為大賣場轉型的可行選擇。“就麥德龍來說，關閉諸多賣場業務，專注于‘現購自運’的B2B業務和B2C業務，有利于其集中精力做好核心業務，并在細分市場上占據優勢。”如今看來，麥德龍頗有尋求更多利潤來源的味道。

　　實際上，B2C業務似乎更有利可圖，消費者來店購買免去了配送成本，最終實現真正的“現購自運”。但B2B和B2C兩種需求差異明顯，最大的差異即購買規模，整箱銷售曾決定麥德龍貨架設計、產品管理和倉儲物流等細節。

　　據悉，目前針對個人客戶的增長，麥德龍開始清除個人辦卡的障礙。過去用戶需要出示營業執照等相關證件才能辦理會員卡。現在麥德龍推出了“麥德龍之友”卡，個人用戶憑身份證就可辦理，而且個人用戶的信息也會輸入數據庫。

　　麥德龍中國相關負責人表示，中國人對食品安全日益重視，追求高品質生活的消費者也開始轉投麥德龍麾下。

　　不過，相對于B2B，麥德龍的B2C似乎并未被眾多消費者熟知。實際上，做B2C對麥德龍而言并非易事。對此，何哲偉也指出，“轉型所需時間較長，且過程較為痛苦，也需要相應的投資。”

　　有業內人士對麥德龍的B2C也表示擔憂，若要做真正意義上的B2C，因麥德龍商品結構和大賣場很相似，批發在價格上并無太大優勢，難以戰勝其他賣場，且改變產品品類難度又很大。“而麥德龍選擇B2B和B2C兩條腿走路，何哲偉如何令兩者齊頭并進。”

　　在杜巖宏看來，從麥德龍當前的業務結構來看，B2B和B2C同等重要，兩個業務對公司業績的貢獻都不能忽視。針對有價值、細分的客戶是麥德龍將B2B與B2C兩個業務并駕齊驅而不會產生混亂的關鍵。“抓住企業客戶與個人客戶之間的關聯，進行有效的市場開拓、渠道拓展是麥德龍兩條腿走而不會‘絆腳’的可行方式。”
　　（中國商報 記者：王立勇 黃榮）