百安居，這只依舊在苦苦掙扎的英國睡獅當(dāng)真需要變化思路了，否則它極有可能步家得寶的后塵。

　　2012年僅次于沃爾瑪的美國第二大零售商、全球最大的家居建材超市家得寶，關(guān)閉在華的所有7家連鎖店，宣布退出中國市場時(shí)，不少人猜測百安居也免不了有些“兔死狐悲”的惶恐，可不曾想如今的百安居也無法自拔。

　　業(yè)績連虧6年、門店規(guī)模不斷縮減，近期又爆出“獎(jiǎng)金門”事件，百安居可謂一直麻煩纏身，而這只依舊在苦苦掙扎的英國睡獅當(dāng)真需要變化思路了，否則它極有可能步家得寶的后塵。

　　管理體系混亂

　　8月底，百安居(中國)裝潢中心員工在收到工資時(shí)發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)金那一欄的數(shù)額竟然是“0”，隨后，該事件蔓延到全國門店，百安居在北京、深圳、成都等地發(fā)生罷工風(fēng)波，連百安居上海總部也遭遇部分員工集體為新的獎(jiǎng)金方案“討說法”。

　　“員工是公司最寶貴的財(cái)富，看來百安居仍沒有理解透。”一位家居行業(yè)人士說道。其實(shí)，這已不是百安居第一次停工，就在今年年初，因?yàn)樯婕肮炯軜?gòu)調(diào)整帶來的內(nèi)部權(quán)力斗爭等導(dǎo)致多家門店也曾出現(xiàn)停工，當(dāng)時(shí)裝潢中心被并入商場統(tǒng)一管理，即并入建材公司。而在此次“調(diào)薪”風(fēng)波中，向百安居維權(quán)的主要是裝潢中心的員工。

　　“獎(jiǎng)金分配機(jī)制被認(rèn)為是百安居管理問題頻出中的重要部分。”業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，增加員工個(gè)人積極性，才能確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績增長，但新的獎(jiǎng)金分配機(jī)制顯然沒有考慮到這一點(diǎn)。因?yàn)樾路桨赋雠_后，雖然基本工資增加元，但獎(jiǎng)金卻大幅減少。不可否認(rèn)，對于靠獎(jiǎng)金吃飯的裝潢中心員工來說這等于變相裁員。

　　據(jù)了解，隸屬于英國翠峰集團(tuán)的百安居，1999年開始進(jìn)入中國市場，初始定位是“大型超市零售”，而為了適應(yīng)中國消費(fèi)者的習(xí)慣，才成立了“百安居裝潢中心”。據(jù)悉，在經(jīng)歷了2005年、2006年短暫的輝煌之后，目前，百安居在中國的門店已由最高峰時(shí)的63家下降到39家，其增長模式遭遇空前挑戰(zhàn)。

　　耐人尋味的是，百安居官網(wǎng)顯示，截至今年5月，百安居中國現(xiàn)金收入同比增長23%，凈銷售額同比增長10%，但利潤情況卻并未提及。

　　中投顧問流通行業(yè)研究員申正遠(yuǎn)在接受本刊記者采訪時(shí)表示，業(yè)績的下滑與虧損也引起了百安居管理層的動(dòng)蕩。目前百安居管理成存在“英”、“法”兩大派系，中國區(qū)的也因兩大派系的斗爭而出現(xiàn)人心不穩(wěn)，甚至動(dòng)蕩調(diào)整。與此同時(shí)，百安居各部門均采用門店、總部、區(qū)域的多重管理，不同部門之間的關(guān)系與地位受部門領(lǐng)導(dǎo)的影響力而不同，混亂的管理體系急需改變。

　　中國建筑(3.24, -0.03, -0.92%)材料流通學(xué)會(huì)副會(huì)長秦占學(xué)也表示，“百安居運(yùn)用的高管人才類似香蕉，香蕉外黃內(nèi)白，雖說百安居的高管看上去都是黃皮膚，但內(nèi)在都是‘白’的。百安居的高管和中國員工在溝通上存在差異，這就是問題不斷的根源。”

　　尤其是近幾年，百安居高層頻頻變動(dòng)，中外籍高管思路分歧，內(nèi)控難題更是突顯。應(yīng)該說，當(dāng)百安居在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)面事件之后，廣大消費(fèi)者只會(huì)是越來越遠(yuǎn)離這家建材家居連鎖企業(yè)，以免個(gè)人切身利益受到不必要損失。

　　實(shí)際上，百安居真的“病”了，而且病得不輕，如今連自己的員工也算計(jì)了。作為流通平臺，與商戶、消費(fèi)者之間不斷曝光的負(fù)面新聞讓百安居的品牌美譽(yù)度江河日下。而如此一來又會(huì)持續(xù)加劇企業(yè)的惡性循環(huán)，最終全面撤離也許已經(jīng)不失為上策，否則百安居損失可能會(huì)更大。

　　病入骨髓

　　百安居“獎(jiǎng)金門”風(fēng)波看上去似乎是暫時(shí)風(fēng)平浪靜了，但其背后的隱憂也露出水面。

　　和家得寶在中國敗走麥城一樣，百安居持續(xù)縮減商鋪很大程度上是因?yàn)樯虡I(yè)模式存在問題。秦占學(xué)分析認(rèn)為，“房地產(chǎn)市場的持續(xù)低迷，確實(shí)對家居建材行業(yè)造成了一定的影響，但百安居店面不斷縮水，很大程度上是內(nèi)在問題。”

　　在他看來，百安居在國際市場上一直推崇“大型建材超市零售”，主要是針對愿意自己動(dòng)手的組裝家具和裝修房屋(DIY)的消費(fèi)者。“國內(nèi)消費(fèi)者就喜歡包干，做甩手掌柜，因此DIY模式難以適應(yīng)國情。”

　　“家裝建材市場競爭日趨激烈，想要占據(jù)一席之地，就必須從體驗(yàn)式消費(fèi)和售后服務(wù)考慮企業(yè)的業(yè)態(tài)布局，百安居也不例外。”秦占學(xué)告訴本刊記者。

　　如果說“內(nèi)憂”已經(jīng)讓百安居折損了元?dú)猓敲磁c供應(yīng)商、消費(fèi)者之間的“外患”更讓百安居接連被卷入輿論的漩渦。與供貨商之間的“零供”矛盾也一直讓百安居“不太平”。

　　早在2007年韓麗櫥柜狀告百安居時(shí)，就稱百安居拖欠貨款，致其資金緊張，不得不停止供貨，并向百安居追索欠款和相關(guān)損失。去年12月份和今年1月份，均有百安居經(jīng)銷商稱百安居拖欠貨款。還有不少供應(yīng)商指責(zé)百安居收取占銷售額比例過高的返點(diǎn)，擠占供應(yīng)商利潤。

　　顯然，百安居模式在切斷供應(yīng)商與消費(fèi)者直接溝通的購物習(xí)慣的同時(shí)，既忽略了消費(fèi)者的體驗(yàn)也忽視了供應(yīng)商的心理，雙方訴求都無法滿足。“百安居過于固執(zhí)，從進(jìn)入中國市場開始就以老大自居，與供應(yīng)商沒搞好關(guān)系，屬于店大欺客，這種情況在業(yè)績好的時(shí)候不會(huì)產(chǎn)生矛盾，但如今肯定麻煩纏身。”

　　中投顧問流通行業(yè)研究員申正遠(yuǎn)也認(rèn)為，百安居采用“裝潢+零售”的模式，一方面要求建材大部分由公司提供并沒有得到市場的認(rèn)可；另一方面百安居在裝潢領(lǐng)域并不具備較強(qiáng)的市場競爭實(shí)力。此外，對供應(yīng)商強(qiáng)勢并不能達(dá)到預(yù)想效果，反而受到了供應(yīng)商的抵觸與反抗。不管是對消費(fèi)者還是供應(yīng)商關(guān)系的改善，百安居都繼續(xù)要改變其經(jīng)營模式。

　　一位長期關(guān)注家居行業(yè)的人士也表示，百安居“進(jìn)回來再賣掉”的模式就讓不少同行不敢效仿。由于采購、庫存、銷售及客服等各個(gè)環(huán)節(jié)都由自己完成，資金占用量大，需要強(qiáng)大的管理能力和資金支撐。

　　申正遠(yuǎn)說，“門店數(shù)量不斷縮減、與供應(yīng)商、消費(fèi)者的關(guān)系日益競爭，內(nèi)部管理也出現(xiàn)動(dòng)蕩，百安居中國陷入了極其困難的境地。對于百安居而言，要直面問題關(guān)鍵在于改變經(jīng)營模式，改善與供應(yīng)商、消費(fèi)者之間的關(guān)系。”

　　不過，縱使經(jīng)營不力，但百安居從未放棄中國這個(gè)年家居需求高達(dá)近萬億元的龐大市場，且在不斷尋求適合中國市場發(fā)展的模式和途徑，就在今年初，百安居中國區(qū)CEO艾雅克曾對媒體透露，中國區(qū)的業(yè)務(wù)希望在三年內(nèi)扭虧，但消費(fèi)者并不買賬。只不過，通過變相降薪的方式來保證業(yè)績和利潤，看來百安居已經(jīng)黔驢技窮了。

　　下一個(gè)家得寶？

　　“百安居在中國市場一直做得不好。”秦占學(xué)說，百安居跟其他外資企業(yè)一樣，在面向的受眾、經(jīng)營理念、銷售渠道、價(jià)格上都存在水土不服的情況。

　　不過，百安居也風(fēng)光過，那是在2002年至2005年間，洋品牌建材超市剛剛進(jìn)入中國之時(shí)，傳統(tǒng)的攤位制賣場都驚呼“狼來了！”迅速選址開店、收購歐倍德中國門店，百安居獲得膨脹式發(fā)展，鼎盛時(shí)期全國擁有店面63家，很多品牌僅通過這個(gè)單一渠道就成為銷售“億元戶”。

　　可是，擴(kuò)張中的百安居卻顯出“病”態(tài)，直至2006年“欠款門”爆發(fā)，大批品牌指斥其連年抬高扣點(diǎn)、拖欠巨額貨款，最終拖垮、逼走了一些品牌，百安居從極盛轉(zhuǎn)向衰落，一蹶不振。從2008年之后，其發(fā)展之路開始“開倒車”。

　　據(jù)了解，門店的大幅縮減并未阻止百安居的虧損。年報(bào)顯示，2012財(cái)年百安居在中國的銷售收入為3.74億英鎊，零售利潤虧損900萬英鎊。

　　面對困境，百安居自2009年掀起的一場以“Transformation(轉(zhuǎn)型)”為核心的整肅行動(dòng)，旨在打造“新一代中國零售門店”。簡單地說，就是百安居從門店形象、布局設(shè)計(jì)、產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品品類、顧客服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行升級改造。

　　只不過，“連續(xù)六年虧損，‘T計(jì)劃’轉(zhuǎn)型成效未見意味著百安居在華的經(jīng)營與發(fā)展嚴(yán)重受阻。”業(yè)內(nèi)專家指出。

　　“自從去年9月家得寶全面退出中國市場到東方家園關(guān)店止損，如今單純的建材超市賣場發(fā)展可謂舉步維艱。”秦占學(xué)表示，而與之形成鮮明對比的是紅星美凱龍、居然之家等以攤位制為主的本土企業(yè)卻一直在持續(xù)擴(kuò)張。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，畢竟，百安居經(jīng)營模式在中國市場一直以來都存在嚴(yán)重水土不服問題，現(xiàn)如今中國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度出現(xiàn)波動(dòng)，尤其是建材家居市場同時(shí)受到房產(chǎn)調(diào)控和產(chǎn)能過剩的嚴(yán)重影響，一些知名品牌建材家居連鎖企業(yè)倒閉撤離也已屢見不鮮。

　　“建材超市這個(gè)業(yè)態(tài)從整體上已經(jīng)在中國沒落，在家世界、好美家、家福特、東方家園都玩完或者奄奄一息之際，百安居能夠獨(dú)存本身就是一個(gè)奇跡。”一位家居行業(yè)資深人士指出。

　　“如今的百安居處于黎明前的黑暗階段，到了最困難的時(shí)候，挺過去自然就相安無事，若把握不好，極有可能翻船。”秦占學(xué)表示。不過，他也表示，我倒不希望百安居退出中國市場，家居建材超市這種模式在國外經(jīng)營得風(fēng)生水起，或許多年后，國內(nèi)消費(fèi)者會(huì)接受它，畢竟多業(yè)態(tài)共存對于國內(nèi)家居市場是很有必要的。

　　不過，在相繼遭受門店連連收縮、供零矛盾爆發(fā)等風(fēng)波沖擊后，此次人事風(fēng)波的爆發(fā)讓百安居扭虧之路徒添阻力和變數(shù)。不少業(yè)內(nèi)人士表示，雖說此前百安居已經(jīng)暫時(shí)復(fù)工，但百安居眼前爆發(fā)出來的內(nèi)部危機(jī)，只會(huì)加速這家世界500強(qiáng)建材家居企業(yè)的全面撤離中國市場。
　　（《中國商界》 文/黃榮）