過(guò)去一年對(duì)國(guó)美管理層而言無(wú)疑極為痛苦。

　　11月20日，國(guó)美總裁王俊洲用“煎熬”來(lái)形容。“去年很痛苦，找方向、找出路。國(guó)美希望有更高的盈利，坦率講，我們知道虧損會(huì)帶來(lái)什么影響，內(nèi)部員工心理上的巨大壓力，虧損那年也是我們團(tuán)隊(duì)流失最大的一年。”

　　經(jīng)過(guò)了一年的調(diào)整，國(guó)美終于緩過(guò)神來(lái)，今年第三季度的財(cái)報(bào)扭虧為盈，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)逐步好轉(zhuǎn)讓國(guó)美的管理層找到了點(diǎn)揚(yáng)眉吐氣的感覺(jué)。不跟隨蘇寧的多元化，不看好京東的燒錢(qián)模式，這次國(guó)美自認(rèn)為找到了屬于自己的戰(zhàn)略，即對(duì)標(biāo)美國(guó)家電零售巨頭百思買(mǎi)，聚焦主業(yè)，不燒錢(qián)不搞多元化，回歸零售業(yè)本質(zhì)。

　　王俊洲表示，這是國(guó)美經(jīng)歷戰(zhàn)略迷茫期之后的重新認(rèn)識(shí)。“我們不會(huì)篤定5年之后的市場(chǎng)，更重要的是買(mǎi)家電，國(guó)美這個(gè)品牌在消費(fèi)者心中永遠(yuǎn)不會(huì)消失。”

　　回歸零售本質(zhì)

　　過(guò)去幾年，國(guó)美一直依靠快速開(kāi)店的模式作為增長(zhǎng)方式，而完全依靠產(chǎn)品的電商來(lái)了之后，對(duì)地面店模式迅速形成沖擊。一時(shí)間，國(guó)美找不到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。“由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，拉動(dòng)零售商的增速，表面上產(chǎn)生了繁榮，實(shí)際上內(nèi)在基礎(chǔ)并沒(méi)有建立起來(lái)。”王俊洲認(rèn)為。

　　過(guò)去一年，國(guó)美做的事就是“回歸零售本質(zhì)”。“一定要站在客戶(hù)需求基礎(chǔ)上，怎么滿足客戶(hù)全方位的需求。比如，為客戶(hù)提供更好的商品、更便宜的商品價(jià)格、打造體驗(yàn)環(huán)境。”在王俊洲看來(lái)，為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美的出路在于“圍繞客戶(hù)利益”，“這是我們這一年深刻的理解，銷(xiāo)售就是客戶(hù)利益的充分滿足。真正去做零售業(yè)本質(zhì)應(yīng)該做的事”。

　　為此國(guó)美去年開(kāi)始圍繞客戶(hù)需求調(diào)整門(mén)店，國(guó)美對(duì)門(mén)店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)和O2O改造，增加了WiFi和體驗(yàn)比價(jià)。與此同時(shí)，國(guó)美對(duì)店內(nèi)導(dǎo)購(gòu)亦提出新要求，改變以往向顧客介紹公司要求推薦的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而以顧客需求為主導(dǎo)。從7月開(kāi)始到現(xiàn)在，國(guó)美單店銷(xiāo)售提升了27%。目前國(guó)美擁有1600家門(mén)店，已對(duì)北京、常州等10家進(jìn)行改造，明年這一數(shù)字將提升至大約100家。

　　除了做門(mén)店調(diào)整外，國(guó)美還進(jìn)行了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。王俊洲透露，國(guó)美的最大改變是采用了“一步到位價(jià)”的采購(gòu)方式。過(guò)去國(guó)美一直采用傳統(tǒng)的返利模式，即銷(xiāo)售價(jià)格由品牌商制定，國(guó)美每賣(mài)出一件商品，品牌商給國(guó)美返點(diǎn)。這種模式的好處是，國(guó)美無(wú)需擔(dān)心虧錢(qián)，只要賣(mài)出一件商品就有收入，剩余庫(kù)存退回廠商；壞處是無(wú)法掌握零售價(jià)的控制權(quán)。

　　“一步到位價(jià)”模式與返利完全不同，它是由國(guó)美出價(jià)采購(gòu)全額包銷(xiāo)，零售價(jià)由國(guó)美自己掌控，但是可能會(huì)存在貨砸到自己手里的虧損風(fēng)險(xiǎn)。“我們把采購(gòu)產(chǎn)品切分為低、中、高端，對(duì)中低端產(chǎn)品多采用一步到位價(jià)的模式，零售價(jià)根據(jù)市場(chǎng)隨行就市，別人賣(mài)多少，我比他便宜100就行了；高端產(chǎn)品采用差異化的方式，某些品牌諸如大屏幕3D電視、對(duì)開(kāi)門(mén)冰箱等，通過(guò)包銷(xiāo)能夠獲得更高的利潤(rùn)就包銷(xiāo)。”王俊洲說(shuō)。

　　在他看來(lái)，國(guó)美通過(guò)采購(gòu)方式的調(diào)整達(dá)到了既追求商品的低價(jià)又實(shí)現(xiàn)高毛利的雙重效果。“通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性來(lái)調(diào)整，一方面把價(jià)格做起來(lái)，一方面把毛利拉上去，使公司的平均毛利率每年都有上升的動(dòng)力。”

　　經(jīng)過(guò)一年的調(diào)整，國(guó)美前三季度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，國(guó)美門(mén)店租金下降10.3%，人工費(fèi)用下降3.3%，毛利增加19.8%。“未來(lái)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)仍靠擴(kuò)充門(mén)店和提高單店利潤(rùn)。”王俊洲表示，這是國(guó)美需要穩(wěn)固和保持的優(yōu)勢(shì)。

　　國(guó)美另外一個(gè)重大調(diào)整是在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面。以往，國(guó)美的倉(cāng)儲(chǔ)物流分屬各地子公司，各個(gè)子公司自建物流為自己的門(mén)店提供服務(wù)。但問(wèn)題是，他們只為自己的區(qū)域服務(wù)，不能形成合力，因此國(guó)美把各個(gè)子公司的倉(cāng)儲(chǔ)物流剝離，統(tǒng)一管理，建設(shè)整體供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。

　　過(guò)往幾年，國(guó)美投入巨資建立了SAP零售管理信息化平臺(tái)，在訂單、庫(kù)存、對(duì)賬、結(jié)算等環(huán)節(jié)與供貨商實(shí)現(xiàn)信息共享，通過(guò)門(mén)店快速補(bǔ)貨促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售，加快銷(xiāo)售周轉(zhuǎn)。2013年前三季度，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降14天，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流10.9億元。

　　王俊洲說(shuō)，過(guò)去，選店是國(guó)美最重要的任務(wù)，店面的大小、位置、裝修事無(wú)巨細(xì)，現(xiàn)在供應(yīng)商才是最核心的部門(mén)。“這個(gè)無(wú)論是哪個(gè)業(yè)態(tài)，只要你做零售行業(yè)，你在供應(yīng)鏈掌握不好，你在哪兒開(kāi)店都不行。”

　　在王俊洲看來(lái)，國(guó)美在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面有兩大優(yōu)勢(shì)：一是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)積累的低成本優(yōu)勢(shì)。“國(guó)美的主要庫(kù)房都是在過(guò)去多年前不斷積累的，其他電商網(wǎng)站近幾年才開(kāi)始建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)，成本比國(guó)美要高很多。”

　　第二是配送環(huán)節(jié)，國(guó)美僅有三分之一的商品要送到客戶(hù)家，三分之二是客戶(hù)在店里拿，而電商是100%的商品都要送貨上門(mén)，僅這方面的物流費(fèi)用就跟國(guó)美門(mén)店的成本不相上下。

　　聚焦零售業(yè)，王俊洲認(rèn)為未來(lái)，3C家電產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)仍擁有巨大的空間。以傳統(tǒng)大家電產(chǎn)品來(lái)看，蘇寧、國(guó)美分別占據(jù)全國(guó)10%市場(chǎng)份額，整體電商平臺(tái)目前占據(jù)10%。“還有70%的家電渠道仍可以整合，這是國(guó)美的機(jī)會(huì)。”

　　國(guó)美未來(lái)將更著眼于在三四級(jí)城市開(kāi)店，比如，人口密集度較高的河南、四川等省份，包括東北區(qū)域的一些城市。

　　戰(zhàn)略之爭(zhēng)

　　與老對(duì)手蘇寧今年加大線上線下兩個(gè)平臺(tái)開(kāi)放的力度，同時(shí)涉足金融、保險(xiǎn)，多元化的步伐不同。國(guó)美更注重線下門(mén)店業(yè)務(wù)，深耕主業(yè)，保守投入電商渠道。其旗下國(guó)美在線今年銷(xiāo)售額也就是40-50億元左右，與去年持平，僅占國(guó)美整體收入約6%。

　　蘇寧2013年前三季業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，凈利潤(rùn)為6.25億元，高于國(guó)美同期的5.82億元，但下滑幅度高達(dá)73.14%。前三季中，蘇寧關(guān)閉150家門(mén)店，這些店面被關(guān)閉的原因是經(jīng)營(yíng)不達(dá)預(yù)期。盡管如此，蘇寧仍在今年進(jìn)行一系列大力度的互聯(lián)網(wǎng)化推進(jìn)，同價(jià)、開(kāi)放平臺(tái)、硅谷設(shè)立研究院等。

　　國(guó)美副總裁何陽(yáng)青坦言，此前國(guó)美和蘇寧的模式很像，現(xiàn)在兩家逐漸形成了各自的特色，蘇寧注重廣度拓展，而國(guó)美更傾向主業(yè)的深度。

　　而這個(gè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)之一，何陽(yáng)青認(rèn)為最好的對(duì)標(biāo)就是美國(guó)同行百思買(mǎi)與電路城的發(fā)展路徑。“美國(guó)兩大零售商百思買(mǎi)與電路城，前者聚焦主業(yè)，后者多元化發(fā)展包括延伸汽車(chē)、金融等領(lǐng)域。但最終結(jié)果是電路城已失敗而告終，變成百思買(mǎi)與亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)。”何陽(yáng)青認(rèn)為，國(guó)美的發(fā)展與百思買(mǎi)路徑相同，而從虧損到盈利的陣痛，國(guó)美真正認(rèn)識(shí)了零售業(yè)態(tài)的本質(zhì)。

　　何陽(yáng)青甚至認(rèn)為電商對(duì)國(guó)美并未構(gòu)成太大沖擊。在摸索了一年后，國(guó)美認(rèn)為終于找到了與線上平臺(tái)的“打法”。

　　京東來(lái)了，國(guó)美就會(huì)淪為試衣間嗎？何陽(yáng)青當(dāng)然說(shuō)“不”。“一家電商某些品類(lèi)可能有幾十頁(yè)，但是看第一頁(yè)的人超過(guò)70%，第二頁(yè)只有20%，后邊10%都不到了。”何陽(yáng)青說(shuō)。國(guó)美接下來(lái)會(huì)通過(guò)高毛利商品、常規(guī)商品和打擊線上低價(jià)商品三種商品構(gòu)成，打掉電商“前兩頁(yè)”，“我們要打掉網(wǎng)站前兩頁(yè)的產(chǎn)品，這類(lèi)低價(jià)商品占了網(wǎng)站收入的七成。”何陽(yáng)青表示。

　　并且何陽(yáng)青認(rèn)為一方面隨著消費(fèi)品智能化的提高，消費(fèi)者對(duì)商品體驗(yàn)要求也越來(lái)越高，而這正是傳統(tǒng)零售店的優(yōu)勢(shì)，另一方面電商所宣傳的優(yōu)勢(shì)正在變?yōu)榱觿?shì)。比如，在調(diào)價(jià)方面，電商調(diào)價(jià)會(huì)參考廠家、實(shí)體店價(jià)格調(diào)整，需要時(shí)間才能在頁(yè)面上有所反饋，而實(shí)體店可以更為靈活，電商在頁(yè)面中展示的價(jià)格表，“省去了我們?nèi)プ鍪袌?chǎng)調(diào)查”。何陽(yáng)青稱(chēng)，“它賣(mài)900(元)，我賣(mài)890(元)就可以了。”

　　而在電商上的保守策略，根源在于國(guó)美并不認(rèn)可目前電商的燒錢(qián)模式。“虧損的份額不穩(wěn)固，通過(guò)大虧損換取大流量，我們不會(huì)做。”王俊洲稱(chēng)。“公司經(jīng)歷過(guò)虧損，我們知道虧損帶來(lái)的是什么。”王俊洲感慨，2012年是自己和團(tuán)隊(duì)最痛苦的一年，也是公司人才流失最多的一年，虧損使得國(guó)美一線店員人心惶惶，信心不足。

　　在電商策略上，國(guó)美管理層的想法是“收入目標(biāo)不強(qiáng)求，先扭虧，尋找到了盈利的商業(yè)模式，再加大油門(mén)”。

　　對(duì)于外界質(zhì)疑的電商會(huì)否成為將來(lái)國(guó)美最大的風(fēng)險(xiǎn)，王俊洲認(rèn)為仍待時(shí)間考驗(yàn)。“市場(chǎng)最后留下的，毫無(wú)疑問(wèn)都是兜里有錢(qián)的，我首先保證我兜里有錢(qián)，能養(yǎng)得起五六萬(wàn)員工，能持續(xù)讓供應(yīng)商在這個(gè)平臺(tái)上出貨，維持一大片客戶(hù)長(zhǎng)期存在。每一家公司都有不同想法，現(xiàn)在很難估計(jì)誰(shuí)的對(duì)、誰(shuí)的錯(cuò)，畢竟都要看五年。”王俊洲說(shuō)。
　　（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 崔丹）