過去一年對(duì)國美管理層而言無疑極為痛苦。

　　11月20日，國美總裁王俊洲用“煎熬”來形容。“去年很痛苦，找方向、找出路。國美希望有更高的盈利，坦率講，我們知道虧損會(huì)帶來什么影響，內(nèi)部員工心理上的巨大壓力，虧損那年也是我們團(tuán)隊(duì)流失最大的一年。”

　　經(jīng)過了一年的調(diào)整，國美終于緩過神來，今年第三季度的財(cái)報(bào)扭虧為盈，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)逐步好轉(zhuǎn)讓國美的管理層找到了點(diǎn)揚(yáng)眉吐氣的感覺。不跟隨蘇寧的多元化，不看好京東的燒錢模式，這次國美自認(rèn)為找到了屬于自己的戰(zhàn)略，即對(duì)標(biāo)美國家電零售巨頭百思買，聚焦主業(yè)，不燒錢不搞多元化，回歸零售業(yè)本質(zhì)。

　　王俊洲表示，這是國美經(jīng)歷戰(zhàn)略迷茫期之后的重新認(rèn)識(shí)。“我們不會(huì)篤定5年之后的市場(chǎng)，更重要的是買家電，國美這個(gè)品牌在消費(fèi)者心中永遠(yuǎn)不會(huì)消失。”

　　回歸零售本質(zhì)

　　過去幾年，國美一直依靠快速開店的模式作為增長方式，而完全依靠產(chǎn)品的電商來了之后，對(duì)地面店模式迅速形成沖擊。一時(shí)間，國美找不到自己的核心競爭力了。“由于中國經(jīng)濟(jì)高速增長，拉動(dòng)零售商的增速，表面上產(chǎn)生了繁榮，實(shí)際上內(nèi)在基礎(chǔ)并沒有建立起來。”王俊洲認(rèn)為。

　　過去一年，國美做的事就是“回歸零售本質(zhì)”。“一定要站在客戶需求基礎(chǔ)上，怎么滿足客戶全方位的需求。比如，為客戶提供更好的商品、更便宜的商品價(jià)格、打造體驗(yàn)環(huán)境。”在王俊洲看來，為了適應(yīng)競爭，國美的出路在于“圍繞客戶利益”，“這是我們這一年深刻的理解，銷售就是客戶利益的充分滿足。真正去做零售業(yè)本質(zhì)應(yīng)該做的事”。

　　為此國美去年開始圍繞客戶需求調(diào)整門店，國美對(duì)門店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)和O2O改造，增加了WiFi和體驗(yàn)比價(jià)。與此同時(shí)，國美對(duì)店內(nèi)導(dǎo)購亦提出新要求，改變以往向顧客介紹公司要求推薦的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而以顧客需求為主導(dǎo)。從7月開始到現(xiàn)在，國美單店銷售提升了27%。目前國美擁有1600家門店，已對(duì)北京、常州等10家進(jìn)行改造，明年這一數(shù)字將提升至大約100家。

　　除了做門店調(diào)整外，國美還進(jìn)行了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。王俊洲透露，國美的最大改變是采用了“一步到位價(jià)”的采購方式。過去國美一直采用傳統(tǒng)的返利模式，即銷售價(jià)格由品牌商制定，國美每賣出一件商品，品牌商給國美返點(diǎn)。這種模式的好處是，國美無需擔(dān)心虧錢，只要賣出一件商品就有收入，剩余庫存退回廠商；壞處是無法掌握零售價(jià)的控制權(quán)。

　　“一步到位價(jià)”模式與返利完全不同，它是由國美出價(jià)采購全額包銷，零售價(jià)由國美自己掌控，但是可能會(huì)存在貨砸到自己手里的虧損風(fēng)險(xiǎn)。“我們把采購產(chǎn)品切分為低、中、高端，對(duì)中低端產(chǎn)品多采用一步到位價(jià)的模式，零售價(jià)根據(jù)市場(chǎng)隨行就市，別人賣多少，我比他便宜100就行了；高端產(chǎn)品采用差異化的方式，某些品牌諸如大屏幕3D電視、對(duì)開門冰箱等，通過包銷能夠獲得更高的利潤就包銷。”王俊洲說。

　　在他看來，國美通過采購方式的調(diào)整達(dá)到了既追求商品的低價(jià)又實(shí)現(xiàn)高毛利的雙重效果。“通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性來調(diào)整，一方面把價(jià)格做起來，一方面把毛利拉上去，使公司的平均毛利率每年都有上升的動(dòng)力。”

　　經(jīng)過一年的調(diào)整，國美前三季度業(yè)績報(bào)告顯示，國美門店租金下降10.3%，人工費(fèi)用下降3.3%，毛利增加19.8%。“未來業(yè)績的增長仍靠擴(kuò)充門店和提高單店利潤。”王俊洲表示，這是國美需要穩(wěn)固和保持的優(yōu)勢(shì)。

　　國美另外一個(gè)重大調(diào)整是在倉儲(chǔ)物流方面。以往，國美的倉儲(chǔ)物流分屬各地子公司，各個(gè)子公司自建物流為自己的門店提供服務(wù)。但問題是，他們只為自己的區(qū)域服務(wù)，不能形成合力，因此國美把各個(gè)子公司的倉儲(chǔ)物流剝離，統(tǒng)一管理，建設(shè)整體供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。

　　過往幾年，國美投入巨資建立了SAP零售管理信息化平臺(tái)，在訂單、庫存、對(duì)賬、結(jié)算等環(huán)節(jié)與供貨商實(shí)現(xiàn)信息共享，通過門店快速補(bǔ)貨促進(jìn)產(chǎn)品銷售，加快銷售周轉(zhuǎn)。2013年前三季度，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降14天，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流10.9億元。

　　王俊洲說，過去，選店是國美最重要的任務(wù)，店面的大小、位置、裝修事無巨細(xì)，現(xiàn)在供應(yīng)商才是最核心的部門。“這個(gè)無論是哪個(gè)業(yè)態(tài)，只要你做零售行業(yè)，你在供應(yīng)鏈掌握不好，你在哪兒開店都不行。”

　　在王俊洲看來，國美在倉儲(chǔ)物流方面有兩大優(yōu)勢(shì)：一是長期經(jīng)營積累的低成本優(yōu)勢(shì)。“國美的主要庫房都是在過去多年前不斷積累的，其他電商網(wǎng)站近幾年才開始建設(shè)倉儲(chǔ)，成本比國美要高很多。”

　　第二是配送環(huán)節(jié)，國美僅有三分之一的商品要送到客戶家，三分之二是客戶在店里拿，而電商是100%的商品都要送貨上門，僅這方面的物流費(fèi)用就跟國美門店的成本不相上下。

　　聚焦零售業(yè)，王俊洲認(rèn)為未來，3C家電產(chǎn)品在中國市場(chǎng)仍擁有巨大的空間。以傳統(tǒng)大家電產(chǎn)品來看，蘇寧、國美分別占據(jù)全國10%市場(chǎng)份額，整體電商平臺(tái)目前占據(jù)10%。“還有70%的家電渠道仍可以整合，這是國美的機(jī)會(huì)。”

　　國美未來將更著眼于在三四級(jí)城市開店，比如，人口密集度較高的河南、四川等省份，包括東北區(qū)域的一些城市。

　　戰(zhàn)略之爭

　　與老對(duì)手蘇寧今年加大線上線下兩個(gè)平臺(tái)開放的力度，同時(shí)涉足金融、保險(xiǎn)，多元化的步伐不同。國美更注重線下門店業(yè)務(wù)，深耕主業(yè)，保守投入電商渠道。其旗下國美在線今年銷售額也就是40-50億元左右，與去年持平，僅占國美整體收入約6%。

　　蘇寧2013年前三季業(yè)績報(bào)告顯示，凈利潤為6.25億元，高于國美同期的5.82億元，但下滑幅度高達(dá)73.14%。前三季中，蘇寧關(guān)閉150家門店，這些店面被關(guān)閉的原因是經(jīng)營不達(dá)預(yù)期。盡管如此，蘇寧仍在今年進(jìn)行一系列大力度的互聯(lián)網(wǎng)化推進(jìn)，同價(jià)、開放平臺(tái)、硅谷設(shè)立研究院等。

　　國美副總裁何陽青坦言，此前國美和蘇寧的模式很像，現(xiàn)在兩家逐漸形成了各自的特色，蘇寧注重廣度拓展，而國美更傾向主業(yè)的深度。

　　而這個(gè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)之一，何陽青認(rèn)為最好的對(duì)標(biāo)就是美國同行百思買與電路城的發(fā)展路徑。“美國兩大零售商百思買與電路城，前者聚焦主業(yè)，后者多元化發(fā)展包括延伸汽車、金融等領(lǐng)域。但最終結(jié)果是電路城已失敗而告終，變成百思買與亞馬遜的競爭。”何陽青認(rèn)為，國美的發(fā)展與百思買路徑相同，而從虧損到盈利的陣痛，國美真正認(rèn)識(shí)了零售業(yè)態(tài)的本質(zhì)。

　　何陽青甚至認(rèn)為電商對(duì)國美并未構(gòu)成太大沖擊。在摸索了一年后，國美認(rèn)為終于找到了與線上平臺(tái)的“打法”。

　　京東來了，國美就會(huì)淪為試衣間嗎？何陽青當(dāng)然說“不”。“一家電商某些品類可能有幾十頁，但是看第一頁的人超過70%，第二頁只有20%，后邊10%都不到了。”何陽青說。國美接下來會(huì)通過高毛利商品、常規(guī)商品和打擊線上低價(jià)商品三種商品構(gòu)成，打掉電商“前兩頁”，“我們要打掉網(wǎng)站前兩頁的產(chǎn)品，這類低價(jià)商品占了網(wǎng)站收入的七成。”何陽青表示。

　　并且何陽青認(rèn)為一方面隨著消費(fèi)品智能化的提高，消費(fèi)者對(duì)商品體驗(yàn)要求也越來越高，而這正是傳統(tǒng)零售店的優(yōu)勢(shì)，另一方面電商所宣傳的優(yōu)勢(shì)正在變?yōu)榱觿?shì)。比如，在調(diào)價(jià)方面，電商調(diào)價(jià)會(huì)參考廠家、實(shí)體店價(jià)格調(diào)整，需要時(shí)間才能在頁面上有所反饋，而實(shí)體店可以更為靈活，電商在頁面中展示的價(jià)格表，“省去了我們?nèi)プ鍪袌?chǎng)調(diào)查”。何陽青稱，“它賣900(元)，我賣890(元)就可以了。”

　　而在電商上的保守策略，根源在于國美并不認(rèn)可目前電商的燒錢模式。“虧損的份額不穩(wěn)固，通過大虧損換取大流量，我們不會(huì)做。”王俊洲稱。“公司經(jīng)歷過虧損，我們知道虧損帶來的是什么。”王俊洲感慨，2012年是自己和團(tuán)隊(duì)最痛苦的一年，也是公司人才流失最多的一年，虧損使得國美一線店員人心惶惶，信心不足。

　　在電商策略上，國美管理層的想法是“收入目標(biāo)不強(qiáng)求，先扭虧，尋找到了盈利的商業(yè)模式，再加大油門”。

　　對(duì)于外界質(zhì)疑的電商會(huì)否成為將來國美最大的風(fēng)險(xiǎn)，王俊洲認(rèn)為仍待時(shí)間考驗(yàn)。“市場(chǎng)最后留下的，毫無疑問都是兜里有錢的，我首先保證我兜里有錢，能養(yǎng)得起五六萬員工，能持續(xù)讓供應(yīng)商在這個(gè)平臺(tái)上出貨，維持一大片客戶長期存在。每一家公司都有不同想法，現(xiàn)在很難估計(jì)誰的對(duì)、誰的錯(cuò)，畢竟都要看五年。”王俊洲說。
　　（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 崔丹）