聯商專欄：聯華超市2014年上半年營收150.23億元，同比下降3.7％；凈利潤0.98億元，同比下降51.1％，主要源于銷售額的下降和管理費用提高;前三季度度凈利潤0.51億元，而上半年已實現凈利潤0.98億元，計算得知第三季度聯華超市單季虧損0.46億元。

　　再向前看，2013年凈利潤0.5億元，同比下降84.4％；2012年凈利潤3.4億元，同比下降46％，2011年凈利潤6.27億元，同比微增0.69％，聯華超市從2012年開始，經營業績持續下滑，這與我們了解到的整個行業經營情況吻合，經營能力差的企業在12年就進入虧損通道，稍強的13年，從今年開始，在區域內經營能力強的企業也遇到業績下滑。

　　聯華做為曾經過內最大的零售企業，如今落得如此境地，同樣的在美國，也有這樣一家超市，在1990年仍然是美國最大的超市連鎖企業，短短幾年時間，被沃爾瑪等一大批超市企業超過，并于2002年破產，它就是凱馬特，在1990年時候，銷售額達到2000億元。

　　在和沃爾瑪同時成長起來的一批超市企業中，雖然很多超市都遠遠沒有沃爾瑪規模大，有的僅有沃爾瑪1/40,絕大多數連1/10都不到，但它們通過差異化經營在市場上成活了下來，而且凈利率也能達到3個多點，比如好市多、塔吉特、全食超市以及一些低端生活用品超市(美元樹、家庭美元)，還有獨特的trader joe’s、wegmans等， 以及在區域市場內戰勝沃爾瑪的H-E-B等。

　　凱馬特銷售額達到2000億元仍然破產了，而同時銷售額僅僅達到幾十億，上百億的一批美國超市卻獲利豐厚，這不得不給我們一個啟示，超市的經營規模是最重要的嗎？同時也啟示我們很可能差異化經營比規模經營要更為重要，要生存先要差異化經營，然后再去追求規模化經營。

　　下面分享一下凱馬特破產后的一個報道，說明曾經美國最大超市企業凱馬特倒閉真相：

　　和沃爾瑪等瘋狂打價格戰：

　　素以商品價格低廉著稱的凱馬特連鎖店，不得不在降價銷售浪潮中進一步大打折扣，其結果是嚴重影響了凱馬特的盈利比例，使資產總額為1100億元的這一連鎖公司，到去年10月31日前已經負債700億元。高比例的負債率不但使凱馬特公司的股票大幅度下跌，還導致該公司的日用雜貨等多家供應商，被迫宣布停止向凱馬特供貨。

　　凱馬特破產的深層次原因在自身管理：

　　盡管有多種外部不利因素，但市場分析家認為，真正打敗凱馬特的并不是沃爾瑪和塔吉特這類同行，而是凱馬特自己，是凱馬特的經營不善和每況愈下的售后服務，導致了凱馬特的失敗。

　　近一半年來，筆者多次光顧過凱馬特、沃爾瑪和塔吉特三家企業在華盛頓周圍的多家連鎖店，不但明顯看出凱馬特的經營混亂，且感覺到凱馬特和其它兩個企業的差距日益拉大。凱馬特宣布破產之后，記者在不同場合采訪了多位凱馬特的老顧客，人們對凱馬特的看法不謀而合。大家首先抱怨的是凱馬特的經營不善。

　　消費者安娜聲稱，近年來當你走入凱馬特連鎖店后，經�？吹截浖苌系纳唐冯s亂，價格標簽歪斜，甚至貨架中間的通道經常散亂著商品，消費者推著購物車無法通過，只好回頭改道。而你在沃爾瑪，特別是塔吉特連鎖店，看到的景象往往相反，讓你感到管理井井有條，耐心細致。在三家價格同屬一個檔次的條件下，自然越來越多的人繞過凱馬特而選擇店內賞心悅目的塔吉特或沃爾瑪商店。

　　消費者馬克是凱馬特的長期客戶，他的感覺代表了眾多的消費者。他說，當他多次在凱馬特購物時向售貨員詢問時，得到的回答往往是“沒貨”，其后就沒有下文了。而在塔吉特或沃爾瑪，商場銷售人員碰到這類情況，就要主動幫你通過電腦查看附近的連鎖店是否還有存貨，并打電話過去幫你進一步確認。如果你不愿舍近求遠，銷售人員可查出下批到貨日期，并讓你留下電話號碼，來貨后幫你保留并電話通知你來購買。

　　業內分析家認為，凱馬特雇員的整體素質低于同行業對手，也是凱馬特破產的主要原因之一。在華盛頓郊區塔吉特一連鎖店門口接受采訪的顧客梅弗說，近來當你走入凱馬特后，看到的是一張張沒有表情的銷售人員的面孔，他們很少主動詢問你是否需要幫助，似乎顧客購物和他們沒有關系。而塔吉特等商店的銷售人員就不一樣，一進門他們就給你一種燦爛的感覺，消費者購物心情馬上就不一樣了。的確，凱馬特在雇員培訓方面近年來走入惡性循環，盈利下降使凱馬特降低雇用人員的標準，新人員的培訓更是每況愈下，這些失誤必然反映到銷售方面，從而又引起下一輪的盈利下跌，最后走入不可自拔的死胡同。

　　綜上所述，在市場機制里，競爭是至高無上的第一規則，凱馬特破產的真正原因，并不是沃爾瑪或塔吉特同行的競爭力太強，因這些競爭壓力已經存在了數十年，而是因為凱馬特經營不善自毀業績。凱馬特敗在內部，而非外部。
　�。▉碓矗�聯商博客 作者：上海尚益咨詢公司 高維杰）

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