沃爾瑪迷局

　　為什么這家全球最大的零售商在中國連續(xù)碰壁？徹底照搬美國的經(jīng)驗來提升市場效率，究竟能否挽救它的未來10年？

　　一場涉及到250名員工的“架構(gòu)重組”正在沃爾瑪中國內(nèi)部進行。

　　11月25日，在沃爾瑪工作了16年的總監(jiān)孫堅毫無預兆地離職了。他被人事部門告知，因公司“架構(gòu)重組”，原本的崗位被取消，將以“N+1”的賠償方式解聘他與沃爾瑪無固定期限的勞動合同。賠償方案毫無周旋余地，隨后，孫堅得知自己“可以收拾東西離開了”。

　　與他一同被裁的還有117名沃爾瑪中國員工，其中包括20多位任職10年以上的總監(jiān)級別高管，占管理層中的10%至20%。山姆會員店運營副總裁杜麗敏也是其中之一。

　　7天后的12月2日，沃爾瑪又宣布撤銷東北大區(qū)，將該區(qū)域的32家門店劃歸華北大區(qū)管理。該區(qū)域原負責人，以及區(qū)域營運、人力資源、行政部門的30多位員工將被分流到華北等其他區(qū)域，不接受調(diào)崗的員工可離職。兩波裁員計劃共涉及崗位250個，占沃爾瑪中國整體員工數(shù)的0.2%。

　　多數(shù)時候，大型跨國公司裁員或因業(yè)務轉(zhuǎn)型、或因削減成本，但這次沃爾瑪?shù)挠靡鈪s不只如此——機構(gòu)精簡、收歸區(qū)域權(quán)力、加強總部權(quán)力是前沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾(Greg Foran)在位時的重要戰(zhàn)略，今年6月新上任的總裁柯俊賢(Sean Clarke)決心將前任的戰(zhàn)略進行到底。“我們將持續(xù)對業(yè)務進行變革，進一步簡化工作流程和提高成本效率。”沃爾瑪公關(guān)部對《第一財經(jīng)周刊》稱。

　　大公司的架構(gòu)重組都是一場艱難的挑戰(zhàn)，而對于這個財務出身的中國區(qū)總裁來說，比起結(jié)構(gòu)重組，更艱難的挑戰(zhàn)是沃爾瑪如何贏回市場份額。

　　沃爾瑪在中國市場正在經(jīng)歷最艱難的時期。

　　沃爾瑪引以為傲的核心，大賣場業(yè)務在中國受到了挑戰(zhàn)。根據(jù)市場調(diào)研公司英敏特的數(shù)據(jù)，沃爾瑪在中國的市場份額從2012年的7%下降到2013年的6.6%。

　　這個全球零售巨頭在中國遇到了實力強勁的對手。“我做這個行業(yè)十多年，也跟大潤發(fā)有很多次面對面的交鋒，沒有一次沃爾瑪贏得了它。”沃爾瑪?shù)碾x職員工徐鵬告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　價格形象是導致失利的重要因素。曾以“天天低價(Every Day Low Price)”為口號的沃爾瑪在中國只敢打出“天天平價”的廣告標語。

　　最大的問題在于，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。它都在前臺追求合理的毛利水平。”曾經(jīng)在沃爾瑪擔任采購的徐鵬告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　在中國零售業(yè)，零售商除了基本的盈利模式—賺“進銷差”，另外還有進場費(包括在過道擺放“堆頭”的堆頭費)、達成一定銷售的返利等收入，因此有前臺毛利和后臺毛利之分。前臺毛利僅指進銷差帶來的毛利，后臺毛利則把銷售返利等收入也計算在內(nèi)。

　　據(jù)一位采訪對象的經(jīng)驗，以調(diào)味品品類為例，沃爾瑪要求所有品類的前臺毛利都達到25%，即使做促銷也必須有15%的毛利率。而大潤發(fā)的前臺毛利要求僅為7%至8%，促銷時甚至可以負毛利銷售。

　　大潤發(fā)更懂得中國人光顧超市最重要的目標——生鮮。為吸引客流，大潤發(fā)允許店長在生鮮品類用負毛利的價格做客流，再通過其他品類賺回來，但沃爾瑪每個部門和品類都有毛利考核，不在門類之間進行銷售及利潤的平衡。

　　相比對手更靈活的定價政策，高福瀾時代的沃爾瑪更希望通過收回區(qū)域采購權(quán)，以大規(guī)模采購量壓低進貨價格來達到低價目標—在沃爾瑪總部看來，這像是在恢復公司傳統(tǒng)。創(chuàng)建于1962年的沃爾瑪將業(yè)務擴展至20多個國家，是全球最大的零售商。

　　高福瀾的前任，沃爾瑪中國截至目前唯一一任華裔CEO陳耀昌試圖以更中國的方式拓展市場。他推行大區(qū)建制，除100多個全國供應商(包括廠商和經(jīng)銷商)由總部掌管，其他商品的進場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放給各大區(qū)域總監(jiān)。

　　2010年，沃爾瑪在華新開門店達到47家，是當時拓展最快的外資超市。次年10月，重慶13家沃爾瑪門店因食品安全事件被當?shù)毓ど叹忠笕客I(yè)整頓。一周后，陳耀昌辭職—以靈活、放權(quán)為特色的高速擴張時代也就此終結(jié)。

　　現(xiàn)已升任美國區(qū)CEO的高福瀾當時的任務是把沃爾瑪拉回到原有的文化傳統(tǒng)上。他上任后，原本本地、區(qū)域、全國的三級采購體系被削減為兩級，8個本地采購辦公室被取消。對沃爾瑪安徽區(qū)域的食品供應商彭帥來說，最直接的改變就是所有談判必須親自飛到深圳進行。

　　局部的運輸成本有所增加，彭帥原本可以直接送貨到安徽沃爾瑪?shù)拈T店，改革后則要求將貨品送到嘉興或上海的大倉再進行統(tǒng)一配送，一件貨需要4元的物流成本，這最終被分攤到進貨價格上。

　　而隨著沃爾瑪繼續(xù)整合供應商戰(zhàn)略的推行，彭帥馬上面臨要被上海供應商取代的境遇。“沃爾瑪家樂福都在整合采購權(quán)，這是大趨勢，”彭帥告訴《第一財經(jīng)周刊》，“它們希望和大的供應商合作，最終的目的是能繞過供應商直接和廠家合作，拿到更低的價格。”

　　這種做法和美國沃爾瑪“大量、低價”的模式相同。“為了實現(xiàn)價格優(yōu)勢，在過去兩年多的時間中，我們投入了大量精力降低商品采購成本和商場運營成本。在全國甚至全球甄選優(yōu)質(zhì)的供應商，大規(guī)模采購，降低單價，”沃爾瑪中國區(qū)公關(guān)部向《第一財經(jīng)周刊》書面確認，目前，沃爾瑪中國供應商的數(shù)量已經(jīng)從幾年前的2萬家，減少到7000家左右，“通過精簡供應商數(shù)量，我們保留并發(fā)展了與優(yōu)質(zhì)供應商的合作。”

　　在2012年收編采購權(quán)之后，沃爾瑪于2013年制定了一份涵蓋2000個敏感商品的“調(diào)價清單”，占沃爾瑪賣場商品總數(shù)的1／10。當清單中的商品在遇到競爭對手的低價競爭時，門店可以自主降價，最低可做到負毛利。

　　2000個單品只占沃爾瑪賣場總單品數(shù)的1／10，這無法解決另外9／10的商品定價不靈活的問題。要對這份清單之外的商品調(diào)價，店長需要向公司申報，而公司要進行評估，在3個月之后給出結(jié)論是否要將這個商品納入清單—全國系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)整，而不是單店審批給單店權(quán)限。

　　制定調(diào)價清單的時候，一直不允許負毛利銷售的沃爾瑪做了妥協(xié)。2000個調(diào)價清單里的商品，如果競爭對手以低于采購價的價格銷售，沃爾瑪允許了其中1000個單品可以負毛利跟進。1000個之外的，依然被嚴控。

　　這2000個商品中有1500個商品由總部確定，500個商品由區(qū)域制定。比如西湖龍井茶在全國范圍不是敏感商品，而在杭州區(qū)域要面對激烈的競爭，被列入了調(diào)價清單中。每個季度，沃爾瑪總部也會回顧，是不是要隨著季節(jié)變化更新清單。但這還是無法讓它比其他對手更靈活。

　　無論怎樣調(diào)整，沃爾瑪還是堅持自己的商業(yè)邏輯。

　　以后臺毛利為基準，零售商其實可以以極低的毛利率，甚至低于采購價的價格定價。舉例而言，以10元價格進貨，即便9.9元賣出，損失了1％的前臺毛利，但加上從供應商那里獲得的15%的返利，整體計算，仍能獲得14%的收益。

　　然而，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。”一位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸空f，它都在前臺追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過長期的運營優(yōu)化去降低采購、運營成本，進而降低商品售價，而不依賴進銷差以外的收入。

　　這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營傳統(tǒng)，沒有什么錯。只是沃爾瑪很難在集權(quán)和靈活性中找到最好的平衡點。和美國不同，中國零售業(yè)成熟度不高，中國區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無阻。

　　“我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購權(quán)全部都收歸到總部。在我們看來，在目前這個年代，它做這樣的事情是完全違背中國市場的做法。”曾在沃爾瑪工作了近10年的離職員工陳曦告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　多數(shù)區(qū)域性品牌因過高的遠距離談生意的成本和物流成本，而沒有進入沃爾瑪?shù)牟少忬w系。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當?shù)叵M者喜歡的區(qū)域性商品和品牌，而相較于全國性品牌，區(qū)域性品牌更低價。

　　在生鮮品類，永輝和大潤發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購買市場上的生鮮產(chǎn)品，再迅速拿回店里低價銷售，但沒有區(qū)域采購權(quán)的沃爾瑪做不了這個生意。

　　采購的集權(quán)化給全國性品牌也帶來價格問題。“全國統(tǒng)采的采購成本和定價都是在總部系統(tǒng)里設置好的，而這個定價是以沃爾瑪總部所在地深圳的競爭性制定出來的。”徐鵬對《第一財經(jīng)周刊》說，但到了零售競爭更為激烈的上海，總部給統(tǒng)采產(chǎn)品設定的價格就顯得沒有競爭力。為跟進競爭對手的價格，上海的沃爾瑪?shù)觊L需要對商品調(diào)價，可他并沒有被賦予這項權(quán)力。

　　對于總部加強集權(quán)的做法，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤接受。“當時我們也很困惑，但據(jù)說這是在美國本土或者其他國家嘗試過的政策，是成功的經(jīng)驗，所以拿來中國推行。我們是靠著相信的意識去做這種決策的執(zhí)行。”

　　沃爾瑪運營部的口號是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行，加上在別國的成功經(jīng)驗，提振中國業(yè)績怎能無望。

　　但沒有一個國家像中國市場這樣變幻萬千。和沃爾瑪1996年剛進入中國時相比，中國的零售市場發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著來自本土更靈活的超市競爭對手以及電子商務的兩重夾擊。

　　貝恩咨詢在《2014年中國購物者報告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場的購買頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時，消費者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個人護理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購買頻率：每戶家庭年均購物23次左右。

　　這個微小的變化對零售業(yè)意味無窮。大賣場對于消費者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時候，正是要通過規(guī)模化的采購和低利潤率訴求，為消費者提供滿足基本生活的低價商品，當然，主要是大眾化的快速消費品�，F(xiàn)在，人們依然需要這部分商品，但除了低價，他們還想要便利。

　　27歲的吳霜現(xiàn)在對于邁進大賣場有點猶豫：想到穿行過2萬平方米的賣場、在收銀臺等十幾分鐘結(jié)賬，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購買生活必需品。2012年后，她開始在易迅網(wǎng)上購買洗衣液、洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等日常消費品，在1號店購買餅干和牛奶等食品。“它們不收運費，還送貨上門，而且價錢也不比大賣場超市貴。”吳霜說。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯”。超市做電商業(yè)務都會遇到成本問題，賣一瓶可樂還搭上運費的做法是不可持續(xù)的。但這種不理性仍在繼續(xù)。

　　類似發(fā)達市場的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性。“賣場受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開始找出路。”沃爾瑪一位山姆會員店店長對《第一財經(jīng)周刊》說。其實早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場，社區(qū)店的單品數(shù)會減少2/3，位置更貼近居民區(qū)，商品結(jié)構(gòu)也以日化、生鮮為主打，不會有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內(nèi)，選品圍繞社區(qū)生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結(jié)構(gòu)比社區(qū)店更聚焦。

　　不過，兩種新業(yè)態(tài)的進展并不順利。在追求利潤的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區(qū)店尚在運營。沃爾瑪公關(guān)部對《第一財經(jīng)周刊》表示：“已完成對便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購物廣場和山姆會員店兩大主力業(yè)態(tài)。”

　　其他幾大零售商也開始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂福在上海的閔行試營業(yè)了一家名為“Easy家樂福”的便利店。麥德龍同時在上海普陀區(qū)開設了便利店“合麥家”。兩家公司都對新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實驗是否能成功。

　　本土零售品牌的學習能力和靈活方法對沃爾瑪形成了挑戰(zhàn)。當一個區(qū)域，尤其三四線城市，同時開出外資超市和本土超市，前者的生意通常更加難做。在安徽，沃爾瑪?shù)拈T店即將關(guān)閉一半。12月9日停止營業(yè)的合肥曙光店，是去年以來沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門店。好又多2005年在此設立了這家門店，被沃爾瑪收購后，2011年，沃爾瑪清空了這家賣場里的商品和貨架，換由沃爾瑪采購體系供應。

　　價格仍然是這個市場的消費者最敏感的因素。“這里太貴了。”一位在沃爾瑪合肥曙光店附近生活的居民說。

　　在一二線城市還不算顯眼的價格和品類劣勢，到了三四線城市被進一步凸顯。

　　周翔在合肥一家電視臺工作，在家樂福、沃爾瑪開進合肥的時候，他對比過這兩家外資超市與本地超市合家福、永輝的價格，“同樣的品牌，永輝更便宜。”周翔說，包括康師傅、品客等全國性品牌。

　　周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由媽媽代勞在超市購買。而媽媽有她自己對超市的偏好：她更傾向于菜品更多及新鮮，價格也更便宜的永輝，而且，它比那些開在商業(yè)區(qū)的沃爾瑪離家更近。

　　山姆會員店成了沃爾瑪未來在中國增長的希望。這個主打進口商品，針對中國高端人群的會員制賣場的業(yè)績每年都能超過沃爾瑪?shù)念A設目標。

　　2012年年底，沃爾瑪山姆會員店的店長們被召集到深圳開會，山姆首席運營官文安德(Andrew Miles)和山姆的營運副總裁杜麗敏坐在一起，告訴他們說：“山姆店如果不調(diào)整，等電商、線下競爭對手都成長起來了，你跟人家都一樣，沒有差異化的話，讓(買高端貨的)消費者因為什么選擇你？”

　　跨境購在2013年之后快速增長，阿里巴巴、亞馬遜、1號店等都加入了這場進口商品大戰(zhàn)。

　　根據(jù)貝恩咨詢在《2013年中國電子商務市場研究》中的統(tǒng)計，中國人在海外網(wǎng)站購物的花銷從2011年開始每年翻一番。“當產(chǎn)品對消費者的健康有影響，或者消費者希望確保產(chǎn)品是正品時，他們會選擇海外代購。”該報告稱，中國在2013年有10%的嬰兒配方奶粉和7%的化妝品和護膚品是通過海外代購購買的。以嬰兒配方奶粉為例，由于大量的內(nèi)地代購需求，中國香港和澳大利亞等一些境外市場已經(jīng)不得不限制每人每次可購買的奶粉罐數(shù)。

　　2013年開年，原本包括杜麗敏在內(nèi)的多數(shù)人希望逐步、慢慢推進的針對山姆會員店的“瘦身”計劃，被文安德為代表的管理層否決了，這項瘦身術(shù)被一次性執(zhí)行到位：不再服務低收入人群，將目標客戶聚焦中產(chǎn)階層。跟隨目標客戶的變化，店內(nèi)的1萬個單品被直接削減為4000多個。商品的進口比例被提高，從16%增至20%。除了米面糧油、熟食制品、果蔬等本地化程度較高的商品，奶粉、牛奶、果汁、堅果、嬰兒用品、生鮮、酒類、日化等受中產(chǎn)階層關(guān)注的品類，進口比例都被提高到80%左右。此外還增加了例如燒烤系列、戶外家私，像別墅庭院里的戶外太陽傘等能引導中產(chǎn)階層消費的商品。

　　沃爾瑪大賣場已經(jīng)失去了年輕用戶，山姆會員店則想要讓自己在中產(chǎn)階層消費者的認知中形象更清晰，從而在其采購計劃中擁有不可替代的位置。“我們的商品跟1號店進口的重疊度不大，不過也會看，如果有同樣產(chǎn)品，價格差異很大的話，我們會再去找原因。”一位山姆會員店店長說。與賣場部分一樣，山姆會員店從去年開始也有了一份調(diào)價清單。

　　低價和免費物流是中國的電商公司跟線下零售商搶生意的殺手锏。深受投資青睞的電商能夠持續(xù)以低價拉攏消費者、培養(yǎng)消費者網(wǎng)上購物的習慣，蠶食線下零售商的市場份額。在前臺贏得了訂單之后，它們在后方大力投資倉儲、物流建設—那正是沃爾瑪在美國得以成功的關(guān)鍵性籌碼�，F(xiàn)在，年輕的中國對手也開始嘗試了。

　　阿里巴巴在2013年成立了菜鳥物流。2014年初，京東已經(jīng)在36個城市建有中心倉庫，為讓消費者有更好的購物體驗，京東還選擇了一些購物量大的城市設置“前置倉”，它比中心倉小，只儲存當?shù)貢充N、出貨量大的商品，讓大部分訂單的配送速度更快，之前通過中心倉要隔天到貨的，通過前置倉，當天就能送達。并且，它正在讓自己從3C電商平臺向全品類轉(zhuǎn)型，包括大賣場在售的快消品。

　　2011年，沃爾瑪投資了電商平臺1號店，并于2012年將持股比例提高至約51％。此舉被視為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性舉措，受到肯定。沃爾瑪故意保持了1號店的獨立性。盡管沃爾瑪一再表示將加快1號店的發(fā)展速度；11月，貝思哲又稱未來幾年將把1號店和旗下實體超市融合，但關(guān)于這個電商平臺將被沃爾瑪賣掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。

　　事實上，這部分業(yè)務一直完全獨立于沃爾瑪中國區(qū)之外，由單獨的團隊與1號店合作，直接向沃爾瑪全球電子商務部門匯報。

　　“沃爾瑪在中國一直都還是尋求發(fā)展之路，還沒有那么多精力做電商。”上述山姆會員店店長告訴《第一財經(jīng)周刊》，即使山姆業(yè)務的線上平臺，也只針對山姆各賣場所在城市的會員開放，并且，其線上產(chǎn)品與線下店面產(chǎn)品完全一樣，因此只是作為線下的補充購買渠道，而非獨立的電商平臺。

　　在多位沃爾瑪員工看來，高福瀾和新一批外籍管理層的確帶領(lǐng)了“沃爾瑪文化”的回歸。

　　今年4月，原中國區(qū)CEO高福瀾升任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，任命于6月1日生效。兩個月后，高福瀾又赴美擔任美國市場CEO直接向沃爾瑪總裁兼CEO董明倫(Doug McMillon)報告。

　　高福瀾任內(nèi)，有近30位外籍員工被沃爾瑪美國總部派至中國工作，他們幾乎是在原有的沃爾瑪中國管理層之上“加”出來的一層。美國總部想要以這種方式矯正沃爾瑪在中國前5年的發(fā)展方式。

　　合規(guī)部也是在高福瀾任期內(nèi)成立的，專門用以檢查門店不合規(guī)行為的部門。一旦有違規(guī)行為發(fā)生，門店就會收到口頭警告或行政處罰。這個部門可以直接向中國區(qū)總裁回報。它的成立一方面更加規(guī)范了業(yè)務流程，但另一方面卻造成了門店的投鼠忌器。

　　原本沃爾瑪?shù)牧鞒叹秃芏啵瑢徟俣容^慢，合規(guī)部成立后如要搞促銷活動，供應商需要提前一個月向沃爾瑪總部遞交促銷申請。“家樂福和大潤發(fā)可以單門店談，今天談成了，明天就能做。”彭帥說。

　　“合規(guī)部搞得大家做業(yè)績的同時會最先考慮合不合規(guī)，如果做促銷只要有一點點不合規(guī)的話，那么這個活動就不要做。”陳曦告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　不過，在供應商的眼里，在混雜的零售市場上，沃爾瑪做事風格堪稱“干凈”。“他們來我們辦公室開會的話不會喝我們一瓶水，出差也是自備機票、住宿、車輛，我們想幫他們付也不行。如果午飯要我們解決，他們會付給我們錢，我們開發(fā)票。”一個日化品牌的供應商告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　門店質(zhì)量被重新奉為競爭的核心。那些經(jīng)過評估“永遠不可能盈利”的門店開始被關(guān)閉。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑結(jié)構(gòu)不合理、同區(qū)域的同行競爭過于激烈等。2012年和2013年，沃爾瑪已經(jīng)分別關(guān)閉了5家和14家門店。

　　此外，高福瀾將更多的投資放在了倉儲、物流等基礎建設。到今年年底，沃爾瑪在中國將有20個配送中心，分別是9家干貨物流配送中心及11家生鮮物流配送中心。這20個配送中心里，很大一部分都是高福瀾時代建設出來的。沃爾瑪稱，這些配送中心將使沃爾瑪賣場里85%的非生鮮商品和50%的生鮮得到配送。在此之前，沃爾瑪僅在深圳、上海和天津3個地方建有大倉，只有45%的非生鮮商品能通過沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行呐渌�，生鮮還沒有納入物流配送中心配送范圍。

　　上任半年，柯俊賢從未對員工闡述過他的戰(zhàn)略思維，也沒有和員工分享過裁員背后的戰(zhàn)略考量。“看不懂，”一位山姆會員店的店長說，“這(指信息分享)與沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是相悖的。沃爾瑪三大基本信仰中，排第一的就是尊重個人。而企業(yè)文化元素里面很重要的一條是信息分享。”

　　目前看來，柯俊賢也是屬于“傳統(tǒng)的沃爾瑪人”。他注重細節(jié)，巡店的時候甚至會和基層員工討論店內(nèi)標牌海報的設計和擺放是否符合沃爾瑪?shù)男蜗蟆?/p>

　　他也延續(xù)了高福瀾未執(zhí)行完畢的戰(zhàn)略。“永遠不可能盈利”的門店在繼續(xù)被關(guān)閉，對物流建設的投資也在持續(xù)，11月，位于昆明的干貨物流配送中心剛剛設立。

　　沃爾瑪將在中國繼續(xù)投資，他們堅信，“雖然電子商務改變了人們的消費行為，但仍然會有大量中國顧客偏愛在實體店購買鮮食產(chǎn)品。他們習慣通過觸覺和嗅覺來確認產(chǎn)品是否新鮮。”

　　沃爾瑪中國將擴展賣場中的生鮮區(qū)域。此外，未來3年，它們將推進110家新址的選擇，并“將投入5.8億元人民幣用于超過55家門店的升級改造”。沃爾瑪即將在武漢開設中國第11家山姆會員店。同時在年底前，沃爾瑪還將在廣東、江西、云南等地開設8家全新的沃爾瑪購物廣場，預計2014年全年新開門店將達到25家。

　　這位現(xiàn)代零售業(yè)鼻祖在如何提升效率方面經(jīng)驗豐富。在美國，沃爾瑪擁有100%的物流配送系統(tǒng)，這使得它集中采購來的貨物能夠更快速、低成本地配送到各門店。它的零售邏輯的是“產(chǎn)能圈”(Productivity Loop)：控制成本→降低售價→吸引更多顧客，通過不斷改進，提升運營效率、降低售價，進而吸引更多顧客到店購物。”沃爾瑪對《第一財經(jīng)周刊》回應稱。

　　但要全盤照搬國外經(jīng)驗顯然是行不通的。沃爾瑪在美國設有衛(wèi)星，通過衛(wèi)星和信息系統(tǒng)，它可以計算出從哪里調(diào)貨最節(jié)約成本。但在中國，“怎么可能讓你裝衛(wèi)星呢？想要建設物流基地拿地的時候也沒有在美國那么容易。”陳曦說。

　　在裁員風暴的一周后，杜麗敏與全國山姆會員店店長在深圳見了面，表示山姆會員店業(yè)務不受此次公司架構(gòu)重組影響。接近沃爾瑪?shù)娜耸糠Q，公司可能迫于壓力改變了對杜麗敏的裁員計劃。

　　但柯俊賢不會改變他在中國已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略。合并采購權(quán)、精簡供應商、改造供應鏈，這些做法無疑能降低運營成本，而要打敗中國眾多競爭對手，則需要更靈活的辦法。截至目前，沃爾瑪找不到充足理由改變自己的經(jīng)營傳統(tǒng)。(為保護采訪對象，文中孫堅、徐鵬、彭帥、陳曦皆為化名)
　�。ǖ谝回斀�(jīng)周刊 記者 吳洋洋 林仲旻 沈從樂 張鑫）