3年115家的新門店，這樣的計(jì)劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實(shí)體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國從高福瀾時(shí)代開啟的門店增質(zhì)提效的改革，將給沃爾瑪帶來業(yè)績提升將與門店規(guī)模同步的巨大想象空間。

　　巨頭很強(qiáng)大，但巨頭也很脆弱。巨頭之所以強(qiáng)大，是因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了時(shí)代的需求，開辟了全新的市場;巨頭之所以脆弱，也是因?yàn)闀r(shí)代的需求，只不過，需求變化了，當(dāng)顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)時(shí)，當(dāng)市場上現(xiàn)有產(chǎn)品或者消費(fèi)模式被更為便宜、更為方便的產(chǎn)品替代，當(dāng)全新的消費(fèi)群體被激活，巨頭就會(huì)陷入被顛覆的沼澤。

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電商的顛覆浪潮席卷而至?xí)r，歷經(jīng)了半個(gè)世紀(jì)快速發(fā)展的世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪不得不走上自我變革之路。

　　曾經(jīng)的百年柯達(dá)、曾經(jīng)的翹楚諾基亞、曾經(jīng)的革新者松下，面對(duì)新的消費(fèi)習(xí)慣和商業(yè)模式，近乎徹底喪失了應(yīng)變能力。反觀，蘋果公司、亞馬遜、特斯拉等企業(yè)，可見，勝利者屬于善于運(yùn)用新技術(shù)與新模式的顛覆者。

　　沃爾瑪，如何才能依托于實(shí)體零售業(yè)50年來所累計(jì)的品牌、思維、模式等優(yōu)勢(shì)，抵擋住新商業(yè)、新模式、新渠道的沖擊?沃爾瑪能否在移動(dòng)電商浪潮席卷下，依舊屹立潮頭?沃爾瑪能否在中國零售業(yè)的亂局中殺出一條血路，續(xù)寫“傳奇”?

　　沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫在15個(gè)月內(nèi)的三次赴華，也許正是來求解沃爾瑪?shù)淖晕腋镄轮罚吘怪袊袌鲆琅f是全球增長速度最快的零售市場。

　　零售業(yè)霸主的尷尬

　　沃爾瑪，誕生于上世紀(jì)60年代的美國，全球最大，最成功的家族企業(yè)之一，超過220萬的雇員，遍布世界的門店，年?duì)I收近5千億美元，多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)首位……任何一項(xiàng)紀(jì)錄都在書寫著屬于沃爾瑪?shù)摹皞髌妗薄Ｈ欢瑐髌婵偞嬖诒怀降奈ｋU(xiǎn)和可能。

　　阿里巴巴，誕生于上世紀(jì)90年代的中國，全球最大，最成功的電商平臺(tái)之一，2014年全年，阿里巴巴總營收762.04億元，凈利潤243.20億元。盡管與沃爾瑪?shù)?千億美元營收相比遠(yuǎn)有差異，但是，旗下淘寶網(wǎng)的年交易額早已突破一萬億元人民幣，成為全球最大的電子商務(wù)交易平臺(tái);2014年天貓、淘寶“雙十一”交易額571億元，每分鐘支付成功的峰值為79萬筆/分……

　　面對(duì)中國急速變化的市場，作為沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官，董明倫不能不給予高度的重視。

　　伴隨著電商迅速崛起和都市便利店的爆發(fā)式增長，中國零售業(yè)近20年來粗放式擴(kuò)張方式已然走到盡頭，大型零售商超步入微利時(shí)代，部分老牌外資零售巨頭開始顯示臃腫之態(tài)。

　　“除去電商的競爭壓力，在北上廣等一線城市，各類精品超市進(jìn)入快速布點(diǎn)階段，進(jìn)口商品、生鮮產(chǎn)品、藥妝產(chǎn)品等成為競爭的亮點(diǎn)。在二三線城市，眾多的連鎖賣場、中檔超市、社區(qū)超市以及便利店也開始迅速崛起。這些新的變化，讓家樂福、沃爾瑪以及樂購等國際巨頭很不適應(yīng)”，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)相關(guān)人士表示。

　　近年來，沃爾瑪在中國市場頻繁遭遇各種“挑戰(zhàn)”：食品安全，毛利暴跌，關(guān)店潮，財(cái)務(wù)造假，業(yè)態(tài)危機(jī)……連控股的一號(hào)店市場份額跌至1.4%也被詬病為是沃爾瑪?shù)摹肮芾聿簧啤保傲闶蹣I(yè)霸主”顯然需要為自己正名。

　　作為沃爾瑪曾經(jīng)的國際業(yè)務(wù)總裁，董明倫被看做沃爾瑪“求變”的標(biāo)志，是沃爾瑪打破傳統(tǒng)，向零售業(yè)痼疾“say no”的決心。

　　掌舵者董明倫的“繼承”

　　二十多年來，董明倫從沃爾瑪商品采購的基層崗位逐年晉升，直至2006年升任沃爾瑪倉儲(chǔ)式大賣場山姆會(huì)員商店總裁兼CEO，并在任期內(nèi)為沃爾瑪山姆會(huì)員店創(chuàng)造超過460億美元的銷售額。2009年，他再度升任沃爾瑪國際業(yè)務(wù)部總裁兼CEO，負(fù)責(zé)管理沃爾瑪迅速成長的國際業(yè)務(wù)，其中包括沃爾瑪在美國本土以外26個(gè)國家的6300余家沃爾瑪商場和82萬余名員工。

　　面對(duì)全球電商時(shí)代的到來，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、零售業(yè)的商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)銷形態(tài)都在發(fā)生著劇烈變化，這位“地道的沃爾瑪子弟”能否帶領(lǐng)沃爾瑪這艘航母實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身?

　　董明倫17歲時(shí)就“進(jìn)入”沃爾瑪，30年來從未離開;他在沃爾瑪幾乎所有的部門都工作過。最有幸的是，他親歷了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓親切、樸實(shí)又不失鐵腕的辦事風(fēng)格的錘煉。

　　當(dāng)記者與這位看起來還十分年輕的“老沃爾瑪人”面對(duì)面的時(shí)候，“為何能堅(jiān)守30年”成了記者最想知道的故事。

　　“起初，我只是為了勤工儉學(xué)，”董明倫坦言，“工作非常枯燥，可是身邊的沃爾瑪員工卻很享受”。后來，他有機(jī)會(huì)見到沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓，沃頓問董明倫如何能讓加工后的魚肉派保持魚肉本來的鮮美味道?董明倫說，他沒有想到作為沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，會(huì)為一款產(chǎn)品的口味做出如此細(xì)微的思考。沃頓說，“我想漁夫們也想讓顧客品嘗到他們收獲的味道”。從此，董明倫“愛上”了沃爾瑪。

　　1990年，董明倫在俄克拉何馬州塔爾薩大學(xué)讀MBA期間再次進(jìn)入沃爾瑪，擔(dān)任894號(hào)賣場的實(shí)習(xí)“買手”，負(fù)責(zé)商品采購;1991年，獲得塔爾薩大學(xué)財(cái)務(wù)專業(yè)工商管理碩士學(xué)位的董明倫進(jìn)入沃爾瑪總部，從事商品采購工作，并由此正式開始了在沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)生涯。

　　董明倫回憶道，上班第一天，他看到辦公桌上有一張抱怨“凱馬特公司出售的釣魚線比沃爾瑪便宜”的便條，他把便條交給了自己的上司。上司看后大驚失色地問：“你解決這個(gè)問題了嗎?這是山姆·沃爾頓寫的……”這件事讓董明倫至今刻骨銘心。

　　或許董明倫“留下”就是為沃爾瑪解決問題，并將帶領(lǐng)沃爾瑪踏上新征程的“那個(gè)人”。

　　沃爾瑪?shù)脑贁U(kuò)張之路

　　在沃爾瑪一季報(bào)發(fā)布前，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫又一次來華。這是他15個(gè)月內(nèi)的第三次在華媒體溝通會(huì)。中外媒體“毫不留情”的提問直擊沃爾瑪近年來的諸多問題。

　　盡管有些難堪，但必須承認(rèn)，在猶如競爭紅海的中國零售業(yè)市場，關(guān)店、裁員，甚至是管理架構(gòu)的調(diào)整非但不是沃爾瑪?shù)奈C(jī)，反而是其顯現(xiàn)一家跨國零售巨頭對(duì)市場敏銳和快速調(diào)整的能力與魄力。

　　截至目前，沃爾瑪在華共開設(shè)412家門店。按中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的2014年中國連鎖百強(qiáng)報(bào)告，沃爾瑪?shù)木�下實(shí)體超市規(guī)模僅次于華潤萬家，超過門店銷售最高的大潤發(fā)的304家超市門店，位居快消品商超的規(guī)模老二。

　　董明倫說，沃爾瑪中國未來3年將新開約115家門店，包括大賣場和山姆會(huì)員商店。

　　3年115家的新門店，這樣的計(jì)劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實(shí)體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國從高福瀾時(shí)代開啟的門店增質(zhì)提效的改革，將給沃爾瑪帶來業(yè)績提升將與門店規(guī)模同步的巨大想象空間。董明倫表示，“沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張路線明晰，公司將在上海、深圳、長沙、武漢等一、二線城市開設(shè)更多門店，進(jìn)一步強(qiáng)化在成熟市場的發(fā)展與滲透;另一方面，沃爾瑪將進(jìn)一步加大對(duì)新興城市和逐步城市化的新城鎮(zhèn)的開拓。 如今的沃爾瑪不再是一味的追求體積的龐大，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是追求更好”。

　　沃爾瑪?shù)囊患緢?bào)顯示，其除了對(duì)一線城市市場進(jìn)行鞏固外，加大了對(duì)三四線城市的擴(kuò)張。比如今年將有新店開業(yè)的廣東河源和廉江、云南麗江和臨滄等地都是沃爾瑪首次進(jìn)駐的城市。

　　不過，從零售業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)來看，目前中國一、二級(jí)市場受電子商務(wù)沖擊前所未有。新城鎮(zhèn)，尤其是三四線城市，表面看起來對(duì)大型超市有著巨大的需求，但一旦零售企業(yè)渠道過于下沉，物流戰(zhàn)線過長，成本過高，零售中心便很難產(chǎn)生利潤效益。零售企業(yè)真正能夠盈利的門店還是聚焦在一、二線城市。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，物流大賣場無法發(fā)揮規(guī)模效益和物流基地的輻射效益，畢竟城鎮(zhèn)居民還是習(xí)慣與“討價(jià)還價(jià)”開放市場模式。

　　沃爾瑪?shù)摹半娚?.0”版

　　在董明倫來華開記者招待會(huì)的一個(gè)月后，沃爾瑪宣布打通線上線下的O2O平臺(tái)“速購”在深圳試運(yùn)行。沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官柯俊賢(Sean Clarke)希望將實(shí)體店和電商服務(wù)進(jìn)行連接，進(jìn)而成為“真正的O2O公司”。

　　業(yè)內(nèi)分析人士稱,速購將是沃爾瑪電商戰(zhàn)略的“2.0”版。在沃爾瑪?shù)谝淮卧噲D通過控股1號(hào)店進(jìn)軍中國電商市場，但效果顯然不盡如人意的情況下，親自“披掛上陣”顯示了沃爾瑪要在電商領(lǐng)域“大展拳腳”的信心。

　　在上個(gè)月的媒體溝通會(huì)上，一位與會(huì)記者尖銳發(fā)問董明倫：“沃爾瑪已然控股1號(hào)店，從高層出走到如今1號(hào)店市場份額跌至低位，這中間沃爾瑪是否有責(zé)任?您還允許這樣的情況持續(xù)多久?”會(huì)場氣氛立刻嚴(yán)肅起來，畢竟這個(gè)問題尖銳直接，也是事實(shí)。

　　董明倫和在座的沃爾瑪高層互相溝通了一下，由他來回答。“通過對(duì)1號(hào)店的投資，讓沃爾瑪有機(jī)會(huì)快速地進(jìn)入中國的電商市場，并且在中國測(cè)試一些創(chuàng)新的解決方案。”董明倫表示，隨著時(shí)間的推移，1號(hào)店的業(yè)務(wù)模式會(huì)有不斷的變化，對(duì)此，沃爾瑪也希望有一個(gè)長遠(yuǎn)的視角。

　　沃爾瑪控股1號(hào)店后拓展并不順利。由于商務(wù)部限制性條款，直到上海自貿(mào)區(qū)的建立，沃爾瑪才重新奪回了第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)的控制。同時(shí)，銷售額在180億元左右的1號(hào)店與千億級(jí)的天貓、京東等對(duì)手相距甚遠(yuǎn)，不僅沒有給沃爾瑪在華電商領(lǐng)域爭得相應(yīng)的江湖地位，還錯(cuò)失了中國實(shí)體零售企業(yè)O2O發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。而于剛等1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的離職傳聞，投射的是市場對(duì)于“沃爾瑪導(dǎo)入完成線上線下融合”的揣測(cè)——當(dāng)線下逐步失去優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪或許要通過線上的優(yōu)勢(shì)和交叉營銷吸引顧客重回線下，成為全渠道銷售的贏家。

　　董明倫的回答或許部分佐證了全球零售老大的意圖，放長線，部大局，畢竟大佬從來不怕扛不過時(shí)間：“沃爾瑪擁有巨大的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)將實(shí)體店與電子商務(wù)很好地結(jié)合起來，而實(shí)體店與電子商務(wù)結(jié)合的全渠道銷售，正是要定義的“零售的未來”。”

　　沃爾瑪，背負(fù)實(shí)體零售業(yè)“標(biāo)榜”的品牌、思維、模式等舊有商業(yè)短板，之所以還能抵擋新商業(yè)、新模式、新渠道的沖擊，依賴的還是線下實(shí)體店為主的O2O——線上線下融合的全渠道銷售布局。單一的線上或線下的渠道已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下消費(fèi)者“日新月異”的購買習(xí)慣。在如今這個(gè)“萬物皆電商”的時(shí)代，沃爾瑪能否在中國零售業(yè)的亂局中殺出一條血路，續(xù)寫“傳奇”？董明倫堅(jiān)信的，改變的，希望的都將被意義印證。

　　（新華網(wǎng) 記者 李天真 孫亞華）