即使1號店創(chuàng)始人離職 沃爾瑪仍手握電商“好牌”
聯(lián)商網(wǎng)消息：7月14日晚上近11點，沃爾瑪中國和1號店將“于剛劉峻嶺離職”的消息正式對外發(fā)布。其實，這是一樁盤旋時間長達兩年多才靴子落地的“定案”——2012年10月底，沃爾瑪宣布完成對1號店的控股，1號店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺失去控股權的那天就早成定局。
由此，作為早在行業(yè)預期之內的大概率事件，真正讓市場關注的問題的核心是——將1號店從控股權到整個公司管理徹底收歸手中的沃爾瑪?shù)闹袊娚搪窌奥啡绾?走了創(chuàng)始人的1號店未來會怎樣？沃爾瑪又能否憑借1號店在中國的電商市場玩出“名堂”？
《商業(yè)觀察家》旗幟鮮明的認為，1號店是沃爾瑪戰(zhàn)略布局中國電商市場打出的一副絕佳好牌。且迄今為止，收購1號店都是成功的。
1號店業(yè)績不佳？是拖累？
1號店銷售額依然保持翻番的高速增長：1號店創(chuàng)立于2008年，2009年1號店營收4000多萬元，2010年8.05億元，2011年27.2億元，2012年68億元，2013年達115.4億元，2014年保守預估超過200億元。
這從財務投資角度來看，沃爾瑪對1號店的收購也是相當成功的。雖然2011年，在中國平安欲甩開1號店這個虧損包袱時，騰訊和紅杉資本都曾在沃爾瑪談判之前深度介入，但基于1號店估值的分歧沒有成功，沃爾瑪當年豪氣給出的20億元的1號店估值，三年已經(jīng)翻了十倍。即使按年銷售200億元的保守估計，保守按1倍真實的PS(市銷率)，現(xiàn)在1號店的估值都在200億，而現(xiàn)在要并購電商平臺，不給出真實的PS數(shù)據(jù)的兩倍根本拿不下來。
1號店在電商市場份額并沒有跌落：按中國電子商務研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2014年12月，1號店以1.4％的市場份額排名中國B2C網(wǎng)絡零售市場(包括開放平臺式與自營銷售式)的“老七”，落后天貓(59.3％)、京東(20.2％)、蘇寧易購(3.1％)等電商第一陣營。
2013年，1號店也是中國電商的“老七”。輿論將之詬病1號店業(yè)績不佳的論據(jù)是其市場份額在2013年達2.6％，2014年只1.4％，降幅1.2個百分點。要看到，2014年1號店市場份額下降主要在于天貓商城的占比持續(xù)擴大，2013年天貓僅占50.1％，2014市場份額持續(xù)增長了9.2個百分點(不是說淘寶系電商逼近天花板嗎，此是后話下回再表)。同樣可對比的是，在天貓的持續(xù)增長下，市場份額下降的不單1號店，除了唯品會略增0.5個百分點，京東也是從2013年22.4％的市場份額下降2.2個百分點，蘇寧易購從2013年的4.9％下降1.8個百分點，亞馬遜中國從2013年的2.7％的比重下降1.3個百分點……無一不是市場份額下降。
實際上，再回溯時間軸更早期，沃爾瑪控股1號店的2012年及之前，1號店都未曾躋身中國B2C電商前十的陣營，當時天貓、京東、蘇寧易購、騰訊B2C、凡客誠品、亞馬遜中國、庫巴網(wǎng)、當當網(wǎng)、易迅網(wǎng)、新蛋中國都跑在1號店之前。可茲對比出1號店的電商市場份額在高增長的是，2012年，中國B2C電商前十甲的最后一名新蛋中國當時占整個電商市場份額都不到0.3％。可知當時還未擠進前十的1號店的市場份額幾乎可以忽略不計。
而與電商行業(yè)企業(yè)橫向對比，也可以看出1號店的成長。按1號店2014年200多億元的銷售額，其規(guī)模相當于京東的1/6，而在2012年，京東是1號店的9倍。
同時，美國沃爾瑪目前的線上電商業(yè)務規(guī)模也相當于亞馬遜的1/6。可以說，1號店合格的完成沃爾瑪在中國的布局任務，讓中國電商市場通過投資的方式實現(xiàn)與美國電商市場的同步。
尤其要指出的是，在唯品會(2.8％)、國美在線(1.7％)、亞馬遜中國(1.5％)等暫時領先的中國電商第二梯隊中，1號店(1.4％)基于食品電商為主的營收規(guī)模在未來還有著極強的爆發(fā)增長的前景——目前整個中國食品電商份額占比僅1％，而食品電商、生鮮電商剛剛進入消費主流的漸成熟期。1號店目前無論在市場份額還是口碑、顧客體驗感及供應鏈上都已雄踞食品電商市場份額最大的頭席。
一如此前一貫的判斷，《商業(yè)觀察家》認為，1號店是沃爾瑪中國電商布棋中一步絕好的棋。
1號店換帥是正確還是冒進？
在給外界和1號店員工的聲明信中，沃爾瑪全球電子商務總裁及首席執(zhí)行官Neil Ashe的表態(tài)對于于剛劉峻嶺的離去似乎并沒有過多惋惜，而是旨在留住“最心存感激的是于剛劉峻嶺帶入1號店的員工”。反觀于剛劉峻嶺的內部信，“不舍”、“離開1號店……是人生事業(yè)中最艱難的一次”、“最難以割舍的一次”、“數(shù)個月內心煎熬”，失去控制權的無奈溢于言表。
于剛劉峻嶺即將去開創(chuàng)的醫(yī)藥電商能否再做成一家成功的2號店？目前暫難斷言。而沒那么難的問題是：離開了創(chuàng)始人的1號店是不是就不行了？答案當然是否定的。
《商業(yè)觀察家》認為，于剛劉峻嶺的“走”之所以必然，在于2012年沃爾瑪以累計出資約為1.66億美元(10.44億元)增持至51％的股權，給1號店估值超過20億元的控股，讓于剛劉峻嶺實現(xiàn)股權套現(xiàn)。
也是從失去控股權那天開始，于剛劉峻嶺就已經(jīng)失去一個創(chuàng)業(yè)者的身份，“再將1號店看成孩子”，“再和員工一起在倉庫通宵盤點的創(chuàng)業(yè)激情”已經(jīng)不在。與京東劉強東2015年重新出發(fā)加碼“京東到家”，與蘇寧易購張近東不回頭的執(zhí)拗轉型都已不可比。
回歸到跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的于剛劉峻嶺如何能將1號店帶到更高的高度？
《商業(yè)觀察家》認為，沃爾瑪在投資控股1號店3年多時間后，在已經(jīng)找到他們認為合適的人選的時候，讓于剛劉峻嶺已開創(chuàng)下一個事業(yè)為由離開，是雙方頗合時宜的“共贏”。
沃爾瑪能讓1號店有更好的明天嗎？
首先，在沃爾瑪投資1號店以來，1號店是否有幫助？
實際上，1號店在2011年接受沃爾瑪投資后，到2012年增加投資到成為控股股東至今，正是1號店從上海大本營加速向北京、廣州、深圳等全國市場擴張，從商品品類到注冊用戶的翻番增長，從網(wǎng)上超市向百貨、電器等全品類擴張，到不斷揚其食品電商之長，尤其是確立中國進口食品電商“頭席”這一光鮮的成績背后，除了其中有電商因素整體井噴的因素外，實質還是靠背后的沃爾瑪?shù)摹罢娼鸢足y”和沃爾瑪?shù)娜蚬⿷溨稹?/u>
沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)曾告訴《商業(yè)觀察家》，1號店現(xiàn)有的商品價格、進口商品、沃爾瑪自有品牌等背后都是對沃爾瑪全球供應鏈資源的利用。于剛此前也說過，沃爾瑪控股1號店后，1號店得以從沃爾瑪?shù)墓⿷棠玫絻?yōu)惠價格，沃爾瑪很多自有品牌上1號店直接銷售，1號店學習了沃爾瑪?shù)膫}儲管理，采用了沃爾瑪?shù)某请H間物流系統(tǒng)。“沃爾瑪給1號店提供的不僅是資金也有如顧客價值、品牌價值、供應鏈管理價值等。”
此外，1號店2011年之后連年翻番的銷售額增長業(yè)績、以及翻番的商品數(shù)也是例證。而實際上，也是在中國平安已經(jīng)無力給虧損的1號店輸入更多資源的2011年，是沃爾瑪給出了騰訊和紅杉資本等相繼接觸的資本無法給出的估值，挽救60-70％訂單靠平安集團采購支撐的“瀕死”階段的1號店。這與今日外界對阿里巴巴的“神話”下依然不能忽略，淘寶成長的關鍵時期是來自軟銀、雅虎的十億美金的投資同理。
相比中國平安后期已無力給1號店輸入更多資源，沃爾瑪是真正讓1號店的業(yè)務收入增長更上一層樓的那個“幕后支持者”。
既然此前都已經(jīng)做了這么多，做得這樣好，沃爾瑪當然完全有條件、有能力來更好地將自身的資源切入1號店，并單獨架構一家成長更為高速的1號店。
沃爾瑪愿意繼續(xù)推動1號店更高成長嗎？
首先，外界不看好沃爾瑪?shù)碾娚搪吩谟谡J為這是一家傳統(tǒng)零售商，相比阿里、京東等純電商出身缺乏所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)基因，但實際上，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維嫁接到零售業(yè)并不成立。
零售業(yè)的驅動力與互聯(lián)網(wǎng)不一樣，用戶用了微信一定不用來往，搶占入口和用戶就擁有市場的這一套互聯(lián)網(wǎng)本質并不符合零售業(yè)競爭。對于零售業(yè)而言，沒有忠誠的用戶，消費者永遠在選擇通過最便利的渠道購買最便宜的商品和享受到最佳的服務。零售業(yè)用戶的低忠誠度便意味著消費者永遠在能購買到商品的各大平臺間選擇，沒有壟斷的渠道和壟斷的價格，而唯一能提供最優(yōu)惠價格的商品和服務的方式方法就是規(guī)模效應下的供應鏈成本優(yōu)化。
擁有全球線下門店規(guī)模最大的沃爾瑪，在線上的增速又連續(xù)三年都超過亞馬遜的沃爾瑪，當然能通過線上線下的融合給到1號店最具競爭力的商品采購價格。
第二，毫無懸念的是，推動線上線下融合的O2O全渠道是零售業(yè)的未來。
按商務部研究院重要商品預測中心對我國城市家庭購買的預期調查也可以發(fā)現(xiàn)，在大件大額消費品的購買渠道中，選擇純網(wǎng)購渠道的比例仍在上升，但成長性并不好，同比低于10%，而成長最快的還是“實體店+網(wǎng)購”的線上線下融合的o2o全渠道，上升比重接近50%。
第三，相比單純的電商平臺，類似沃爾瑪?shù)膶嶓w門店被視為“拖累”，但是，在必然到來的全渠道融合的未來，天平已優(yōu)劣轉換——恰恰是因為電商的沖擊，此前飽受高租金之痛的廣泛的零售、百貨、商超業(yè)有望享受到商業(yè)地產租金價格的下降和調整，線下的實體門店由此不再是淪為線上電商的“試衣間”而是成為O2O全渠道的一個低成本的流量入口。
而盡管沃爾瑪此前兩年因為是線下關閉實體超市門店最多的零售企業(yè)而被唱衰，但實際上，盡管單店效益和銷售額都不及國內“超市一哥”大潤發(fā)，但沃爾瑪中國截至2014年底線下門店達411家的門店規(guī)模還是中國超市業(yè)的規(guī)模老大。
規(guī)模最大有何用?不可忽略的是，零售業(yè)的盈利本質就是一個拼規(guī)模的行業(yè)，沃爾瑪收益的50％就來自其現(xiàn)金流的再投資。
而沃爾瑪門店規(guī)模的優(yōu)勢，若與線上電商1號店渠道充分協(xié)同、融合后釋放出的全渠道優(yōu)勢更能為未來的增長提供可想象空間的預期。沃爾瑪兩年前也率先盤整線下門店資源，關閉劣質門店，也將使得其對線下門店低成本流量入口的利用更為有效。
但是，對于沃爾瑪而言，即使線上線下O2O全渠道融合毫無懸念，但存在的可能的意味也有：在將1號店作為“測溫”中國電商市場的“小白鼠”這一價值發(fā)揮殆盡之后，在沃爾瑪自身的大賣場業(yè)態(tài)已正式上線移動電商的“速購”平臺和山姆會員商店業(yè)態(tài)的電商業(yè)務也逐步步入正軌之后，沃爾瑪勢在必行的線上線下融合的中國電商路是否會棄掉1號店獨自上路？沃爾瑪自身大賣場和山姆店的電商業(yè)務是否削弱沃爾瑪對1號店的利用價值？并間接推動1號店尋求再次換手出售？
《商業(yè)觀察家》認為，在沃爾瑪自身的速購平臺業(yè)務和山姆會員商店的電商業(yè)務都未能成氣候之前，沃爾瑪都不會蠢到舍棄這塊能幫助他迅速做大線上市場份額、給線下提供O2O全渠道流量入口的眼下惟一的、最好的跳板。若尋求轉手1號店，沃爾瑪?shù)娜纼?yōu)勢也就重歸國內本土外資實體零售商的同一個起點。巨多真金白銀“燒出來”的惟一的優(yōu)勢，哪有半路白白放棄的道理？
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而沃爾瑪，正是善于經(jīng)歷長跑的零售業(yè)馬拉松選手。他當然會攪動中國電商市場。并且，已經(jīng)加速度了。
（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者顏菊陽 作者系中國商報首席記者）
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