聯商網消息：11月4日，CCFA在蘇州舉辦2016中國全零售大會，在下午的高管對話環節，由物美董事長蒙進暹主持，四大高管一起分享對話：大賣場何去何從。

主持：北京物美商業集團股份有限公司董事長 蒙進暹

對話嘉賓：
康成投資(中國)有限公司(大潤發)執行長 蔣永芳

家家悅集團股份有限公司董事長 王培桓

卜蜂蓮花有限公司首席執行官 翁海鑫

以下是精彩觀點摘要：

大潤發執行長蔣永芳：從數字上看，實體零售業日子不好過，但是那是相對于線上零售。線下零售如果分開業態來說，又不一樣了，基本上，便利店，社區超市，都在很快的成長。真正挑戰最嚴重的是百貨和大賣場。

大賣場和百貨會愈來愈辛苦。基本沒有增長，負增長。真正對大賣場產生影響的是顧客的分流，分為蠶食和鯨吞。

蠶食就是專業專賣店的分化，像生鮮店，社區店等等，還有便利店。

鯨吞就像比如說電商，品類多，價格低，這一塊對大賣場形成了強大的侵蝕，對客流分流形成了巨大的影響。

消費者現在要更多選擇，更高質量，更低價格、更方便的購物方式，更獨特的體驗。所以對大賣場帶來很大的挑戰。

以往大賣場的兩大優勢：一站式購物和大量的低價折扣。

接下來，我們在大賣場業態里面接入了更多的新技術，O2O，將電商整合到大賣場。接下來，就是怎么找到一個適合度的問題。

第一個，百貨品類受到互聯網的沖擊很大，我們在某些品類上面，能不能去進更多的商品來滿足消費者的特殊需求。(應用互聯網，擁抱互聯網)

第二個，在整個品類調整完成后，是不是要更加多樣化，消費者已經告訴我們，你們的品類太單一了。(品類調整)

第三個：對供應鏈的源頭去做更深入的了解，掌握供應鏈。我們現在也在埋頭深耕。

第四個：怎么給消費者更豐富的體驗？和供應商一起合作，討論，怎么樣的形式才能給顧客覺得，我在這樣的情景下購物會更加的有趣。(場景化和新鮮感)

在整個大賣場的發展中，我們忽略了很重要的一點：差異化。我們現在開始定義差異化，我們是怎么做的呢？在采購上，大家現在都很喜歡進口商品，但是進口商品滿大街都是。我們要做的是，顧客買怎樣的進口商品，他必須到大潤發，這才是差異化。

這是我們現在正在改變和進行中的幾個動作，也是由于我們之前沒有做的太好，才讓電商有了可乘之機。不管是新零售、新技術、全渠道，這都是我們需要常規掌握的技術。

光做這些還不夠，我們是在和時間賽跑。

只要大家都按照這個做，總是會達成的，但是其他業態都在進步，所以除了我們要改變，要創新之外，還很重要的一點是，誰能最快的走到消費者面前，成為消費者最喜歡的大賣場企業，和時間賽跑。

家家悅董事長王培桓：大賣場將取代百貨店？不是的，百貨店發展的很好。電商能取代大賣場？大家看到也沒有。那現在說大賣場不行了？我認為這也是不正確的。我們不能用這么單一的思維去想問題。

不管是大賣場，還是小型店、便利店，我們開店都要有個理由。消費者為什么要來我們店里呢？顧客有了理由，那你開什么店都能成功。

一站式購物和低價折扣，這是大賣場以前吸引顧客的理由。

我們考慮自己的利益太多，考慮顧客的利益太少，研究對手的太多，研究顧客的太少。這是我們現在發展不好的原因。

我認為這個業態不是沒落的業態，而是我們內部的功能有問題。

從家家悅為例來講

一、發揮長板效應

在經營上，我們要把長板的地方拉的更長。這樣顧客才會來。把短板砍掉，發展長板。

二、供應鏈的管理

不是簡單的采購和物流的概念，基礎還是顧客研究。我們的會員消費占到總消費的72％，我們對會員進行詳細的研究，進行供應鏈的研究。我們和基地工廠上建立合作，發展中央廚房，泛餐飲化，標準化。

解決原來大賣場“統一”的概念

我們的顧客不一樣，我們怎么能完全統一呢？這已經是不適宜的了。解決原來過分統一的方式。

卜蜂蓮花CEO翁海鑫：現在城市的大拆大建告一段落，是未來商業一個很好的機會，客流終于穩定了。我們卜蜂蓮花有很多客戶的數據進行分析，通過什么呢？通過小票，通過這幾千張的小票進行分析。

我們在做這個分析之后發現，我們一些同品類的價格比較高的商品，他的銷量帶上來了。

第二個，我們一公里內的商業滲透率怎么增強呢？我們現在在做顧客畫像。

顧客畫像是十分重要的，只要你把顧客畫像定好了，那門店之間的競爭就不是依靠價格，而是依靠顧客來進行差異化。

第二個差異化的點是商品的差異化。如何讓我們的采購提升商品組合的價值，為顧客在千萬種商品中做出符合他們的選擇。不要把所有的原因推給供應鏈。

第三個商業房地的成本已經不是大賣場最大的成本，最大的是用人成本。如何更加靈活的用人，如何讓顧客和你的店更加緊密的結合？我們要請一些更年輕、更智慧的顧客來幫助我們提高效能，這是我們零售業值得思考的問題。

（聯商網記者蘇州報道）

專題報道：直擊2016中國全零售大會