聯商專欄：筆者在2014年底撰寫《日本百貨店基本完成蛻變轉型》一文，多為事件描述，本文把大丸百貨作為其中的一個典型加以解讀，概述大丸集團(J.FRONT)的變革歷程，針對性提出相應的借鑒與啟示，提供給同行參考。

1、落魄，百貨店價格高的離譜？問題出在機制上

——啟示：百貨店轉型，是個世界性話題。百貨店的難題或者痛點，主要在內部機制模式，再加上外部國情、體制因素。機制養成以后，很難改變。日本百貨的總體趨勢可以說明這個問題。

日本百貨從1990年代后半期開始做的多次樣本調查，有一個共同點，就是服務很好，價格太高，感覺不值，顧客越來越不愿意光顧。

顧客感覺不值，是商品性價比低。其根本原因在于百貨店的機制模式。由于商品供應渠道在供應商手中。商品組織方面，多數是供銷分離，供應商(含品牌商、代理商)提供品牌商品、負責銷售，百貨店負責店面監管，利潤體現為銷售分成。渠道成本、銷售人員成本、進駐百貨店的進場成本，都轉為商品價格，造成價格越來越高，整個百貨店經營產品性價比越來越低。

少數百貨店深耕細作，主導商品政策，一方面在供應商提供的品牌商品中選貨組合，包括促銷品組合，有能力體現差異化的排他性經營特色；另一方面自行組合品牌、商品，包括定制品、代銷品、自有品牌商品等，更多地體現差異化特色，消費者對百貨店的關系得到一定程度的強化，比如伊勢丹百貨。

在其他業態擠壓下，百貨店的經營產品價值與需求脫節的趨勢快速惡化，1997年以后日本百貨以大丸百貨為代表開始謀求轉型創新，2007年到2009年出現行業全局性整合轉變(如圖所示)，形成6大百貨零售集團。

到2017年運營效果看，簡單地說，三越伊勢丹在店面品牌商品本身做文章，增加價值點的做法由于收益低，基本被否定，公司整體收益下降較多。J.先鋒零售(J.FRONT)全力去百貨化，與時尚購物中心整合，大面積租賃化，向商業地產轉型，收益情況良好。高島屋在店面本身組合其它家居、雜品專門店等業種，結合不動產經營，收益基本穩定。崇光西武納入7&i集團以后，關閉門店較多，西武百貨在東京池袋等部分門店生存無憂。H2O主要包括阪神阪急百貨店，突出劇場化、租賃化，特別是大阪梅田地區的阪急百貨綜合改造以后，效果很好。丸井在全面轉向租賃模式，借助數據分析技術，效果有待觀察。

那么，從大丸百貨基礎上脫胎、升級出來的J.FRONT，到底是如何做的？中國大陸百貨同行有什么可以借鑒？以下專門討論。

2、初心，變革不要輕易放棄企業經營理念

——啟示：企業發展歷程會遇到多次轉變，在設計變革措施時，不要輕易放棄企業創業時候確立的核心理念，特別是不同企業兼容、整合過程中。

日本很多企業都有家訓、社是、社訓，原因是企業成立之初不知前景如何，用家訓、社訓、社是等形式編寫幾句簡語，作為價值觀凝聚人心，指引后代奔向未來希望。【山本真功：《商家的家訓》，東京青春出版社2005年】，日本很多百年老店有三個共同點：一是傳承和創新并重，二是對于傳統和變革能夠平衡掌握，三是堅持經營一線，特別是經營產品的創新和應變。

大丸百貨的社訓是“先義后利”，義，是指符合顧客和社會的事情、道理、法規。

1717年，下村彥右衛門正啟(實名為下村正啟)在京都伏見開設“大文字屋”吳服店，兼做貨幣兌換。1726年開設大阪心齋橋店。1728年開設名古屋店。1736年各個分店都掛上了下村正啟親筆寫的掛軸：“先義而后利者榮”(參見圖)，這是源自荀子的儒家思想理念，在當年傳導為大丸創始經營理念。

1730年代，下村正啟在門店安排雨傘、扇子、火盆、燈籠等給顧客使用，明確童叟無欺，冬天給乞丐送飲食、舊衣服甚至金錢，給人群聚集的寺廟等地送去有大丸標簽的燈籠、手帕。諸多善義之舉頗得大眾口碑，以至于1837年大鹽平八郎內亂，搶掠商賈富豪，曾經專門下令：“大丸是義商，不得侵犯”。

從1717年創業，到1928年使用“大丸”商號，再到1990年代的創新變革，大丸的經營格局不斷演變，但是經營理念始終在延續，從“先義后利”到“顧客第一主義”、“為社會貢獻”，前后一脈相承。2007年與松坂屋百貨店戰略整合過程中，以義當先，合作過程一片和風細雨。

3、擔當，不是一個人的事，卻是由一個人發起

——啟示：企業遇到困難需要轉型變革，決策者要開明，要敢于啟用與核心家族利益牽連較少、具有前瞻性眼光的領導者，沖到一線掛帥。

1998年，大丸百貨比日本其它百貨店先行一步，開始大幅度變革。

1960到1967年的8年間，大丸百貨銷售業績排名全國第一。有一段時間，大丸不亞于三越，被稱為“西部橫綱”，在東京曾經流行一句話叫出門見大丸、回家見大丸，意思是上下班都要去轉轉。1980年代以后，百貨店業績表面提升很快，但是普遍忽視內部控制管理。1991年通脹泡沫破裂后，1992年度大丸當期純利潤同比減少50％，過去不注意的機構臃腫、成本高漲、反映遲鈍的狀況突然顯現出來。到1997年，公司營業利潤率不到1％，當時，公司家族化管理為主，利益關系復雜，高層領導退避三舍，誰也不愿出面擔當。

時運，為有準備的人而準備。這個人叫奧田務，1939年出生于資本家氏族，1964年入職大丸，1975年留學紐約學習市場營銷，同時在布魯明戴爾百貨店實習，1980年代早期回到大丸梅田本店，初步推行商品管理改革，獲得成功，被稱為“奧田學派”。1987年擔任澳大利亞分店的店長。他在2005年演講時稱，1995年被從澳大利亞緊急召回擔任董事，營業戰略負責人，1997年升任大丸社長，過程很短，感覺非常突然。大丸變革的使命就這樣落到他的肩上，是他發起、吹響了大丸變革的號角。

企業面臨困局，風頭人物或許為利益關系所困，難以出來擔綱。不過，這時候能想起在澳洲的奧田務，間接表現出決策團隊開明的一面。

4、快變，從管理機制到賣場運營、人力結構，徹底改造

——啟示：有人問轉型變革快一點好還是慢一點好，先動局部還是整體聯動？奧田務告訴我們，有了足夠授權以后，要快變、要整體聯動、要徹底。

奧田務說，他在大學時代讀過林周二在1962年寫的《流通革命》一書，主張面對市場需求變化要快速變革，將運營效率和成長性并舉。奧田務說，這本書點亮了他。

他針對公司虧損、銷售低迷、高成本低效率的情況，提出“沒有利潤就沒有經營”的思想，下決心說：“要干，就要徹底干”。1998年提出口號：用最小的成本贏得最大的顧客滿意。先后展開四項變革，即營業變革、供應商變革、保障部門變革、人事變革。

1998年開始的第一輪改革有三個重點，核心是為重塑運營機制：

第一、止血，解決虧損。當時企業有48個附屬公司，20個關聯公司，他將附屬公司減掉一半，關閉海外分布在5個國家的全部11個門店、國內3家虧損的門店，各企業獨立核算。例如，作為第一個進入香港的日本百貨店，1960年11月3日，大丸百貨店在銅鑼灣開業，60％的商品出自日本品牌，開業當天吸引10萬人光顧，改變了香港兩代人的購物習慣模式，但是在1998年決然關閉退出，毫不顧忌顏面。

第二、精兵簡政。奧田務曾經在演講的時候說，為了消減企業冗員，有一周沒睡好覺。當時60％員工在管理崗位，利益、親情關系復雜。他下決心一口氣消減850人，剩下的員工采取兩個手段：一是壓縮編制、二是降低工資。有65%的員工降低工資，因此導致一些有能力的員工流失，為大目標而在所不惜。

第三、梳理運營體系。

第一步、提出“賣場第一”原則，“用最小的成本，追求最大的顧客滿意”，有人認為他要降低服務水平。因為當時百貨店服務水平很高，成本也非常大。他將服務項目按照接待顧客價值分級管理。比如，高價值的必須做好，包括接客、補貨、理貨、換貨、受理溝通；低價值的不得不做，包括收銀、物料、核算、考勤、協調交流；無價值的最好不做：包括觀望、迎檢、行政雜務、獎懲等。由此形成了賣場價值管理體系(見附表)，或者說是賣場一線運營模式。

賣場價值管理表

到2000年的時候，大丸基本改變了低收益、高成本、市場反應慢的頹勢。這時，另一個有400多年歷史(1604年創業)的松坂屋百貨也面臨危機，銀座、大阪、四日市幾個分店每年虧損10億多日元，他們注意到大丸的改革，為后來的戰略兼容整合埋下了伏筆。后來日本百貨店賣場變革，多數參考了大丸的模式。

第二步、2000年，對職能和后勤部門崗位，外請專業公司推行制度化、標準化目標考核機制，用客觀、公正的目標管理，取代過去模糊不清的本位職能管理觀念，更新管理隊伍，借助外力和客觀工具，完成對內部復雜的人力資源隊伍的改造。

但凡老企業，都不愿意下手處理老人隊伍，企業承擔的社會責任也不允許輕易遣散人員，可是不妥善處理這個問題，新生力量從哪兒來？這是一個讓人糾結的難題，多數人喜歡繞著走。奧田務是依靠外部客觀力量，轉移分擔壓力，是一個較好的借力辦法。

第三步、2004年，變革經營體系。創立4個本(總)部的管理架構，即經營計劃本部、百貨店事業本部、關聯事業本部、管理本部，重新界定本部和門店的職責權限，明確采購經理和助理的崗位任務、消除重復崗位，把商品采購、賣場銷售流程分開，按照兩大類、18個項目重新規劃工作職責。主要目的是提升兩個能力：提高商品采購隊伍的店面商品整合能力，提高賣場銷售隊伍的組織效能和執行力。

奧田務提出變革供應商管理方式，是一個值得注意的環節。他打破以往不能輕易觸及供應商的習慣，明確提出了供應商的職責，按照賣場位置，重新分類、明確供應商業務過程的系統化、標準化，要求供應商配置合適的導購人數，進行規范考核。即使在今天看來，這也是一個大膽的動作。

變革效果很快就體現出來了，2003年3月大丸札幌店開業，是一個重要標志，不僅因為它集中了主要改革成果，還因為它開業半年就開始盈利，證明了奧田務推出了新的百貨店經營模式取得成功。)

在這一年，奧田務就任大丸會長(CEO)(右圖)，當時與他并肩作戰的改革推進室負責人山本良一擔任大丸社長(COO)(左圖)。

在業績方面，1997年人均費用比為11.2％，到2006年下降為8％，在此大約10年期間，營業利潤連續上升，2004到2006年度三年計劃執行結果，銷售業績同比下降0.3％，營業利潤同比增長9.7％。2006年，大丸的營業利潤實現歷史最高水平。

5、多元，有序展開，搶占優勢經營資源

——啟示：多元化，不是簡單的擴充事業價值點，而是要符合社會需求潮流，尋求市場優勢、有價值的資源合作;多元化，還要看長遠，有一個可實施的戰略構想。

大丸的變革下手早，起初有一些諷刺性議論，當公布了變革業績以后，引起了普遍好評，在此期間，老字號松坂屋百貨一直在關注大丸的變革，2006年12月11日，松坂屋社長茶村和奧田務第一次正式坐下來，基于滿足顧客快速變化的需求和企業價值最大化，討論加入大丸團隊，實現整合并購。2007年3月14日宣布并購，當年9月3日，正式整合，成立持股公司J.FRONT，大丸掌握絕對的經營主導權。2010年3月1日，J.FRONT商號誕生，部分百貨事業合并，2012年成立大丸松坂屋百貨公司，管理公司旗下的百貨門店。

2009年2月，大丸拿出379億日元，以閃電速度買下大阪心齋橋的崇光百貨，該店位于大丸心齋橋店臨近位置，當年8月份閉店，11月14日即作為大丸心齋橋店北館重裝亮相。當時這個店面積約為4萬平米，和臨接的大丸本館、南館合并面積約為7.75萬平米。改造以后，廢除原來崇光店地下一層的食品賣場，增加30歲左右年輕客群商品、女士茶吧等新經營功能產品，號稱ufufugirls，與時尚購物中心理念接軌，被認為是老式百貨店業態轉型新模式的試金石。

2015年9月，社長山本良一接受采訪說，為了營造整體商環境，大丸當時還租賃改造大丸心齋橋店附近的空置的店鋪，經營時尚雜品，與館內品牌互補，調動整個商業街的人氣。

奧田務在戰略上瞄準商業地產業態方向，提出“百貨店不是只有一個定義”，堅定去傳統百貨化的想法，整合心齋橋的崇光店以后，緊接著將大丸梅田店改造成具有“去百貨化”特點的租賃店樣板店，其網站主題語曾經公開引導消費者：“雖然是百貨店···”(參見右圖)，暗示消費者：大丸百貨不是原來的樣子了，全面轉型了。

2011年4月19日，位于大阪車站城的大丸梅田店改造重張亮相，面積擴大1.6倍，達到6.4萬平米。引進了優衣庫、H&M等租賃店，成為日本零售業關注的焦點，也成為隔街相望的阪急本店后來改造的參照樣本。

在整合、轉型百貨店的同時，奧田務率領的大丸集團展現出超前的戰略格局。代表性事件就是2012年2月24日收購日本著名的時尚購物中心帕克(PARCO)。

2011年4月20日，奧田務盯上日本時尚購物中心開發運營商帕克公司，購買了森信托(trust)持有的帕克公司全部股份，成為控股方。帕克公司是日本的時尚人氣熱點之一，在日本有20多家時尚購物中心店鋪，下屬有850多個日本合作商，有3000多個品牌租戶。兼并以后，大丸集團的事業主線由原來的單一百貨，向商業地產租賃業態(購物中心)延伸，形成兩條經營發展線。后來的業績表現證明，奧田務這一步棋下得非常高明。

在2012年7月5日的媒體見面會上，奧田務解釋說，收購帕克時尚購物中心是因為它是青年客群的目標，大丸要借助年輕客群服務經驗和方法，借助新商戶力量，強化賣場活力。實際上，帕克在大丸后來的店鋪改造計劃中，占有很重要的位置。

奧田務對他主導的戰略變革總結道：“必須超越現有業態的界限，迎接新的挑戰”，亞洲百貨本來就是商戶或供應商經營為主模式，也就是變相租賃模式，經營好商戶或供應商，是突破傳統聯營模式的根本方向，因此，他堅定“面向青年消費者的定位”，構建“新的百貨店”概念。他還說，經營決策者必須有前瞻洞察能力，要保持持續成長，必須有自我變革力，必須有現場問題意識，不然就無法發現顧客需求。

奧田務時期的大丸變革是成功的，一是初期設定的目標任務完成，從2003年到2013年，經營收益穩定增收；二是札幌店和大丸梅田店作為去傳統百貨化轉型基本成功，成為行業參照模式樣本；三是完成與老字號松坂屋百貨并購，用“先義后利”的文化理念整合成功，沒有傳出不和諧的抵觸雜音。四是控股市場優勢經營資源帕克時尚購物中心。

奧田務時期的戰略變革有四個特點：一是敢于變革，打破公司的利益圈子；二是從百貨店向租賃業態跨越，拓展事業領域。三是在資本運營層面，尋找經營定位一致、事業風險較小的兼并整合道路。

6、深化，延續戰略理念，專注實體經營，大膽跨業態整合發展

——啟示：企業變革是要在確定的可以實施的戰略框架下，持續不斷地實干，不是停留在口頭、論壇、會場空轉，更不能有短期投機心態。

奧田務退休以后，山本良一掌管大丸，經營產品變革延續了他確定的戰略理念，始終圍繞實體經營產品，實施大膽的跨業態整合發展，形成新的行業亮點。介紹兩個案例。

新G6

2013年決定對松坂屋銀座店閉店改造。2017年4月20日以“GINZA SIX”(G6)的名義重裝亮相，名字中“SIX”代表六感，第六感是“超感官知覺”，商業一般說是文化直覺或感知，該項目中的地下二層的戲曲館、樓頂的江戶庭院文化景觀，屬于典型的跨時空文化感知體驗。

松坂屋銀座店是1924年開業的銀座地區最早的知名百貨店。他們聯合其他公司，收購周邊地產整體開發，發揮項目的集聚效應。這個項目占地9080平米，建筑面積為14.76萬平米，營業面積4.7萬平米。地下6層，地上13層，辦公面積3.8萬平米，有一個4000平米的屋頂花園，2200平米為綠地，還原江戶時代庭院文化。地下2層為食品區，1至2層是時尚品牌與化妝品，3至5層為復合式集合店，6層是餐飲及書店。店鋪總數為241個，其中121個是旗艦店，沿街有6個奢侈品品牌，引進了65家新業態，也就是新的經營產品，其中11家是新進入日本市場，四家世界最大級別旗艦店，34家日本最大級別店。引入了兩大主力店，地下2層的“觀世能樂堂”相當于中國的京劇，蔦屋書店位于6層。

原松坂屋百貨

山本良一接受媒體采訪說，運營團隊以松坂屋銀座店的原班人馬為主，但是要“脫百貨店”，也就是說，不再做傳統百貨店了。

松坂屋年報顯示2012年營業額為102億日元，新項目預估首年營業額600億日元，計劃年度客流量2000萬人，銷售額600億日元，客層向30歲年齡段延伸，占30％左右。根據《每日新聞》2017年9月4日報道，運營狀況符合預期，達成年度計劃比較樂觀。

2017年11月4日，位于上野的松坂屋南館改造以后，形成的“上野先鋒(Frontier)塔”開業亮相。這個項目是2012年決定的。與銀座松坂屋改造原則一致，形成復合商業設施。地下2層、地上23層、塔頂屋1層，建筑面積4.1萬平米，占地面積5800平米，建筑總高度117米(參見示意圖)。

松坂屋上野店本館在2014年改造過，營業面積增加了6％，為21759平米。南館改造以后，1至6層是核心商業經營區，為帕克(PARCO屋)購物中心，主要由衣料品及雜品等68個店鋪組成，其中有52個是第一次在上野御徒町開店，還有11個是當地老字號店鋪，本來帕克的定位是為20至30歲的年輕客群服務，這個店為了適應當地客群特點，定位調整為30至50歲家庭客群，適當優化和延續原來本館的客群結構。年度銷售目標是60億日元。7至10層是東寶(TOHO)電影院，有1400個座位，12至22層作為寫字樓出租，地下一層和中間有連廊和原來的松坂屋上野店本館連接，地下一層還歸屬原來松坂屋本館經營。

山本良一表示，這個商業體營收主體是租金收入，這是經營模式轉變的核心目標。傳統百貨業態無法持續，也沒有未來，要利用帕克等新業態，形成相乘效果。

這兩個項目中有一個共同點，就是引進的商戶主要是新的經營產品，這是突出經營產品鮮度的關鍵手段。專注經營產品組合創新，是J.FRONT第二輪升級轉型的核心特性。這一點對于中國同行來說，應該引起高度警覺和重視。

據帕克牧山浩三社長介紹，到2021年，帕克還要開8家店。包括2019年澀谷旗艦店改造為6.3萬平米未來型生活方式化購物中心、2021年進駐大阪心齋橋大丸本店北館，計劃縱向切割2萬平米。

7、結束語：三大百貨集團業績比較

——啟示：企業變革的主線要清晰，要始終把投入和收益平衡放在首位。

J.FRONT在擺脫百貨店的道路上不斷做出新的探索，比如嘗試與海外著名品牌合作，第一個合作品牌是愛馬仕，另一個是在京都祇園開設瑞士名表宇舶表(Hublot)專賣店，這個店有一部分商品是特供專賣品，門面同時標注“大丸京都店祇園町家”。此外，還探索休閑服裝和餐飲的集合店，集中了化妝品、美容品、生活雜品、有機食品等90多個國內外的知名品牌，顧客在餐飲前后的間隙，可以隨意接觸、嘗試、體驗商品。此外還有美容店。這些探索也是有益的。

目前日本三大百貨店集團中，J.FRONT的經營產品結構、收益質量處于一個什么位置呢？從圖表可以看出，J.FRONT的經營產品結構成分更合理、經營戰略更穩健，運營收益質量更平衡。

2017年3至11月，公司營業利潤前年同比增長29.2％，為378億日元。銷售收益同比增長5.6％，為3424億日元。主力百貨事業銷售收益同比增長2.3％，為1942億日元，營業利潤同比增長38.2％，為175億日元。免稅店銷售額同比增長69.5％。2017年4月開業的商業地產項目銀座的GINZA SIX，平日客流4.3萬，周末6.7萬左右，符合預估的年度2000萬客流量、銷售收益600億日元的目標。不動產事業總體銷售收益同比增長2.5倍，為94億日元，營業利潤同比增長96.1％，為30億日元，按照中國話夸贊地說，一片欣欣向榮。

J.FRONT提出“脫·百貨店”口號，就是去百貨店、強化商業地產，從實施效果看無疑是成功的。但愿同行們可以借鑒到一點東西，用符合自己的模式和渠道，轉型成功。

編后語：沒有消亡的業態，只有消亡的企業和門店；在購物中心、電商等新業態沖擊下，傳統百貨門店如何應對新消費趨勢和需求，該堅持什么？調整什么？又如何調整？

對此，聯商網特別策劃“創新思變的傳統百貨”專題，一起來探討國內百貨的轉型與創新。

（作者系聯商專欄作者潘玉明，本文來自《店長》雜志2018年2月刊，未經允許禁止轉載。）