聯商專欄：9月20日，位于日本大阪心齋橋的大丸百貨店本館（總店，下文同）重裝開業。

母公司J.先鋒零售（J.FR）集團山本良一社長說：“希望能演示世界傳統百貨店的進化形態”。對此，筆者簡要介紹該店的情況，然后分析一下大丸如何演示百貨店進化形態？

1、心齋橋是大丸的重要據點

話說1717年，大丸在京都伏見創業吳服店，1726年來到當時的重要商埠大阪，在心齋橋開設吳服屋，從那時候在總店的位置經營到現在，企業生命延續近乎300年，刻印著企業、甚至日本百貨業的百年滄桑，上一次改造是86年前，說起來都有些恍惚了。

本館改造前的2014年銷售業績是845億日元，今次改造投資372億日元，改造完成以后賣場面積是4萬平米，比原來多出30%，建筑物是地下3層到地上11層，經營層是地下2層到地上10層，規劃租賃經營面積占65%，男女服飾品類不再分區域經營，一體化整合經營。

本館充分考慮滿足國外游客需求，餐飲經營到晚上11點。有業內人士說，在心齋橋已經很少看到日本消費者，心齋橋商店街周末游客在15萬人左右，2018年心齋橋各店鋪統計銷售額中，中國游客為主的入境客消費占35%，比銀座SIX的30%還要高一些。同時也盡可能照顧當地日本消費者需求，地下2層餐飲區，地下1層專賣店都特別為日本消費者考慮，活躍當地商業氛圍。

大丸經營戰略實干、超前。2009年2月花費379億日元，閃電速度買下同樣位于心齋橋商業街的崇光百貨，4萬平米的營業面積，8月份閉店，11月14日便作為大丸北館亮相，當時做出的價值定位是，南館接游客、本館接當地人、北館時尚化。2015年9月，社長山本良一介紹說，為了營造整體商環境，大丸當時還租賃改造心齋橋店附近的空置店鋪，經營時尚雜品。

2017年9月28日，大丸宣布將北館地下2至地上7層，垂直切出2.2萬平米給旗下的時尚購物中心PARCO，進一步打造面向年輕人的時尚個性業態，預計2021年開業，到時候和總店采用一體化運營方式。

到2019年，大丸松坂屋集團主要有5個主要百貨店據點，心齋橋3個店、神戶元町、京都鳥丸、名古屋榮、東京上野的御徒町。

2、管理上，如何演示百貨店進化形態

1998年，奧田務開始大丸百貨的變革，率先揭開日本百貨店的整體變革帷幕。筆者在其他介紹大丸文中有介紹，具體緣由在此簡略。

當時的社長奧田務和他的“徒弟”山本良一采取的變革手段，一步一個腳印走過來，對于現在還沒有取得根本性變革效果的傳統百貨店來說，具有歷史借鑒價值，從這個角度理解，山本良一說的大丸在演示百貨店進化形態，不是一句吹牛的話。

第一階段：減員增效、提高店鋪效率

1998年，奧田務關閉海外全部店鋪，包括1960年開設的香港第一家日式百貨店，清理40多個虧損附屬經營機構，減員850多人，在當時是有轟動效應的，也是符合一般企業經營減員增效、立竿見影的初衷的。

山本良一作為奧田務變革的主要助手，提出“用最小成本、實現最大的顧客滿意”、“從采購到銷售，整個業務流程都要調整”，在根本上解決表面喊缺人、實際人浮于事的問題，對賣場和崗位進行價值分級管理。

他調查發現員工上班只有一半時間接待顧客，干雜務太多，影響銷售接待效率，于是以改進接待顧客效率為起點，用大丸梅田店的女士雜品商場做試點，得出的結果是，接待顧客時間提高80%，業績明顯提高。

他在各店抽出經理一級員工，10人為一組，設計本店變革方案，先做標桿模型賣場，包括接待顧客、收銀、交貨、處理小票、整理陳列、環境衛生等，把所有任務列出來，按照崗值分別規劃，交給正式工或者小時工來做，明確接待顧客完成交易的核心環節，由主要銷售能手擔當。嘗試成功后，組織各個店的部長、經理、主管輪訓，要求結合本店拿出落地方案，要求必須有20%以上的人真正領會變革的方法，組織交叉培訓，一個員工必須要聽至少三遍，才能認同和自覺執行下去。

有意思的是，讓自有員工集中力量賣貨去，選擇合作廠商員工或者雇傭短工做綜合管理，2003年札幌店開業，賣場面積4.5萬平米。自有員工只有240人，綜合部門雇傭40個臨時工負責退貨、整理庫房、日報等輔助管理。當時行業人工費用率7%，2006年札幌店人工費用率是3.9%，店鋪價值變革取得成功。

第二階段：經營管理結構變革，去百貨化

在關注店鋪服務效率的同時，大丸也在關注人力制度、業務體系改造。這也符合通常一般企業管理改造由淺入深的邏輯。

在人力制度改革，突出崗位功能、行為規范，強化總部業務控制以后，到2003年發現后續業績管理乏力，深入分析認為是強調集約統配，對于一般供應商交涉強化，并且為了平衡政策，忽略了各個區域店鋪的個性，一句話，第一階段業務變革不成功。

2004年再次調整業務體系，采購與銷售職能分離。 商品業務體系創立4個本（總）部，即經營計劃本部、百貨店事業本部、關聯事業本部、綜合管理本部。界定本部和門店的權限，加大商品本部長的責任權限，重點是品牌溝通，特別是加大對共同合作店鋪、租賃店鋪的賣場管理力度。店鋪設立采購經理助理，關系在本部，協助溝通銷售經理和采購經理。

經過三年試運行，到2008年發現問題還沒有解決，內部認為第二輪業務變革也不理想，店鋪和總部之間合作依然不順，供應商監督管理效率不高。于是再次調整，改變將賣場劃分為6種類型的做法，改為三種，即自主運營、共同運營、租賃運營。這個政策執行不到半年，2008年9月份，又簡化改為兩種，自主運營、租賃品牌店運營。

這段時間，正好面臨大丸梅田店改造，2011年4月19日，大丸梅田店重張亮相，奧田務正式喊出了“去百貨化”的口號。業界關注重點不是經營面積擴大1.6倍，達到6.4萬平米，而是引進了快時尚服飾——優衣庫、H&M等租賃店，在部分樓層聯通，引入時尚雜品店——東急漢斯，有業內人士分析說，大丸梅田店大范圍引入租賃模式店鋪，在一定程度上，成為2013年本商圈阪急百貨店改造的參考樣本。

客觀上，大丸在業務管理上的變革，是和大丸梅田店改造一起完成的，租賃模式的引入，也是“去百貨化”的主要依據。

3、經營上，如何演示百貨店進化形態

第一、整合松坂屋，成立J.先鋒零售集團（J.FRONT RETAILING）

1998年奧田務率領大丸變革的時候，另一個老店松坂屋也出現經營嚴重下滑，密切關注大丸的變革動態，并在2000年主動聯系奧田務，希望戰略合作，但是奧田務并不積極。直到2007年9月，宣布收購松坂屋。2007年的時候，松坂屋銷售額3367億日元，大丸是8370億日元，規模及經營力度差異也比較明顯，營業利潤方面，松坂屋是72億日元，大丸是347億日元，差距更大。

大丸和松坂屋的整合，有三個客觀有利條件，一是松坂屋主動合作，向大丸學習，姿態比較低，雙方不存在經營層較勁問題；二是店鋪分布相對分散在各個地方，位于中心城市的店鋪也不屬于一個商圈，不存在直接競爭問題；三是大丸已經摸索出一些門道，有實實在在的成果可以分享，大丸大規模培訓松坂屋團隊也沒有出現不服氣現象，避免了同質化蒙圈狀態。

這三點，正好對應了三越伊勢丹集團的整合困境，一是兩個企業經營層互相不服氣；二是旗艦店都在東京，而且位于臨近商圈；三是經營管理方面各有所長，伊勢丹沒有先人一步優勢，卻基本上控制三越的運營話語權。

松坂屋銀座店營業面積25400平米，2005年銷售業績為164億日元，臨近的三越店是599億日元，松屋670億日元，不改造不行了。2006年決定改造，2009年動工，2012年預定開業，實際上延期了。直到2017年4月20日以“銀座六（GINZA SIX）”亮相。大丸松坂屋百貨店的社長好本達也介紹說，銀座SIX完全放棄百貨店聯營模式，采用租賃形式，顯示去百貨化的戰略一致性。銀座六的地下經營區引入文化劇場觀世能樂堂，在頂層平臺，打造江戶時代的庭院文化環境景觀，展示出跨界經營的魔力，是兩家友好合作的重要見證。

第二、收購時尚購物中心帕克（PARCO）

2012年2月24日，控股帕克，7月5日變更為子公司。大丸的這筆買賣做得非常漂亮，將傳統百貨店的套路與時尚經營智慧相互融合，搶先跟進時尚變化。

2012年7月5日，奧田務說，收購帕克是因為它是青年客群的目標，大丸要借助年輕客群服務經驗和方法，借助新商戶力量，強化賣場活力，進一步調整機構，向租賃模式轉型。

2017年11月，上野松坂屋店的南館改造開業，1至6層為帕克，全部為租賃店，衣料品及雜品等合計為68個店鋪，其中有52個第一次在上野開店，有11個是當地老字號，主要經營目標是年輕客群，優化北館的客群。

帕克是很有想法的時尚經營團隊，澀谷帕克店是1973年開業，2016年8月7日關閉改造，號稱要打造“未來生活中心”。經過幾年改造，2019年秋季也將亮相開業，這是帕克的時尚標簽，是澀谷的時尚標簽，更是大丸集團的時尚標簽。

第三、圍繞生命周期，尋求經營機會

大丸在開辟各種新的零售經營產品，比如小型店鋪、地方不良店鋪，同時也在積極圍繞生命周期尋求經營機會，即婚慶、喪禮、育兒幾個重大生命事件。

以育兒為例，大丸積極籌建開辦幼兒園，2019年4月1號園開業，地址位于橫浜市青葉區榎が丘4?11號，校舍面積為1450.04平米，主要招收對象是2歲到5歲的兒童，班級設計為4個年級×3個班，合計12個班，定員為342人。

必須補充的是，這個幼兒園優先招收大丸會員的孩子，也算是完善會員溝通的策略吧。

簡述大丸走過的路，看看其取得的業績（參見圖示），不得不承認，大丸演示的百貨店蛻變形態是積極的。

（文/聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）