聯商專欄：中國當下以及今后的零售業越來越像“干瞪眼”。干瞪眼是一種撲克牌玩法，每人五張牌，上家出“3”，下家只能跟“4”，除非有強牌“2”或“炸彈”，才可以強行封殺，否則就只能“干瞪眼”，眼睜睜地看著別人“走牌”。零售的“強牌”是什么？

羅森張晟總說，他有一個22人的團隊，挖走任何一個人都沒有用，他們是一個整體，我想，這個團隊就是羅森“強牌”，是羅森對市場的感知力、策劃力與執行力，尤其是高層定性的感知力與中層的定量感知力。

投資人說，未來零售更需要有戰略眼光與戰略布局，更需要技術的支撐，所以，需要有更多的投入和資本的助力。線上巨頭有錢也任性，想買誰就買誰，想“顛覆”就顛覆，盡管顛覆的事情在零售行業至今還沒有發生過。

雖然未來的結局難以預料，但有一點是肯定的，你有錢但害怕投入，害怕失去，害怕不確定，或者你壓根就沒錢去投資，別人也不愿意對你投資，那就是“干瞪眼”，眼睜睜地看著別人發展，眼睜睜地被別人搶走你的用戶，這樣就不會有未來。

（一）零售：什么才是最重要的未來？

10月12-13日，一年一度的2018聯商風云會在南京景楓萬豪酒店召開，中國連鎖經營協會裴亮會長發表了“中國連鎖的下一個五年”的主題報告，會長在會前曾對聯商網說：

中國零售未來將會發生六大變化，即“00后”互聯網原住民將成為中國消費主力的重要組成部分；老齡化社會的到來，零售行業需要站在社會學視角重新審視自己的發展；線上巨頭對流量的壟斷將被弱化，以實體店為基礎的流量空間化劃分更加經濟合理；密切關注新科技和新技術；產品與供應鏈持續優化；政策因素對零售的影響首先會表現在包裝與交通問題上。

在演講中，會長指出：未來零售充滿變化與不確定性，不變的特征是二元結構。二元結構的本意是城鄉差別。一線市場仍將充滿競爭，低線市場則會穩定地增長。他對一線市場的判斷是：一線市場比低線市場更復雜，政策與技術都首先會在一線市場試水。未來五年的發展，需要大家去關注，社會治理問題，資本的影響太大，資本的補貼，對行業的不利影響是顯而易見的。到家服務的社會成本由誰來“埋單”？行業的發展，除了看不見的手，還得有“游戲規則”。資本的話語權太大了。全渠道到家服務，蘇寧已經超過50%，所有零售企業都需要去做的。

但紅杉資本中國投資合伙人蘇凱說：預測是一個偽命題，未來將是一個VUCA時代，VUCA是指組織將處于"不穩定"（Volatile）、"不確定"（Uncertain）、"復雜"（Complex）、和"模糊"（Ambiguous）狀態之中，動蕩的；下一個五年，政策對市場的影響非常�。涣髁砍杀咎F了，獲客成本太高，要降低獲客成本，過去講毛利高是一種優勢，現在則是需要更低的毛利，要低空飛行，更要關注高頻剛需，要彎道超車，要強行插隊，也倒逼自己提升營運管理水平。

羅森張晟總說：沒有理智，不會有未來；沒用睿智，未來不會活得很好。他舉例說：

（1）上海門店的租金在最近五年降低了40%，為什么？展店是一個“極貓膩”的職位，干了12年店鋪開發，月工資2800元還在繼續干，不是腦子壞了就是心壞了。

（2）新店開發時間從100多天縮減到31天，靠什么？部門之間的協調配合加強了。

（3）我們有22人的一個團隊，挖走任何一個人都沒用，這是一個整體。

（4）5000家店鋪，每個店一天虧1000元，全年虧損接近20億，這是一件很可怕的事情。

（5）投資性現金流量可以為負，但經營性現金流量不能為負。

（6）千店一面肯定沒有未來，千店千面才是發展趨勢，500家店一個供應鏈體系，南京到安徽的高速公路上下行兩個收費站的羅森店就不一樣，更不要說不同地區的羅森店該會有多大的差異。

（7）做零售便利店，要看得懂人才，看得懂商品，看得懂位置。對高層來說，更重要的是定性的對市場的感知力，對中層來說，更重要的是定量的對市場的感知力。

（8）便利店不是一個光靠規模取勝的行業，市場容量到底有多大？這是值得大家思考的問題。缺乏理智，五年以后一定是災難！快速發展，千店一面，肯定沒有未來。

生鮮傳奇創始人王衛說：在黑暗中前行，東南西北分不清，但有一個目的，那就是一定要走出去。對未來不可知的時候，我們很恐懼。但這種恐懼也使我們更清醒：發展的過程是沒有辦法跳躍的。企業家應該布局在五年之后：

（1）生鮮傳奇是一種模型：平均540平方米，由240平方米的主力店與配套引進項目構成。

（2）解決最后100米的問題，18分鐘快送。

（3）主力店鋪的日均銷售：1000戶住戶的小區，日均銷售1萬元，2000戶就2萬，3000戶就3萬，波動很小。

（3）800萬盈虧平衡，執行的是低毛利政策，未來600萬可以盈利。

（4）單店年銷售目標為1000萬，日交易筆數超過1000筆，客單價超過25元。（5）人力成本7%，預計可控4%，房租成本可控，現在3%，未來趨近為零。（6）14%的低毛利率，實際上也是設置了一個門檻。

王衛還分享了未來設想：

（1）門店用工縮小三分之二：完成手機掃碼和自助收銀，取消收銀員，生鮮商品成品化，取消打包員、刀手，訂單自動化，取消管理員，基地直供上貨箱式化，減少理貨員，物流自動化。

（2）零售對象是消費者：建立信用化的會員體系，智能識別會員，消費者自助自理自售，知情權、退貨權、維護權、懶惰權的保障；消費行為電子化的支援。解決社會老齡化基本生活支援，不能把年齡的事情說成是社會現象，消費力最強大的還是中老年人。40歲以上的人才是消費主流。中國消費升級是不可逆的。迎合消費升級，提供品質生活。

（3）零售的基本元素是商品：每件商品都是訂單生產，保障食品安全，全程監控，每個商品都可以被追溯，靠政府做食品安全是不靠譜的，我們是用命來做食品安全。每個商品都有標價和二維碼。商品的半成品化和熟品化，提供更多的預售商品，超出想象的選擇，全程冷鏈建設。王衛也坦言：無障礙退貨，也遇到了障礙，但還是要堅持；邊上有菜市，做一萬，菜市關了以后，變成了4萬，所以，開店選址也要有預見性。全國有600家店與生鮮傳奇一模一樣。做生鮮目前有兩個流派：一個流派做高毛利，一個做低毛利。低毛利實際上是設置了一個門檻。我們知道自己在干什么。

王衛說，生鮮才是剛需，但樂語總裁朱偉說：健康才是剛需！其實兩個人說的是一碼事：因為王總也說到：消費者會擠出一些其它的錢，買一些更安全的食品，食品安全對企業來說，是用命來維護，對消費者來說，這與錢多錢少沒有必然關聯。生鮮這件事是最抗打擊的，除非發生戰爭。

對于零售來說，什么才是最重要的未來？我以為，站在消費者的立場去思考問題最重要；離消費者越來越近最重要；讓消費者的呼聲更快捷地傳達到企業最重要。

上海商學院教授、聯商高級顧問團主任周勇

（二）零售：未來的三重境界

中國零售經歷40年的風風雨雨，從單體零售到連鎖零售，從在線零售到兩線融合，從現金支付到移動支付，從“到店”到“到家”，歸結到一點主要是——商家離消費者越來越近。遠離消費者必死無疑！站在消費者的立場，貼近消費者，討好消費者，服務消費者，逗樂消費者，這是消費者對零售人的期盼。

未來雖然很難預料，但境界是可以期盼的。零售不管是哪一種業態，不管你怎么去迎合消費與創新發展，都需要艱難地經歷三重境界：

第一境界：半年入門，開發出一種新的模式，引進一種新的技術，或一種新的營運方法。不去入門，一切都皆無可能。那就只能干瞪眼。應該說半年時間比較快，從前需要更長時間準備的事情，現在都加快了速度，快速上馬，快速落地，是當下零售一個顯著特點。

第二境界：三年入道，這是一個營運模式“走通”的過程，一切營運都能進入良性循環，用戶體驗滿意，店鋪營運正常，但還不能保證盈利。

第三境界：五年入化，到這個階段，不僅營運模式走通，而且營運效率達到預期目標，經營團隊依靠自身的經營管理能力以及經營現金流的運作就可以維持正常的經營。這才是一種可以長期維持下去的經營模式。

我以為，真正重要的是零售人要找回“零售激情”。

（作者為聯商高級顧問團主任周勇，文章系作者獨立觀點，未經允許禁止轉載�。�