聯商專欄：《雙城記》的開頭寫到，這是最好的時代，也是最壞的時代。

在零售業，這是突飛猛進的時代，也是暗潮涌動的時代；這是新人輩出的時代，也是老當益壯的時代；這是焦慮叢生的時代，也是篤定自信的時代。

零售是離消費者最近的行業。消費者的一舉一動都與零售業息息相關，影響著零售商的現在與未來。當下，貿易戰、股市下行、房貸壓力、消費者可支配收入減少、消費意愿降低，這些因素都足以令零售商更加焦慮。焦慮是對未來的不確定，是對現在的不肯定。在2018聯商風云會，不止一位嘉賓提到，今年4月份以后普遍感到生意難做。受消費意愿的影響，消費者對購買更苛刻，也更加挑剔，這對零售商提出了更高的要求。

困難何時都會存在，壓力有大有小。市場環境雖然更加嚴峻，但不管是現場演講的嘉賓，還是私下交流的零售商代表，都對未來充滿信心。這與前幾年在電商沖擊下減出“實體店將死”的零售氛圍完全不同，零售商經過多次風雨洗禮，顯然有了更加堅實的應對困難的根基，也有了面對問題、解決問題的信心。

此次聯商風云會邀請了多位演講嘉賓，從不同側面講述了零售業的當前與未來發展，嘉賓觀點務實且中肯，本文試著管中窺豹，借此總結零售發展的十個變化。

1、喚醒沉睡市場

沉睡市場，這是由經濟學家管清友在大會發言中提出的定義。對零售而言，沉睡市場一是指待開發的地域市場，一個是指未開發的、未滿足的消費者需求。未來的競爭，誰能領先、誰能率先找到沉睡市場，并且能提出相應的解決方案，誰就能掌握更大的市場話語權。

比如，外賣平臺的興起，之所以得到消費者的認可，是因為與消費者“宅”的特性相匹配，消費者足不出戶想吃什么就可以點什么。未有外賣之前，這是消費需求的一個沉睡市場。現在，到家模式正在瘋狂跑馬圈地，這同樣喚醒的是另一個沉睡市場，讓消費者用最方便的方式買到想買的商品。

現在高線城市零售成熟、競爭壓力大，低線城市零售發展穩定、競爭日趨激烈，這兩者之外，一個較大的沉睡市場是鄉鎮零售。一些鄉、鎮，未有品牌零售商進入，大多是夫妻店，這些店鋪進貨渠道不穩定，假冒偽劣商品多，消費者很難買到放心的商品。鄉鎮消費者消費能力有限，這是阻擋品牌零售商進入的重要原因之一。但鄉鎮市場有競爭小、消費需求容易滿足、開店成本低的優勢，能讓零售商迅速占領市場，并獨樹一幟。

2、精耕區域市場

五星電器副總裁景星在演講中提到，五星電器目前正在發展“萬鎮通”項目，通過加盟合作覆蓋渠道，目前江蘇的萬鎮通鄉鎮店覆蓋率已達到61%，未來三年要開到1800家。五星電器在大本營江蘇精耕區域發展，擴大店鋪的覆蓋率，做強優勢區域，讓強者恒強，提高了外來者進入的門檻。

步步高董事長王填在與聯商網顧問厲玲老師的對話中，也提及到了對湖南市場的規劃，目前步步高在126個縣市區中的120個縣市區開設了門店，下一步他們計劃覆蓋全部鄉鎮市場。起源于湖南的步步高，也同樣把湖南作為一個必爭之地。

零售商精耕區域市場后，提高了區域內店鋪的占有率和知名度，設置了競爭壁壘，提高了外來零售商的生存難度，形成了較強的自我保護機制。在做大市場與做強一個區域之間，許多零售商開始偏重后者。與其蜻蜓點水般布點、分散資源，不如集中資源在一個地方做大、做深。區域零售商最為熟悉和貼近區域內的消費者，只有了解消費者才能開出與消費需求相匹配的門店。

3、關注老年消費者

與會嘉賓的分享中，不止一位提及即將到來的老齡社會。首都經貿大學陳立平教授專門以日本老齡少子化零售業為題做了主題演講，結合日本零售業的經驗，給中國零售業啟發。預計到2030年，51到80歲的人群將近有6億人，這是一個龐大的消費群體。

慣常的思路是，都專注年輕人，年輕意味著有更強的購買力，有更多的話語權，到了老年意味著落伍和話語權的交接。因此在設計經營思路時，都自覺或不自覺地把年輕一代作為研究對象，老年人大都被遺忘。當看到6億人口的數字時，不禁倒吸一口氣，這是一個巨大的不容忽視的消費市場。

日本早先迎來了老齡社會，據陳教授介紹，日本同行針對老齡少子化的社會現狀，從商品開發到經營策略都進行了調整。比如，根據身體狀況開發相應的食品，依據咀嚼、吞咽的困難度，把食物分成容易咀嚼、靠牙齦咀嚼、靠舌頭碾壓、無需咀嚼四類，僅一個咀嚼選項，食物分類就如此細致，令人贊嘆。有過老人護理經驗的人，看到這樣的食物分類，都不禁敬佩不已，因為這解決了在實際護理中遇到的食物難題。這也可見，關注消費者，需要與消費者感同身受，找到消費者的真正需求。

面對即將到來的老齡社會，零售商要提前準備，衣、食、住、行全方位關注老年人。現在老齡市場的開發還處于大片空白，這是重要的機會。

4、專注

當下零售正是“亂花漸欲迷人眼”，新技術的出現、新業態的涌現、新設備的投放，這都讓零售商面臨眾多選擇，選擇越多，意味著不確性越大。前期出現了許多風口：線上發展、無人店、無人售貨機、便利店……只要出現一個風口，就有跟風者，但勝出者寥寥，不是風口有問題，是很難變成風口上的“豬”。盲目的跟風和發展，讓一些零售商喪失了機會，也給自己造成重大創傷。

而一些企業則專注某些領域，向精深發展。外婆家1998年創立，20年時間，其一直在餐飲業發展，直到2013年才誕生第一個子品牌，這在外界看來有些“緩慢”的腳步，卻讓這家餐飲品牌走得穩健健康。總裁裘曉華介紹，他們的企業之道就是長久、健康、快樂，為了制定外婆家的使命、愿景、價值觀，他們前后討論了100多稿。企業上層建筑的成功搭建，相當于為企業筑造了一道防火墻，這指導企業應做什么、不應做什么，避免了盲目與貪大求全的發展模式。

同樣有20年歷史的五星電器一直在家電領域耕耘，這20年是零售發展最快的20年，也是變化最大的20年，但五星電器一直未偏離電器這個航道。20年來，五星電器每一年都是贏利，去年他們排在中國連鎖百強的34名。

去年開始，步步高放緩或停止一些領域的發展，專注于購物中心、百貨店和超市，集中精力做更為擅長的事。

占領更多的領域和市場，理論上講可以爭奪更多的份額，但隨之而來要投入更多的資源、占用更多的資金、試錯的成本進一步加大，收益與風險并存。現在，更多的零售商以戰略為核心，在戰略的指導下不斷修正戰術，讓發展方向更加清晰與明確。

5、感知力

羅森中國董事副總裁張晟在演講中指出，零售需要七力，分別是感知力、策劃力、研發力、執行力、推廣力、管理力、風控力，而感知力是最難之一。感知力需要做定性分析。經營者需要具備定性分析的能力，這對經營者提出了更高的要求。

感知力，需要經營者具備感知市場變化的能力，預判市場走向，做出有利于企業發展的判斷。這決不是經營者在辦公室里拍腦袋做決定，也決不能憑空想像下定論，這需要經營者能俯下身觀察市場，感受消費變化。

張總在演講中舉例，羅森8月底買斷了一個進口冰淇淋品牌，馬上就要到冷飲的淡季，這樣做不符合常規，但他的理由是在淡季吃冰淇淋的人才是真愛，在旺季，大眾品牌都做大量促銷，這容易讓進口冰淇淋淹沒其中，無法突出出來。事實證明，淡季上市的進口冰淇淋仍取得了不錯的銷售業績。

經營者的感知力，需要不斷地觀察與思考，深入了解業務發展，貼近消費者，才能把握方向，帶領企業攀向一個又一個高峰。

6、經營者的意圖需要員工實現

領導力大師約翰H.曾格提出一個著名的因果律：領導——員工——顧客——公司利潤。如果領導者無法調動員工的積極性，進而影響顧客的光顧購買，最終會讓公司利潤無法保證。在這個因果律中，員工是重要的一環。

巨野佳和王振軍總一再強調要提高員工的收入與福利，我體驗過佳和員工真誠的服務，留下了深刻印象，厲玲老師也說，海底撈員工的笑容最能打動人，那完全是發自內心的微笑。眾所周知，海底撈在業界的待遇有口皆碑。良好的服務水平，與員工的待遇可能沒有必然關系，但肯定會有千絲萬樓的聯系

為員工提供有保障的收入，讓他們過上有保障的生活，解除他們的后顧之憂，員工才更愿意認同企業的文化、價值觀，才愿意實現企業制定的戰略與戰術。

除了提供有保障的收入，還要建立公平公開的制度，讓員工看到希望與未來。許多公司有公開透明的晉升制度，同時也有嚴格的自律制度。中秋節前期京東在“廉潔京東”的公眾號上通報了16起腐敗案件，嚴重的還移送了司法機關。嚴格自律，對犯錯不姑息，建立公平的競爭環境，能讓員工更專注地做好本職工作。

7、自有品牌的未來

這次會議上，羅森和生鮮傳奇兩家企業都提到了自己的自有品牌戰略。顯而易見的是，羅森和生鮮傳奇都因商品的差異化而顯得特色突出。羅森的快餐鮮食包括關東煮、盒飯都是自有品牌，一部分面包、甜點也是自有品牌，產品的差異性是羅森的競爭力之一。生鮮傳奇的自有品牌占比目前超過了20%，將很快突破50%，并做到了供應鏈的全程控制，自有品牌應是生鮮傳奇的獨門利器之一。

大多零售商的自有品牌發展之路并不順暢，沒有產品開發能力、沒找到真正適合的商品，只得停滯不前。有的還簡化自有品牌開發，把自有品牌做成了貼牌，最終導致商品失去競爭力，自然也不會有市場。

雖然自有品牌的發展困難多多，但真正有意義的自有品牌仍是零售商體現差異性的重要因素之一，現階段需要拋棄慣有的思考方式，從真正滿足顧客需求入手開發更適合的商品。

8、線上拓展由盲目狂熱漸入冷靜理性

曾幾何時，如果不談論線上、不談論互聯網，就意味著落后與落伍。經過幾年的思考、沉靜與實踐后，現在的實體零售商對線上顯然有了更為理性的認識，由“拿來就用”變成“為我所用”，零售商漸漸由被動接受變成主動尋找。

由被動到主動，表面是一字之差，背后卻是思想、思考方式、行動指南的重大差別，實體零售商不再困頓于線上帶來的巨變，而是走出混沌區，主動尋找合適的航線，開辟自己的航域。

線下與線上最終需要融合，這是一條漫漫長路，在融合的過程里，要互相借鑒與學習。

京東副總裁趙英明介紹了京東會議的“三三三原則”，即在京東決策匯報不能超過三頁PPT，超過三頁意味著你沒把問題想清楚；一個會議不能超過30分鐘；同層級的決策不能在同一層級討論超過三次，第三次必須交給上一層級解決。這種雷厲嚴明的會議方式值得參考與學習。

9、理性關店

一提到關店就聯想到業績下降、入不敷出、前途渺茫……各種負面信息撲面而來。其實零售商關店不全是應付經營不下去、只能關門大吉的窘迫狀況，許多關店是零售商理性、合理的選擇。

步步高今年撤出了重慶市場，此番戰略調整，王總直言，該割掉的時候就要割掉。適當止損，騰出精力做更重要的事情，這比一直拖延下去耗費精力要好。

羅森也撤出過一個高速路的服務區項目，他們經過調查發現，兩邊服務區一個出城一個進城，客單價相差很大，卻要付出同樣的租金，在無法達成共識的情況下，他們決定關店。

關店，由過去不得不被迫選擇，到現在恰當時候做出合理選擇。零售商理性思考后掌握了更多的主動權。

10、確保經營現金流的正值

這是羅森張總在演講中特別強調的觀點。在降負債、銀行緊縮銀根的大環境下，對零售商的經營現金流提出了更高的要求。正向的經營現金流是經營、業務持續的重要保障。張總提出，出現負值，必須要警惕。

這需要零售商時刻算好賬，時刻提防經營現金流這座重要城池的失守。

零售永遠在路上，消費者的需求永遠有缺口，總有最好的商品在等待……零售是沒有止境的探索。

零售也是一個永遠在變化的行業，零售商要有根植于土壤的企業文化、扎根于大地的價值觀、牢不可破的戰略、精準靈活的戰術，才能與時俱進，更好地滿足消費者。

（作者系聯商專欄作者柳二白，本文僅代表作者觀點！）