聯(lián)商網(wǎng)消息：新零售大背景下，BAT重金投資行業(yè)領軍企業(yè)，期望依托自身的技術與數(shù)據(jù)優(yōu)勢來打通產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。騰訊與海瀾之家達成智慧零售合作，阿里數(shù)字化轉型在戰(zhàn)略入股、孵化新業(yè)態(tài)、優(yōu)化供應鏈等方面普遍開花。行業(yè)其他領軍企業(yè)又該如何走出一條屬于自己的新零售進化之路呢？

在數(shù)字化轉型這件事上，來伊份、伊芙麗、珀萊雅雖然行業(yè)屬性各異，但卻有著驚人相似的選擇，它們都看中了一家跨平臺電子商務系統(tǒng)云服務及解決方案提供商——歐電云。

2016年，歐電云對來伊份在B2B2C、 B2C、客戶服務等平臺各層級進行數(shù)字化改造。2017年來伊份營收增長12.35％，這其中離不開來伊份數(shù)字化轉型的貢獻。在線上線下一體化方面，伊芙麗走在了前頭，依托于歐電云大中臺體系，伊芙麗線上線下、門店之間“信息孤島”問題得到解決。去年雙11期間，伊芙麗實現(xiàn)離店轉化109萬元，線下智慧門店額外業(yè)績增量達15％。而在珀萊雅全渠道新零售業(yè)務上，它希望借助于歐電云，將業(yè)務、數(shù)據(jù)實現(xiàn)一體化，讓決策與運營變得更順暢。

▲歐電云創(chuàng)始人兼CEO韓軍

我們的中臺與阿里不一樣

“歐電云定位是‘SAP+阿里巴巴’。”曾操盤過51job、1號店，后成為歐電云創(chuàng)始人的韓軍這樣看待歐電云的使命。

新零售不是馬云的“專利”，小米公司創(chuàng)始人提出過新零售，小米之家便是雷軍新零售的承載，韓軍在2015年創(chuàng)立歐電云時也提出過新零售，初衷是通過用線上的邏輯改變全渠道零售的模式。“歐電云一開始的定位就是全渠道”，韓軍說。

如今，線上流量紅利見底，發(fā)展速度已經(jīng)開始“慢”下來，這也表明精細化運營時代來臨。如何做好精細化運營，是每家企業(yè)所面臨的頭等難題。

在韓軍看來，中國的傳統(tǒng)企業(yè)在IT方面的投入少之又少，國外至少是1%的黃金準則，但中國千分之二都沒有。“前期盲目求增長，到了現(xiàn)在就進入瓶頸期了。這就需要我們這樣的B端企業(yè)提供精細化運營的解決方案和具體措施”。中國B端真正有產(chǎn)品的公司并不多，這也表明未來歐電云有很大的機會。

他不止一次談到，屬于ERP（企業(yè)資源計劃）的時代已經(jīng)過去了。傳統(tǒng)ERP強調業(yè)務和財務一體化，很難時刻了解企業(yè)狀況。而零售業(yè)發(fā)展需要一個新的軟件，這便是大中臺。大中臺最早由SAP提出，這家歐洲市值最高的科技公司，在全球擁有著廣泛的市場。韓軍在上世紀80年代末，把SAP引進了國內，他也很早便研究了SAP整套的操作系統(tǒng)。

而阿里在去年也提出了中臺戰(zhàn)略，將技術能力和數(shù)據(jù)都沉淀到中臺，通過上云模式實現(xiàn)數(shù)據(jù)流通的共享。不過，韓軍認為，歐電云的大中臺與阿里的中臺戰(zhàn)略有所不同。

阿里中臺主要在數(shù)據(jù)層面，歐電云主要是從業(yè)務、企業(yè)管理+流量零售的角度，分為數(shù)據(jù)中臺、技術中臺、業(yè)務中臺三個方面。“阿里靠近我們的技術中臺，是一個技術解決方案，更強調微服務架構，我們更強調業(yè)務，有商品、訂單、供應鏈等各個業(yè)務模塊，它是和業(yè)務捆綁一體化管理體系，使得企業(yè)有更好的協(xié)同性，通過大中臺，管理者既可以集權也可以授權，隨時隨地進行干預。”

歐電云大中臺是把企業(yè)原有的系統(tǒng)打碎重塑。大中臺和傳統(tǒng)軟件不一樣，“協(xié)同”處于最重要的位置。傳統(tǒng)信息時代的軟件，實際上是把結果放在一個數(shù)據(jù)庫里面，歐電云要做的是把所有的動作放在系統(tǒng)里面，形成全程數(shù)字鏈閉環(huán)和商業(yè)運作閉環(huán)，以應對現(xiàn)在越來越復雜的商業(yè)模式。

“我們的核心是歐電云SRP大中臺，希望成為整體零售和商業(yè)體系的參與者，促進資源更好的協(xié)同和優(yōu)化”。韓軍告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

行業(yè)頭部品牌的數(shù)字化轉型選擇

2016年，依托在超大型電子商務系統(tǒng)和運營方面的技術和經(jīng)驗，針對來伊份B2B2C、 B2C、客戶服務等平臺，歐電云在電子商務經(jīng)營、平臺設計搭建、技術團隊建設與管理、內部信息化系統(tǒng)等方面與其開展一系列深度合作。

借助歐電云的技術能力，通過高效優(yōu)化整合來伊份電商渠道，率先搭建起一個領先的全渠道電商平臺，可以支持千億級業(yè)務規(guī)模，并且高效穩(wěn)定、可擴展。來伊份信息系統(tǒng)有四十多個子系統(tǒng)，歐電云通過電子商務平臺搭建和部署，完善內外部的溝通系統(tǒng)和支持系統(tǒng)，以此全面打造來伊份中臺系統(tǒng)、B2B2C、B2C的電商平臺，借此助力來伊份業(yè)務騰飛。數(shù)據(jù)顯示，2017年來伊份營收約為36.36億元，同比增長12.35％。

2018年，歐電云大中臺助力伊芙麗全渠道商業(yè)賦能。伊芙麗作為國內女裝的領軍品牌，積極布局全渠道，將線上線下資源與物流一起整合。歐電云大中臺體系幫助伊芙麗打破原有的線上與線下的信息孤島、門店之間的信息孤島問題，將全渠道形成一個整體，讓數(shù)據(jù)與業(yè)務體系更大化的賦能終端的商業(yè)運營。

未來，在歐電云大中臺的助力下，伊芙麗將逐步實現(xiàn)“1++”結構，線上線下最終是一家店，導購在經(jīng)營品牌會員，同時提升和改善客戶的體驗。伊芙麗2018年9月成立新零售部門，智慧門店數(shù)擴大到171家，當年10月開通智能導購，設立終端導購分傭機制。2018年10至11月，伊芙麗品牌號會員達到48萬，雙11期間實現(xiàn)離店轉化109萬元，給線下智慧門店帶來15%額外業(yè)績增量。

同樣在去年，歐電云助力珀萊雅全渠道新零售業(yè)務升級。 隨著多年的發(fā)展，珀萊雅逐步形成了采購與生產(chǎn)的數(shù)字化布局，線上渠道以天貓、淘寶、唯品會、京東、聚美優(yōu)品、云集等電商平臺為主的直營與分銷模式，線下渠道以百貨商店、超市及大賣場、化妝品專營店、單品牌店的經(jīng)銷商模式為主的全渠道布局模式。

珀萊雅擁有強大的自主生產(chǎn)能力和領先的供應鏈管理體系，也建立了多渠道協(xié)同發(fā)展模式和精細化銷售管理體系。不過，隨著企業(yè)內部與外部資源的連接越來越多，在依托全渠道的消費者接觸點的優(yōu)勢下，如何更有效的進行消費者數(shù)據(jù)的挖掘，將企業(yè)內部和外部資源更好的進行商業(yè)協(xié)同，將業(yè)務、數(shù)據(jù)實現(xiàn)一體化，讓決策與運營變得更順暢，顯得尤為重要。這也是珀萊雅與歐電云合作的基礎。

實際上，之所以這些行業(yè)領軍企業(yè)在數(shù)字化轉型中都選擇歐電云，是因為歐電云在從2015年到2017年，經(jīng)過3年時間的打磨，打造了獨特的SRP大中臺產(chǎn)品體系。

歐電云大中臺對于企業(yè)的意義

大中臺是指以人為中心，將全鏈路數(shù)據(jù)與業(yè)務鏈接在一起，同時解決企業(yè)內部與外部的社會化資源全渠道、多業(yè)態(tài)商業(yè)協(xié)同的管理平臺。它是從ERP以及中臺系統(tǒng)發(fā)展而來的，ERP圍繞財務管控為核心，大中臺面向業(yè)務的多變性，跳出傳統(tǒng)ERP軟件的管理邊界，同時解決了中臺系統(tǒng)無法滿足企業(yè)內部與外部資源有效的商業(yè)協(xié)同的問題，使企業(yè)真正做到?jīng)Q策即運營，優(yōu)化企業(yè)的決策與運營體系的實時互通等問題。

企業(yè)在以人為核心的全新運行模式下，可以合理、高效、智能化的調配企業(yè)內外部的社會化資源，在消費者需求和行為變化的時候，幫助企業(yè)快速做出決策并支撐企業(yè)的柔性拓展，提高企業(yè)的核心競爭力。

據(jù)了解，歐電云SRP大中臺在幫助企業(yè)數(shù)字化轉型過程中，主要解決了以下六大大痛點：

一、如何實時滿足消費者的個性化需求？

通過全渠道觸點洞察消費者行為。越來越多的領軍企業(yè)采用全渠道策略，然而全渠道所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)規(guī)模龐大。但是大多數(shù)企業(yè)都無法有效利用這些數(shù)據(jù)，來滿足消費者千人千面的需求。

二、如何打破信息孤島？

幫助企業(yè)內部各個部門與外部合作伙伴更快的協(xié)同響應新機遇。IT系統(tǒng)建設受制歷史局限性，先后實施的系統(tǒng)頂層設計不足，各系統(tǒng)間相互游離，形成大量信息孤島。各渠道以及供應鏈各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)碎片化嚴重，數(shù)據(jù)整合困難，難以發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢。

三、如何加強總部掌控力？

讓CEO的決策即運營，解決全渠道、多業(yè)態(tài)布局帶來的統(tǒng)一管理的低效問題。數(shù)據(jù)收集滯后，時效性差，運營決策及對市場的反應滯后，總部缺少管控各業(yè)態(tài)各分公司業(yè)務運營的渠道，掌控力不足。各分公司或系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)口徑不一致。資源調撥難，缺乏統(tǒng)一管控。資源浪費嚴重。

四、如何整合跨平臺的多種系統(tǒng)與應用？

供銷一體化降低管理與運營成本。隨著業(yè)務的發(fā)展企業(yè)采購的軟件類型越來越多，員工需要在多個系統(tǒng)間反復切換，重復提交數(shù)據(jù)進行業(yè)務操作，作業(yè)成本高，效率低下，協(xié)同困難。供銷分離，多業(yè)務系統(tǒng)獨立結算，在新零售越來越豐富的玩法下，財務核算成本高，難度大。

五、如何進行柔性拓展與營銷創(chuàng)新？

在保持當前業(yè)務正常運營的同時，通過現(xiàn)有數(shù)字化體系支持企業(yè)業(yè)務柔性拓展與營銷創(chuàng)新顯得十分重要。原有以ERP為代表的傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)架構難以適應新業(yè)務發(fā)展需求，改造成本高，性能差，易用性差。當有新的業(yè)務拓展時無法良好的適配和融合。

六、數(shù)字化如何賦能組織？

讓企業(yè)的員工與部門都能發(fā)揮最大的價值，而不是依靠管理與監(jiān)督驅動。隨著企業(yè)全渠道的布局，數(shù)據(jù)抓取與積累越來越多，單一的數(shù)據(jù)挖掘與分析只能輔助CEO等進行決策，對于企業(yè)內部的組織部門并不能直接賦能體現(xiàn)價值。企業(yè)需要將數(shù)據(jù)與業(yè)務體系打通，在數(shù)據(jù)反饋與決策的同時，各個組織部門能相應的調動相關的企業(yè)內部與外部的社會化資源來匹配，才能發(fā)揮數(shù)據(jù)的最大價值，真正的賦能組織。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 陳新生）